麥肯錫?金認(rèn)為，如果沒有資本，勞動力便無所適從，如果沒有勞動力，資本也就失去了意義，而如果沒有前瞻性的天才管理，勞動力和資本都不能創(chuàng)造價(jià)值。簡單地理解這句話，我們可以得出結(jié)論，決定企業(yè)價(jià)值的因素不是單一或若干的方面，而是綜合、系統(tǒng)的方面。因此，行業(yè)冠軍應(yīng)當(dāng)從企業(yè)系統(tǒng)和成長周期中發(fā)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯。
 
1 行業(yè)冠軍的價(jià)值創(chuàng)造藍(lán)圖
    企業(yè)價(jià)值源于企業(yè)系統(tǒng)。企業(yè)系統(tǒng)是什么呢？科學(xué)管理之父弗雷德里克?泰勒（1911）指出：“在過去，人是第一位的；在將來，系統(tǒng)是第一位的。”而彼得? 德魯克（1954）則第一次從整體上認(rèn)識企業(yè)，認(rèn)為企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)本身之外，企業(yè)是通過營銷和創(chuàng)新兩項(xiàng)職能來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造顧客的目的。從本質(zhì)上講，企業(yè)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)通過競爭為關(guān)鍵的利益相關(guān)者——顧客、雇員、股東、供應(yīng)商和合作伙伴、公眾及社會共同體——創(chuàng)造價(jià)值的營利性組織。本人認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)完整的有目的（purposeful）、有邊界（boundaries）的開放而動態(tài)的系統(tǒng)，由外而內(nèi)，企業(yè)系統(tǒng)分為下列三個(gè)層次，如圖1所示。
價(jià)值創(chuàng)造的三個(gè)層次
1.宏觀層次：PESTEL
     宏觀層次就是宏觀環(huán)境，通常被稱為PESTEL，涵蓋了政治（political）、經(jīng)濟(jì)（economic）、社會（social）、技術(shù)（technological）、環(huán)境（environmental）和法律（legal）因素。宏觀環(huán)境因素是對長期決策和未來價(jià)值有影響的一般力量。
2.中觀層次：“五力模型”界定的行業(yè)結(jié)構(gòu)
    中觀層次就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通常用邁克爾?波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理論框架來描述和分析行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)競爭水平和行業(yè)價(jià)值，這5種力量是：買方的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力、替代品的威脅、新進(jìn)入者的威脅以及現(xiàn)存競爭者的競爭強(qiáng)度。“五力模型”是戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)。
3.微觀層次：基于商業(yè)模式運(yùn)營的企業(yè)自身
    微觀層次是指企業(yè)系統(tǒng)主體部分，由投入、產(chǎn)出、處理過程以及內(nèi)外界之間的控制和反饋等四大子系統(tǒng)構(gòu)成。這是企業(yè)系統(tǒng)和價(jià)值創(chuàng)造的主體部分，也明確了企業(yè)的邊界范圍。其中，“投入”來自于人、財(cái)、物、技術(shù)、信息等外部資源市場；“產(chǎn)出”包括提供給市場及客戶的產(chǎn)品/服務(wù)，以及提供給其他利益相關(guān)者的各種價(jià)值；“處理過程”包括基于組織、流程和員工三個(gè)層面的運(yùn)營體系和管理體系，分別是創(chuàng)造價(jià)值和執(zhí)行戰(zhàn)略的過程；“反饋”是系統(tǒng)各要素之間的相互刺激與反應(yīng)，包括信息、資金、物資等媒介的傳遞，而“控制”承擔(dān)“管理體系”的功能，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、運(yùn)營執(zhí)行以及領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化等工作。
    總體上，行業(yè)冠軍的企業(yè)價(jià)值取決于企業(yè)系統(tǒng)的三層面，即一是宏觀層次，即宏觀環(huán)境影響企業(yè)的長期價(jià)值；二是中觀層次，即行業(yè)結(jié)構(gòu)決定行業(yè)的平均贏利水平和贏利潛力，三是微觀層次，即競爭優(yōu)勢決定企業(yè)價(jià)值的源泉——獲利能力和資本效率。
靜態(tài)邏輯：價(jià)值創(chuàng)造的四個(gè)關(guān)鍵要素
    在上述企業(yè)系統(tǒng)主體中，承擔(dān)價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)功能的關(guān)鍵要素有四個(gè)，分別位于企業(yè)系統(tǒng)的前端——企業(yè)價(jià)值、業(yè)務(wù)定位，下層——商業(yè)模式，上層——管理體系。在價(jià)值創(chuàng)造過程中，業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式、管理體系以及企業(yè)價(jià)值分別承擔(dān)著選擇價(jià)值、提供價(jià)值、協(xié)同價(jià)值和評估價(jià)值的角色和職能，即做什么、如何做、如何做成、如何評估。
