總裁應(yīng)當(dāng)以系統(tǒng)觀認(rèn)識企業(yè)，但認(rèn)識企業(yè)通常有兩種視角：一種是從外往里看；一種是從里往外看。
二者的區(qū)別在于：前者采用的是戰(zhàn)略思維；后者采用的是運營思維。
 
FIRST公司是浙江溫州的一家中型電器制造商，歷經(jīng)近20年創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已位居國內(nèi)同行業(yè)前二十名，屬于行業(yè)中第二梯隊的領(lǐng)導(dǎo)者。2003年之前，伴隨著行業(yè)的快速發(fā)展，FIRST公司的成長軌跡也一直處于快車道，但其管理滯后于業(yè)務(wù)增長的現(xiàn)象已經(jīng)凸現(xiàn)。進(jìn)入2003年，伴隨著行業(yè)競爭加劇，FIRST公司的銷售增長率開始下降，行業(yè)排名亦有下降趨勢，大客戶要求降價的壓力加大。同時，個別產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，產(chǎn)能利用不足，質(zhì)量不合格率上升等一系列問題也時常出現(xiàn)。缺少管理程序，職能交叉不清，工作不斷延誤，管理人員整日忙于“救火”，無暇考慮公司長遠(yuǎn)大計，員工也因績效工資下降而影響了工作士氣。
面對挑戰(zhàn)和困境，臨危不懼、積極應(yīng)對是企業(yè)家的天職和個性。在2003年９月份，其創(chuàng)始人、董事長兼總裁吳先生開始謀劃企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和2004年經(jīng)營戰(zhàn)略；決定對企業(yè)作一些重大調(diào)整或變革，以進(jìn)入新一輪的發(fā)展時期。企業(yè)到底存在哪些問題，應(yīng)該如何在諸多問題中尋求切入點、突破口和優(yōu)先順序，解決問題的方法和步驟究竟又該如何定義……睿智的吳總決定集思廣益，從三個渠道對企業(yè)作一次全面診斷：請咨詢公司作一次調(diào)研并提供企業(yè)診斷報告；請各部門經(jīng)理對企業(yè)現(xiàn)狀作出分析并對未來發(fā)展作出戰(zhàn)略建議；吳總本人也要親自對企業(yè)作一番盤點和規(guī)劃。結(jié)果，通過匯總整理上述三個渠道的診斷報告，主要問題和策略大致羅列了幾十個，比如：
l 整合國際資源，實現(xiàn)低成本擴張
l 低成本、低價格、大批量、高市場占有率
l 與時俱進(jìn)，不斷進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新
l 實施人才戰(zhàn)略，提高自身素質(zhì)
l 重視企業(yè)文化建設(shè)，增強企業(yè)凝聚力和創(chuàng)造力
l 專業(yè)化經(jīng)營，規(guī)模化制造
l 引入ERP系統(tǒng)，提高企業(yè)信息化
……
面對這幾十個改革題目，吳總感到非常茫然——千頭萬緒的問題實際上在大多數(shù)企業(yè)同樣存在，如何結(jié)合企業(yè)自身實際，化繁為簡、駕簡馭繁地將上述問題進(jìn)系統(tǒng)梳理，如何從源頭入手、從關(guān)鍵環(huán)節(jié)突破，如何有重點、有步驟地制定和實施變革策略與方案呢？
通常，作為中型以上規(guī)模企業(yè)的老總，每年年底都要對企業(yè)整體作一次全面的“體檢”；通俗地說，就是要對企業(yè)及其所處的環(huán)境作一個ＣＴ，以明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會及威脅。我們認(rèn)為，吳總首先要以系統(tǒng)觀認(rèn)識企業(yè)，就是要對企業(yè)運行規(guī)律正確地把握，對企業(yè)運行狀況真實地監(jiān)控。按照我們的企業(yè)系統(tǒng)框架（如圖1：企業(yè)系統(tǒng)圖），我們對FIRST公司逐層作了一次“ＣＴ”掃描，力求簡明扼要地提出問題、發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。
我們以內(nèi)部管理為例對其進(jìn)行現(xiàn)狀分析。其結(jié)論是：
l 總體上，FIRST公司管理還處于以分散的職能級/部門級管理為主的階段，缺乏由總裁主導(dǎo)的面向全組織的企業(yè)級管理系統(tǒng)，企業(yè)未建立管理核心——全面計劃運營體系。
