企業(yè)轉(zhuǎn)型要摒棄 “頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的慣性思維和應激式反應，而應當基于企業(yè)系統(tǒng)，從業(yè)務、商業(yè)模式和管理體系等三方面進行一體化設計、分步驟實施和可持續(xù)優(yōu)化。
 
任正非曾說：“什么叫成功？經(jīng)歷九死一生還能夠好好地活著，這才是真正的成功。” 任何成功都是以持續(xù)轉(zhuǎn)型為基礎。隨著全球化競爭加劇和中國經(jīng)濟增速放緩，國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，加上自身面臨著戰(zhàn)略上和管理上的嚴峻挑戰(zhàn)，因而再也不能延續(xù)過去的發(fā)展模式。戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型勢在必行，并已經(jīng)成為大多數(shù)中國企業(yè)的第一要務。
但是，成功轉(zhuǎn)型絕非易事。通過大量研究國內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)型案例，筆者發(fā)現(xiàn)，盡管很多企業(yè)都在轉(zhuǎn)型期明確了轉(zhuǎn)型方向，但只有少數(shù)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。因此，企業(yè)組織總體上呈現(xiàn)出高死亡、短壽命的特征，比如三株、三九、德隆等都以多元化失敗告終。究其原因，筆者認為最關鍵的因素是CEO和管理層對企業(yè)成長和轉(zhuǎn)型的客觀規(guī)律（包括相關哲學、科學和方法論體系）缺乏系統(tǒng)思維，導致或者是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”式的片面性變革，或者是被危機和競爭對手“牽著鼻子走”式的應激式反應。
筆者認為，成功的企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型是以成就卓越績效企業(yè)為目標，在企業(yè)級范圍內(nèi)和全生命周期過程中，重點從業(yè)務、商業(yè)模式和管理體系等三方面進行系統(tǒng)性升級、根本性重塑和戰(zhàn)略性變革。為實現(xiàn)卓越績效的目標，在業(yè)務上，要致力于核心業(yè)務的擴張和轉(zhuǎn)移，以“取勢”致遠；在商業(yè)模式上，要明晰其創(chuàng)新的時機、動力和突破點，以“明道”為本；管理體系上，要將戰(zhàn)略執(zhí)行體系嵌入戰(zhàn)略中心型組織，以“優(yōu)術”利行。一句話， CEO領導企業(yè)成功轉(zhuǎn)型之道，在于“取勢、明道、優(yōu)術”。
 
準備：認清轉(zhuǎn)型目標和范圍
企業(yè)轉(zhuǎn)型以成就卓越績效企業(yè)為目標。埃森哲卓越績效研究院認為，卓越績效企業(yè)是指按照通用的財務指標，在各個經(jīng)濟和業(yè)務周期內(nèi)，歷經(jīng)數(shù)代管理層的領導，在收入增長、贏利能力和股東總回報方面均能持續(xù)領先其同行的企業(yè)。其五大衡量指標是：盈利性——超出預期的投資回報、成長性——營業(yè)額的穩(wěn)定增長、前瞻性——高于業(yè)內(nèi)同行的未來價值、持久性——跨越經(jīng)濟/行業(yè)周期的穩(wěn)定績效以及一致性——可靠和可預測的績效。
轉(zhuǎn)型的范圍是企業(yè)級的，即整體性、跨部門、跨職能的改變，而不是局部流程或能力的改進。企業(yè)是什么？從本質(zhì)上講，企業(yè)應當是一個通過競爭為關鍵的利益相關者——顧客、雇員、股東、供應商和合作伙伴、公眾及社會共同體——創(chuàng)造價值的營利性組織。本人認為，企業(yè)是一個完整的有目的（purposeful）、有邊界（boundaries）的開放而動態(tài)的系統(tǒng)，由外而內(nèi)，企業(yè)系統(tǒng)分為下列三個層次，如圖1所示：
宏觀層次：PESTEL
宏觀層次就是宏觀環(huán)境，通常被稱為PESTEL，涵蓋了政治（political）、經(jīng)濟（economic）、社會（social）、技術（technological）、環(huán)境（environmental）和法律（legal）因素。宏觀環(huán)境因素是對長期決策有影響的一般力量。