    其一，業(yè)務(wù)定位。業(yè)務(wù)定位就是定義企業(yè)價(jià)值所在，也就是戰(zhàn)略的核心——與競爭對手的差異化。企業(yè)成長的關(guān)鍵所在是擁有一個(gè)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)，以從中獲取利潤；從核心業(yè)務(wù)尋求利潤的過程中必須面對3個(gè)基本問題：一是如何定義并強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，即在核心業(yè)務(wù)或其中的部分業(yè)務(wù)中建立市場競爭力和影響力；二是如何判定從核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域衍生出最佳成長機(jī)會，即實(shí)現(xiàn)第一步后，圍繞核心業(yè)務(wù)，把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張到合理的、有助于強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)的相鄰業(yè)務(wù)；三是何時(shí)回歸核心并重新對核心業(yè)務(wù)再定義，即根據(jù)行業(yè)的變化，改變或重新界定核心業(yè)務(wù)。因此，根據(jù)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展階段和自身地位等因素，確定采取何種戰(zhàn)略——專注、擴(kuò)張或者轉(zhuǎn)型，即明確在何時(shí)、何地、同何人競爭，并對未來的市場和企業(yè)的發(fā)展有清晰的認(rèn)識。
    其二，商業(yè)模式。商業(yè)模式描述企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的核心邏輯，也就是將定位落實(shí)到價(jià)值體系和運(yùn)營體系之中，據(jù)以創(chuàng)造價(jià)值的獨(dú)到之處。其核心包括兩部分：生產(chǎn)（成本側(cè)）活動和銷售（價(jià)值側(cè)）活動。任何商業(yè)模式都是一個(gè)關(guān)于人類兩大基本活動——生產(chǎn)和銷售的故事。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型，或者業(yè)務(wù)生命周期中的價(jià)值轉(zhuǎn)移現(xiàn)象，為需求未得到滿足的客戶，部分或者全部改變商業(yè)模式的組合要素，以在核心業(yè)務(wù)的不同階段推動價(jià)值增長和尋求創(chuàng)新機(jī)會。
    其三，管理體系。管理體系聯(lián)通決策與成果，也就是為戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及核心業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效支撐和全面保障。根據(jù)不同的戰(zhàn)略和商業(yè)模式，更新領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化，調(diào)整人才管理和運(yùn)營管理，從而使企業(yè)將戰(zhàn)略與運(yùn)營緊密結(jié)合，即無論采用何種戰(zhàn)略，其執(zhí)行力均能超越競爭對手。
    其四，企業(yè)價(jià)值。企業(yè)價(jià)值決定企業(yè)存亡。企業(yè)價(jià)值源于企業(yè)運(yùn)營過程中兩個(gè)方面的活動，即在資本市場籌集資本和在生產(chǎn)要素市場運(yùn)用資本。通常，評估企業(yè)價(jià)值需要既考慮獲利能力——凈利潤的增長前景，又要關(guān)注資本效率——資產(chǎn)負(fù)債與資本密集度；兩者結(jié)合，從外部著手，落實(shí)到多年期的現(xiàn)金流量折現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)利潤。
    簡而言之，業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式和管理體系共同構(gòu)成成就行業(yè)冠軍的三大基石，形成企業(yè)價(jià)值結(jié)果的一體化驅(qū)動因素。無論任何行業(yè)，所有行業(yè)冠軍都會積極主動管理這三大要素，以使其表現(xiàn)卓越，并在市場和企業(yè)的動態(tài)發(fā)展中不斷加以平衡、整合和更新。
動態(tài)邏輯：行業(yè)冠軍的三條隱形S曲線
    由前文可知，行業(yè)冠軍持續(xù)增長之路就是“取勢”，即通過不斷布局三層面業(yè)務(wù)——核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和轉(zhuǎn)移，先后攀登和跨越S曲線，最終實(shí)現(xiàn)卓越績效——可持續(xù)的盈利性增長。這些S曲線實(shí)際上是反映企業(yè)價(jià)值的財(cái)務(wù)績效曲線，而每一條財(cái)務(wù)S曲線的驅(qū)動因素顯然是業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式和管理體系。事實(shí)上，先于財(cái)務(wù)績效曲線，存在三條隱形曲線，分別是隱形業(yè)務(wù)定位曲線、隱形商業(yè)模式曲線和隱形管理體系曲線，如圖2所示。三者的生命周期更短，在成熟度方面遠(yuǎn)快于財(cái)務(wù)曲線——在業(yè)務(wù)還未開始享受其最大程度的成功時(shí)，這些隱形曲線已經(jīng)達(dá)到頂點(diǎn)并開始下滑。
