高科技屬于美國  不屬于中國

在這里，需要強(qiáng)調(diào)的是：高科技產(chǎn)品的認(rèn)知屬于美國，而不屬于中國。就像茶葉、絲綢、陶瓷屬于中國而不屬于美國一樣。就像可樂是屬于美國而不屬于中國（娃哈哈非?？蓸罚┮粯印＿@不是中國或者美國的企業(yè)做不做得到的問題，能不能夠做到的問題；而是消費(fèi)者心智如何認(rèn)知你的問題。心智認(rèn)知即品牌事實(shí)，認(rèn)知引導(dǎo)事實(shí)。----同樣需要說明的是，智能手機(jī)正處在鼎盛時期，今后將緩慢地逐步走向衰退。這是一種規(guī)律，是不可抗拒的；同時也表明了智能手機(jī)市場將逐步走向薄利或者說是微利化時代。千元智能手機(jī)、500元智能手機(jī)的陸續(xù)推出就是一個證明。

華為應(yīng)采取/借鑒的策略模式

如果華為真的想在智能手機(jī)市場一顯身手，那么，華為在品牌塑造過程中就應(yīng)該弱化華為電信設(shè)備制造商的身份，專注于智能手機(jī)領(lǐng)域（我想幾乎是不可能的，因?yàn)檫@是華為當(dāng)前的主業(yè)）。----當(dāng)年的英特爾芯片的成功就在于明智地舍棄了電腦存儲器業(yè)務(wù)，單一專注于芯片業(yè)務(wù)。因?yàn)橛⑻貭柟究吹搅诵酒奈磥砬熬啊?--當(dāng)年諾基亞的成功就在于明智地舍棄了以橡膠為原料的一系列橡膠產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、機(jī)械和電腦業(yè)務(wù)；專注于單一手機(jī)業(yè)務(wù)，從而成就了諾基亞“世界手機(jī)之王”的領(lǐng)導(dǎo)地位。----幾年前的香飄飄奶茶的成功就在于明智地舍棄了袋裝奶茶、即時沖泡年糕、奶茶店、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。即時損失了3000多萬。全心全意專注于單一杯裝奶茶品類，成就了香飄飄。同時用市場占有率、利潤率、品牌溢價等指標(biāo)來檢驗(yàn)香飄飄的成功。成為真正意義上主導(dǎo)品類、“稱霸武林”的強(qiáng)勢品牌。

作者認(rèn)為，華為真的想在智能手機(jī)品類市場上一較高低。那么，華為應(yīng)該學(xué)習(xí)這些優(yōu)秀企業(yè)的營銷“戰(zhàn)法”。遵循打造品牌的規(guī)律或者說是方法論。而不是一意孤行的“埋頭苦干”。華為最不需要的是跟風(fēng)，而是開創(chuàng)新的品類，主導(dǎo)市場。非常時期需要拿出非常行動；否則改變不了華為在智能手機(jī)領(lǐng)域弱勢的品牌認(rèn)知。----華為需要借鑒的是當(dāng)年英特爾芯片286、386、486、奔騰一、奔騰二，基于鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位，汰舊迎新的品牌塑造模式。----華為需要借鑒的是當(dāng)年IBMPC：AT、XP不斷升級、主導(dǎo)品類的策略模式。----華為還應(yīng)借鑒當(dāng)年諸如電腦行業(yè)：大型主機(jī)電腦（IBM）、小型電腦（DEC）、個人電腦（IBMPC）、家用個人電腦（蘋果）開創(chuàng)品類（分化）的策略模式，來制造聲望，贏取市場。而不是用“更快、更好、更薄”的這種“撓癢癢”方式來制造聲望、贏取市場！

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作者簡介：
吳春芳 品牌定位戰(zhàn)略專家，中國特勞特定位群管理者，被“品牌新聞網(wǎng)”創(chuàng)始人兼CEO葉征潮先生譽(yù)為“中國定位研究第一人”；原《鞋世界導(dǎo)刊》戰(zhàn)略版COLUMN專欄作者 。十年深潛品牌定位研究，首創(chuàng)基于定位的“非對稱性”競爭模式和品牌塑造“珍珠鏈”模式。

吳春芳，管理資源網(wǎng)專欄人物，品牌定位戰(zhàn)略專家，中國特勞特定位群管理者，原《鞋世界導(dǎo)刊》戰(zhàn)略版COLUMN專欄作者 被“品牌新聞網(wǎng)”創(chuàng)始人兼CEO葉征潮先生譽(yù)為“中國定位研究第一人“ 十年深潛品牌定位研究，首創(chuàng)基于定位的“非對稱性”競爭模式和品牌塑造“珍珠鏈”理論。

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