中觀層次：“五力模型”界定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
中觀層次就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通常用邁克爾?波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理論框架來描述和分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)競爭水平，這5種力量是：買方的議價能力、供應商的議價能力、替代品的威脅、新進入者的威脅以及現(xiàn)存競爭者的競爭強度。“五力模型”是戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略制定的出發(fā)點。
微觀層次：基于商業(yè)模式運營的企業(yè)自身
微觀層次是指企業(yè)系統(tǒng)主體部分，由投入、產(chǎn)出、處理過程以及內(nèi)外界之間的控制和反饋等四大子系統(tǒng)構(gòu)成。其中，“投入”來自于人、財、物、技術、信息等外部資源市場；“產(chǎn)出”包括提供給市場及客戶的產(chǎn)品/服務，以及提供給其他利益相關者的各種價值；“處理過程”包括基于組織、流程和員工三個層面的運營體系和管理體系，分別是創(chuàng)造價值和執(zhí)行戰(zhàn)略的過程；“反饋”是系統(tǒng)各要素之間的相互刺激與反應，包括信息、資金、物資等媒介的傳遞，而“控制”承擔“管理體系”的功能，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、運營執(zhí)行以及領導力和企業(yè)文化等工作。
企業(yè)轉(zhuǎn)型應當總攬全局并面向未來，其核心在于外向性和前瞻性，即既符合外部價值，又符合長遠利益。從空間上講，企業(yè)轉(zhuǎn)型的重點范圍分別位于企業(yè)系統(tǒng)的前端——業(yè)務、下層——商業(yè)模式、上層——管理體系。從時間上講，企業(yè)轉(zhuǎn)型涵蓋企業(yè)系統(tǒng)的全生命周期，即從弱小到強大，再由盛轉(zhuǎn)衰乃至通過蛻變和復興進入下一個周期。當然，其中有若干關鍵轉(zhuǎn)型期。
 
1  取勢：業(yè)務轉(zhuǎn)型
不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時。彼得?德魯克指出，企業(yè)最高管理層的首要職責就是提出這個問題：“我們的業(yè)務是什么？”這是決定企業(yè)成敗的最重要的問題。參照麥肯錫、埃森哲等機構(gòu)的研究結(jié)論，成功的業(yè)務轉(zhuǎn)型就是“取勢”——通過不斷布局三層面業(yè)務來實現(xiàn)核心業(yè)務的擴張和轉(zhuǎn)移，即攀登和跨越S曲線，最終實現(xiàn)卓越績效——可持續(xù)的盈利性增長，如圖：
第一層面業(yè)務：核心業(yè)務
核心業(yè)務是企業(yè)利潤和現(xiàn)金流的源泉，是第二、三層面業(yè)務發(fā)展的基礎。它常常還有增長潛能，但最終將耗盡余力、走向衰退；它既可維持企業(yè)存在，直接影響近期業(yè)績，又可培育保障公司持續(xù)增長的綜合能力平臺。
這一層面的挑戰(zhàn)是如何重點扶持、健康發(fā)展核心業(yè)務，通過創(chuàng)新延長其生命周期、擴大其增長量和利潤率、提高生產(chǎn)率以及降低成本，挖掘現(xiàn)有業(yè)務的潛力，以保持和發(fā)展競爭地位。
 
第二層面業(yè)務：新興業(yè)務
新興業(yè)務是全公司的新興明星，是正在崛起的業(yè)務，具有高成長性，具有成為第一層面業(yè)務的潛力，并最終成為第一層面的替代業(yè)務。它能夠改造公司，代表現(xiàn)有業(yè)務的擴張方向或者新業(yè)務的方向；但需投入巨額資金以增加收入和市場份額，還需要時間和新的能力平臺。
這一層面的挑戰(zhàn)是在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務。