l 從組織的三層面上看，戰(zhàn)略層面，缺乏正式的戰(zhàn)略規(guī)劃，或未建立科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程和方法；經(jīng)營層面，經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算內(nèi)容空洞，與戰(zhàn)略、市場脫節(jié)，未形成滾動循環(huán)，可行性差；支持層面，績效目標(biāo)既未在企業(yè)和各部門之間建立紐帶，又未建立中國式的“日事日畢，日清日高”機制，使目標(biāo)和計劃形同虛設(shè)，很難落實到“每一件事、每一個人、每一天”。
同時，我們也為FIRST公司管理轉(zhuǎn)型的重點指明了方向，即在管理系統(tǒng)中，必須優(yōu)先建立由總裁領(lǐng)導(dǎo)的管理系統(tǒng)核心——計劃運營體系，而且要使戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營計劃/財務(wù)預(yù)算/績效管理/工作日清五大運營要素融為一體，最終使計劃體系在不同的組織/流程/時間維度分解，形成“PDCA”滾動循環(huán)。
為了更精確地了解FIRST公司的現(xiàn)狀，并與同行和過去進(jìn)行充分比較，在我們的幫助下FIRST公司設(shè)計了一整套的企業(yè)系統(tǒng)評估指標(biāo)體系，對企業(yè)系統(tǒng)各層面、各要素作了與行業(yè)的橫向比較，與歷史的縱向比較。應(yīng)用這套指標(biāo)體系，FIRST公司可以全面、準(zhǔn)確、動態(tài)地掌握并監(jiān)控企業(yè)的運行狀況與績效結(jié)果，并根據(jù)指標(biāo)水平進(jìn)行科學(xué)決策，做到利用外部機會、規(guī)避外部風(fēng)險、強化企業(yè)優(yōu)勢、彌補企業(yè)弱點。
2003年10月份，為迅速扭轉(zhuǎn)局面，FIRST公司吳總和董事會決定借助咨詢外腦進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型，實施一體化的戰(zhàn)略與管理變革項目。我們運用戰(zhàn)略·業(yè)務(wù)·人力資源一體化TM管理系統(tǒng)解決方案，制定了FIRST公司企業(yè)重組和管理變革方案，幫助其全面提升管理能力，如圖2：戰(zhàn)略·業(yè)務(wù)·人力資源一體化TM管理系統(tǒng)框架：
該項目歷時三個月，經(jīng)過三個階段（調(diào)研診斷、變革方案整體設(shè)計、分步實施），主要分為三部分內(nèi)容：
·戰(zhàn)略調(diào)整和改進(jìn)，包括對客戶、產(chǎn)品、渠道、區(qū)域等業(yè)務(wù)要素進(jìn)行優(yōu)化組合、提高價值鏈能力和提升員工能力等；
·業(yè)務(wù)流程設(shè)計和優(yōu)化，從制度建設(shè)上使公司的管理與運營體系程序化、標(biāo)準(zhǔn)化；
·組織和人力資源重組，包括組織扁平化、強化營銷功能、建立績效體系、減員增效等。
其后經(jīng)過一年的運籌帷幄、精心實施、持續(xù)優(yōu)化，結(jié)果，至2004年底，FIRST公司的變革成效已經(jīng)明顯顯現(xiàn)。不僅其財務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)大幅度改善，其人員素質(zhì)大大提升，最重要的是，FIRST公司克服了成長的痛苦，逐漸成熟起來。FIRST公司高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，公司變得戰(zhàn)略清晰、目標(biāo)明確、管理有序，而且員工適應(yīng)市場變化的靈活性和學(xué)習(xí)能力在持續(xù)增強，大家感到在FIRST公司的職業(yè)生涯空間日趨擴大，發(fā)展前途更有奔頭了。
為此，吳總終于緩了一口氣，臉上開始露出燦爛的微笑，但吳總并未滿足現(xiàn)狀而是志在遠(yuǎn)方，決定大干一場，調(diào)高了2005年經(jīng)營目標(biāo)，爭取公司在未來3年內(nèi)進(jìn)入行業(yè)三甲。

王晨光，國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士?，F(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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