第三層面業(yè)務：種子業(yè)務
種子業(yè)務是若干未來更長遠業(yè)務選擇的機會，僅僅需要做幾個小規(guī)模的投資，并在審慎選擇中物色最優(yōu)項目，然后使其成為第二層面的新興業(yè)務，最終確保企業(yè)長期發(fā)展。它們可能比較幼小，但數(shù)量相對較多，可以跟蹤、培育、淘汰、挖掘、轉(zhuǎn)換；同時大多數(shù)項目也會因為各種原因而中途夭折，不會成為成功的新業(yè)務。
這一層面的挑戰(zhàn)是培育有發(fā)展前途項目的同時，也要無情地砍掉那些潛力越來越小的種子項目。
企業(yè)的成長實際上就是一個攀登S曲線并跨越新S曲線的過程。因此CEO要領導企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，就要踏上一條螺旋式上升的攀登和跨越之路。這一過程包括兩個關鍵階段：
第1階段  攀登S曲線，實現(xiàn)核心業(yè)務擴張
也就是說，固守和強化核心業(yè)務，并向相鄰領域擴張，在核心業(yè)務的近距離半徑之內(nèi)尋找新的經(jīng)濟增長點。核心業(yè)務擴張的關鍵議題是 “何處競爭”，即專注于一個強大的核心業(yè)務，以核心業(yè)務為基礎，沿著整合后的現(xiàn)有客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務、行業(yè)價值鏈，從各個方向和層面向周邊的相鄰領域進行一步一步的擴張，開發(fā)其最大潛力，創(chuàng)造一套可重復運用的擴張模式，實現(xiàn)企業(yè)的有機增長，并選擇適當時機不斷重新界定自己的核心業(yè)務。
第2階段  跨越S曲線，實現(xiàn)核心業(yè)務轉(zhuǎn)移
也就是說，將核心業(yè)務轉(zhuǎn)移至新興業(yè)務，比如新生行業(yè)、剝離行業(yè)或解除管制的行業(yè)，在某種程度上尋求產(chǎn)業(yè)升級，以提高在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。核心業(yè)務轉(zhuǎn)移的關鍵議題是“如何競爭”，即建立新業(yè)務必須戰(zhàn)勝兩種風險的挑戰(zhàn)：其一是市場機會和風險方面，要構(gòu)建基于價值鏈的商業(yè)模式，從而為目標客戶群體選擇、提供和傳遞獨特的價值；其二是內(nèi)部資源和能力方面，要彌補綜合能力的差距，特別是要在無形資產(chǎn)方面提高競爭力。
以IBM為例，在百年歷史中，IBM主要經(jīng)歷了三次業(yè)務轉(zhuǎn)型：第一次，電子商務轉(zhuǎn)型。 1993年郭士納臨危受命，提出了“電子商務”的戰(zhàn)略理念，這個以網(wǎng)絡為中心的模式包含硬件、軟件的信息架構(gòu)構(gòu)建和企業(yè)流程改造，使IBM實現(xiàn)由硬件廠商到“軟件+硬件”的轉(zhuǎn)型。第二次，服務轉(zhuǎn)型。2002年初，彭明盛上任，適時提出了電子商務隨需應變的戰(zhàn)略，不僅收購普華永道、剝離PC業(yè)務，還收購多家軟件公司，全面轉(zhuǎn)向服務，為客戶提供從戰(zhàn)略咨詢到解決方案的一體化服務，使IBM成功實現(xiàn)“軟件+硬件+服務”的第二次轉(zhuǎn)型。第三次轉(zhuǎn)型——“智慧地球”。2008年底，彭明盛又提出“智慧的地球”愿景，通過超級計算機和云計算將“物聯(lián)網(wǎng)”整合起來，實現(xiàn)人類社會與物理系統(tǒng)的整合，使人類能夠以更加精細和動態(tài)的方式管理生產(chǎn)和生活，從而達到“智慧”狀態(tài)。
 
2  明道：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型
自知者明。一個好的商業(yè)模式必不可少，不管它是一家新企業(yè)，還是一家老公司。比如有的企業(yè)需要發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、引領新行業(yè)發(fā)展，或在同行業(yè)打破格局、重新洗牌；還有些企業(yè)需要將新技術、產(chǎn)品和服務推向市場，或抵御低端的破壞性競爭者，以實現(xiàn)更上一層樓或跨越式發(fā)展。然而，在老牌企業(yè)中，真正像蘋果公司一樣進行商業(yè)模式創(chuàng)新的真是鳳毛麟角。蘋果公司的故事告訴我們，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新更為重要，因為真正的變革絕不局限于偉大的技術發(fā)明和商業(yè)化，還在于將新技術和卓越的商業(yè)模式相結(jié)合。成功的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型就是“明道”——通過重新思考并改變自身存在的價值與方式而實現(xiàn)徹底的、顛覆性的變革。
商業(yè)模式就是企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的路線圖——基于價值鏈的運營體系框架，它是戰(zhàn)略制定的結(jié)果、企業(yè)運營的邏輯和戰(zhàn)略執(zhí)行的藍圖，也描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。按照邁克爾?波特的觀點，戰(zhàn)略在本質(zhì)上具有統(tǒng)合性，必須統(tǒng)籌考慮需求與供給。據(jù)此，亞歷山大?奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）創(chuàng)建了商業(yè)模式畫布（Canvas）。它是一種用來描述、評估以及改變商業(yè)模式的框架和工具，分為4個方面、9項要素，如圖3所示：
①客戶界面：為誰提供？
·客戶細分（Customer Segments）：描繪一個企業(yè)想要接觸和服務的不同人群或組織；
·渠道通路（Channels）：描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細分而傳遞其價值主張；
·客戶關系（ Customer Relationships）：描繪公司與特定客戶細分群體建立的關系類型；
②提供物：提供什么？
·價值主張（Value Propositions）：描繪為特定客戶細分創(chuàng)造價值的系列產(chǎn)品和服務；
③基礎設施：如何提供？
·核心資源（Key Resources）：描繪讓商業(yè)模式有效運轉(zhuǎn)所必需的最重要資源因素；
·關鍵業(yè)務（Key Activities）：描繪為確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的最重要的活動；
·重要合作（Key Partnerships）：描述讓商業(yè)模式有效運作所需的供應商與合作網(wǎng)絡；
④財務：收益多少？成本多少？
·收入來源（ Revenue Streams）：描繪公司從每個客戶群體中獲取的現(xiàn)金收入；
·成本結(jié)構(gòu)（Cost Structure）：描繪運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。
盡管上述9要素都可以作為商業(yè)模式變化的起點，但一般將引發(fā)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的主要起點（或突破點）分為四類：資源驅(qū)動——源于現(xiàn)有基礎設施的改變；產(chǎn)品和服務驅(qū)動——源于建立新的價值主張；客戶驅(qū)動——基于客戶需求而降低獲取成本或提高便利性；財務驅(qū)動——由收入來源、定價機制或成本結(jié)構(gòu)來驅(qū)動；多中心驅(qū)動——同時由多個要素驅(qū)動。
先看財務驅(qū)動方面的案例：1958年，施樂公司發(fā)明了Xerox914型復印機——世界上第一臺普通紙復印機。針對市場定價太高的問題，施樂變出售為出租，將復印機以每月95美元出租，包括2000張免費復印紙，額外購買一張復印紙需要5美分。就這樣，客戶獲得了新設備，并開始了每月成千上萬份的復印。再舉個多中心驅(qū)動方面的例子：專業(yè)的全球建筑工具制造商喜利得（Hilti）公司抓住一個前所未有的大好機遇，使自己從產(chǎn)品型公司向服務型公司轉(zhuǎn)變，將自己的商業(yè)模式從徹底的銷售工具轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤坠ぞ吖芾矸铡Ｋ淖兞藘r值主張，從銷售工具到銷售服務，從而為客戶提高了生產(chǎn)率卻免去了維修和倉儲之憂；收入來源方面的改變，從低毛利、高庫存，到高毛利、高資產(chǎn)，按月收取工具的維護維修以及更換費用；關鍵資源與活動方面的改變，從分銷、低成本制造、研發(fā)，到強有力的直銷模式與合約管理，高效的庫存管理以及工具維修。
 
3  優(yōu)術：管理體系轉(zhuǎn)型
工欲善其事，必先利其器。一套嚴謹、實用的管理體系會有效地填補決策和成果之間的空白，而戰(zhàn)略執(zhí)行體系就是CEO手中最為有力的武器。成功的管理體系轉(zhuǎn)型就是“優(yōu)術”——通過戰(zhàn)略執(zhí)行體系的設計和實施，將其嵌入戰(zhàn)略中心型組織并打造成為核心競爭力，以兼顧戰(zhàn)略與運營，化戰(zhàn)略為績效，最終實現(xiàn)卓越績效和市場上的成功。
管理體系就是戰(zhàn)略執(zhí)行體系?；谄髽I(yè)系統(tǒng)和企業(yè)生命周期理論，戰(zhàn)略執(zhí)行體系是指專業(yè)化公司用于戰(zhàn)略制定、運營實施并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效的一整套綜合的管理框架，包括戰(zhàn)略（描述戰(zhàn)略）——過程（管理戰(zhàn)略）——績效（衡量戰(zhàn)略）三個部分，其中的“過程”又分為三個層面，即理念層面（領導力和企業(yè)文化）、行動層面（戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務預算、績效管理和工作日清），以及平臺層面（組織、流程和人力資源），如圖4所示：
管理體系轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，它以戰(zhàn)略為原點，以領導力轉(zhuǎn)型為驅(qū)動力，從夯實運營基礎到提升戰(zhàn)略高度，直至升華于企業(yè)文化認同。結(jié)合華為公司的具體經(jīng)驗，通過長期的研究和咨詢實踐，筆者總結(jié)了展開管理體系轉(zhuǎn)型之旅的7步法則。
第一步  企業(yè)戰(zhàn)略的制定
邁克爾?波特指出，最高管理層的核心任務應該是制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)的中心、CEO治理的出發(fā)點和管理體系的輸入部分。專業(yè)化企業(yè)的戰(zhàn)略制定需要按照“以終為始”的原則，從后往前看，預見到視線之外的各種可能變化，重點考慮三個關鍵議題：其一，何處競爭：主要定義客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務、行業(yè)價值鏈延伸等業(yè)務范圍；其二，如何競爭：四種通用的競爭戰(zhàn)略是總體成本最佳、產(chǎn)品領先、客戶關系和系統(tǒng)平臺；其三，何時競爭：主要指戰(zhàn)略行動的周期。戰(zhàn)略圖（strategy map）就是一種有效的戰(zhàn)略描述工具。
隨著信息產(chǎn)業(yè)的深刻革命，華為的業(yè)務范圍從電信運營商網(wǎng)絡向企業(yè)業(yè)務、消費者領域延伸，致力于為其提供ICT 解決方案、產(chǎn)品和服務。戰(zhàn)略聚焦和均衡發(fā)展是華為戰(zhàn)略的優(yōu)勢所在?？v覽華為的26年，一直堅持專業(yè)化和資源的集中投入。任正非數(shù)十年心無旁騖，只做一件事：通信制造；同時，華為善用“壓強原理”：集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術的領先和戰(zhàn)略制高點。
第二步  領導力轉(zhuǎn)型
彼得?圣吉認為，領導力就是人類組織塑造未來的能力。戰(zhàn)略與領導力是互為充分必要條件。一方面，戰(zhàn)略定義了領導者的目標和職責。領導力的目標就是從客戶端開始，將客戶期望轉(zhuǎn)變成員工行動。另一方面，業(yè)務轉(zhuǎn)型需要領導力轉(zhuǎn)型引領，領導者決定了戰(zhàn)略與執(zhí)行的成效。戰(zhàn)略與執(zhí)行是一種領導行為，只有領導才能發(fā)揮協(xié)同作用。領導力開發(fā)，包括領導力素質(zhì)模型設計，領導和管理的一體化過程，以及行動學習、團隊建設、測評中心等領導力開發(fā)方法。
自2005年始，華為與Hay合作，構(gòu)建領導力培養(yǎng)和開發(fā)體系。公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，以培養(yǎng)接班人。對領導力素質(zhì)的要求，其一，思維模式上，突出灰度思維——在黑白之間尋求平衡，不是“非白即黑”的兩極思維，也不是“白加黑”的并存思維。其二，知識結(jié)構(gòu)上，倡導“寬文化背景”，即各門類知識大雜燴，什么都懂一點。其三，品格上，強調(diào)嚴以律己、寬以待人，即堅持自我批判和寬容相結(jié)合。
第三步  運營管理及其流程的優(yōu)化
戰(zhàn)略是通過業(yè)務流程來執(zhí)行的；業(yè)務流程必須適應戰(zhàn)略，要根據(jù)戰(zhàn)略進行流程優(yōu)化。運營流程包括研發(fā)、制造、營銷、銷售和服務等價值鏈環(huán)節(jié)，這是商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心部分。戰(zhàn)略定位決定哪些運營流程是戰(zhàn)略性流程，比如，那些注重創(chuàng)新的公司會聚焦于研發(fā)流程，而在銷售流程或制造流程方面尋求“足夠好”為止。
目前，華為以市場管理（MM）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）和客戶關系管理（CRM）為主干流程，輔以財務、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業(yè)務流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT架構(gòu)。
第四步  組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與組織協(xié)同
戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。組織協(xié)同就是將公司戰(zhàn)略分解并融入到各個業(yè)務單元和職能單元，整合組織內(nèi)外不同部門的行動，以實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向協(xié)同和內(nèi)外一致。為執(zhí)行增長戰(zhàn)略，大公司一般從一維組織逐步走向多維跨國公司。比如，當多元化公司向全球發(fā)展的時候，三維結(jié)構(gòu)就出現(xiàn)了，即分為：業(yè)務單元、地理區(qū)劃、職能部門。
目前，華為采用的是三維組織結(jié)構(gòu)。全球業(yè)務單元劃分為三大運營中心(BG)，包括運營商網(wǎng)絡BG、企業(yè)業(yè)務BG、消費者BG，它們是公司的主力作戰(zhàn)部隊；地理區(qū)劃為各個區(qū)域組織——地區(qū)部，它們是前線哨所；職能部門為集團職能平臺，包括人力資源、財經(jīng)、企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略Marketing、片聯(lián)、法務、內(nèi)部審計等部門，它們在充分向前方授權(quán)的同時，加強監(jiān)管。
第五步  人力資源管理體系設計與人力資本協(xié)同
戰(zhàn)略要“落地”到人——讓戰(zhàn)略塑造員工行為，使戰(zhàn)略成為每一位員工的日常工作。人力資本協(xié)同就是通過戰(zhàn)略溝通以及將個人目標與激勵、培訓與發(fā)展同戰(zhàn)略充分掛鉤，讓所有員工都理解戰(zhàn)略，并被激勵去成功執(zhí)行戰(zhàn)略。
華為認為，人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標，因而華為廣攬人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。華為強力推行員工績效管理和任職資格管理體系，打造了一支不斷超越國內(nèi)外競爭對手的人才隊伍。華為堅持“利益共享”，與員工分享發(fā)展成果，在薪資水平上向西方公司看齊，并實行“工者有其股”的激勵制度。
第六步  計劃管理流程等管理程序的設計
企業(yè)系統(tǒng)的神經(jīng)中樞、戰(zhàn)略執(zhí)行體系的核心是計劃管理流程，其流程績效的負責人是CEO，所以，它又被通俗地稱為“CEO治理流程”。該管理程序分別沿著縱向和橫向兩個方向?qū)嵤?，縱向是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務預算、績效管理以及工作日清五個管理要素的逐層分解，橫向包括計劃、執(zhí)行以及評估和調(diào)整三個階段的循環(huán)往復。
華為采用“開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行(DSTE)”的閉環(huán)管理體系，即以戰(zhàn)略驅(qū)動業(yè)務計劃預算和績效考核的業(yè)務運作模式，以平衡計分卡為組織績效管理工具，以保證公司及各業(yè)務單元中長期戰(zhàn)略目標在年度計劃預算的落地，保證公司、組織、個人目標的一致性，使全體員工有效理解并支撐戰(zhàn)略。
第七步  企業(yè)文化建設
戰(zhàn)略與文化良性互動。組織文化應當由外部產(chǎn)生，或者說是源于戰(zhàn)略定位，然后滲透進來，讓戰(zhàn)略導向的文化塑造員工的思維和行為方式。戰(zhàn)略制定的起點是確定使命、價值觀、愿景，三者共同構(gòu)成了企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化建設，包括企業(yè)文化的評估、結(jié)構(gòu)設計以及塑造和轉(zhuǎn)型。
華為的核心價值觀以外部為導向，兼顧外部和內(nèi)部的平衡。“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個方面，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐，是一種拉力（以客戶為中心）、推力（長期堅持艱苦奮斗）與動力（以奮斗者為本）有機結(jié)合的動態(tài)均衡。
 
開始行動
在充滿變化的21世紀，每一家企業(yè)都要在富有企業(yè)家精神和有效管理之間平衡兼顧，每一位CEO都面臨著競爭和價值創(chuàng)造的嚴峻挑戰(zhàn)。為使企業(yè)獲得可持續(xù)性成功并超越競爭對手，企業(yè)從1.0時代轉(zhuǎn)型到2.0時代，再至3.0時代……永無止境而又沒有坦途，它是一個長期和艱苦的必經(jīng)之路。
要想成功地實施企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須基于企業(yè)系統(tǒng)進行系統(tǒng)思考、整體設計，然后分為“三步走”：首先是業(yè)務戰(zhàn)略布局，要通過平衡三層面業(yè)務的階梯式遞進來實現(xiàn)核心業(yè)務的擴張和轉(zhuǎn)移，以“取勢”致遠；其次是商業(yè)模式創(chuàng)新，要通過商業(yè)模式畫布重構(gòu)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的路線圖，并找到驅(qū)動變革的突破點，以“明道”為本；最后是高效管理，要通過推進戰(zhàn)略驅(qū)動、執(zhí)行到位的系統(tǒng)管理法提升企業(yè)價值，以“優(yōu)術”利行。
路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。每一次大的企業(yè)轉(zhuǎn)型都是一次脫胎換骨、破繭成蝶式的變革經(jīng)歷，企業(yè)領導者既需要智慧和力量，以洞察趨勢、聯(lián)通內(nèi)外、協(xié)同行動；又需要勇氣和意志，以逆流而上、不屈不撓、過關斬將?？傊?，通過“取勢、明道、優(yōu)術”，企業(yè)能夠提升和重塑核心競爭力，提高和延續(xù)企業(yè)系統(tǒng)的生命力，成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和基業(yè)長青，最終成就卓越績效。你還等待什么？

    王晨光，國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士。現(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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