    隱形業(yè)務(wù)定位曲線：描述了行業(yè)競爭基礎(chǔ)——產(chǎn)品、能力、客戶、渠道以及地域分布等業(yè)務(wù)要素的變化。它是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，而不是財(cái)務(wù)績效曲線。即使以一項(xiàng)成功的業(yè)務(wù)來看，早在其收入達(dá)到巔峰之前，它的競爭基礎(chǔ)就已經(jīng)開始衰落。卓越績效企業(yè)能夠領(lǐng)會客戶需求變化，并據(jù)此打造下一步的行業(yè)競爭基礎(chǔ)。否則，小型而敏捷的新進(jìn)入者將取而代之。
     隱形商業(yè)模式曲線：描述了核心業(yè)務(wù)自身存在的價(jià)值與價(jià)值創(chuàng)造方式的獨(dú)特性，即定義了企業(yè)如何差異化地創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理。它是落實(shí)業(yè)務(wù)定位和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。起初，商業(yè)模式處于差異化的頂點(diǎn)位置。隨著競爭加劇和模仿者增多，為了保持價(jià)值創(chuàng)造能力的獨(dú)特性，價(jià)值重心需要在商業(yè)模式畫布的不同區(qū)域轉(zhuǎn)移，直至被新的商業(yè)模式替代。
     隱形管理體系曲線：描述由戰(zhàn)略到績效的路徑和過程。它聯(lián)通決策與成果，兼顧戰(zhàn)略與運(yùn)營，最終化戰(zhàn)略為績效，為戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及核心業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效支撐和全面保障。無論是處于增長周期，還是在轉(zhuǎn)型周期，在不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段，既需要借助不同的戰(zhàn)略方法、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，也需要提前更新高管團(tuán)隊(duì)、人才構(gòu)成和績效管理方法。例如，在快速擴(kuò)張規(guī)?；蛘邌有聵I(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)一般需要大量的人才，其數(shù)量要足以抵擋模仿者和競爭對手。
    我們從圖中可以發(fā)現(xiàn)和揭示價(jià)值創(chuàng)造周期及其成因，因而可以被稱作“價(jià)值創(chuàng)造圖”。大多數(shù)價(jià)值創(chuàng)造方法只定義了“什么”，而沒有指出“如何實(shí)現(xiàn)”，即只關(guān)注期望輸出的價(jià)值結(jié)果。比如，客戶價(jià)值只是是要滿足客戶需求，描述在某個(gè)特定市場的競爭，但它沒有指出如何去實(shí)現(xiàn)。一份完整的價(jià)值創(chuàng)圖應(yīng)該既定義“什么”，也指出“如何做”，以表明期望達(dá)成的結(jié)果和驅(qū)動結(jié)果的因素。公司價(jià)值創(chuàng)造圖必須以某種形式回答以下問題：
·我們的長期、中期和短期財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？
·我們將為哪些客戶和市場提供什么與眾不同的價(jià)值主張?
·哪些關(guān)鍵資源、流程、能力和贏利模式幫助我們創(chuàng)造并傳遞價(jià)值，以取得競爭優(yōu)勢？
·成功實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造過程需要哪些人力資本，并在組織結(jié)構(gòu)、管理團(tuán)隊(duì)和IT上做出哪些準(zhǔn)備?
    價(jià)值創(chuàng)造圖通過具有因果關(guān)系鏈接的四條S曲線，描述了組織為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值的方式和過程，提供了一個(gè)綜合的、有邏輯的描述、執(zhí)行價(jià)值創(chuàng)造的框架。這個(gè)因果關(guān)系鏈從公司的長期財(cái)務(wù)目標(biāo)開始，然后連到業(yè)務(wù)定位，在接下來是商業(yè)模式，最后是持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造的源泉——所需要的領(lǐng)導(dǎo)力、人員、技術(shù)以及組織環(huán)境和文化等管理體系要素。換而言之，提高管理體系的協(xié)同和創(chuàng)新力量將促進(jìn)和改善商業(yè)模式績效，進(jìn)而驅(qū)動客戶和股東成功。
    不言而喻，無論是增長受挫，還是轉(zhuǎn)型失利，甚至是盡管增長成功但卻轉(zhuǎn)型失敗，其最重要的原因是管理層缺乏對隱形曲線的洞察力，因種種原因，或者一直視而不見而忽略它們，或者因視力所限而不能看清其本來面目，導(dǎo)致他們不能及時(shí)做出調(diào)整和創(chuàng)新的決策，或者決策錯(cuò)誤。等到最高管理層開始注意到它們并采取有效的行動到時(shí)候，已經(jīng)為時(shí)過晚。此時(shí)，核心業(yè)務(wù)衰敗已成必然，新興業(yè)務(wù)還無起色，也回天無力。所以說，為實(shí)現(xiàn)持續(xù)的價(jià)值增長和基業(yè)長青，最高管理層需要對業(yè)務(wù)定位、商業(yè)模式和管理體系這三大高績效驅(qū)動力同時(shí)兼顧、精準(zhǔn)駕馭，做到高瞻遠(yuǎn)矚、未雨綢繆、以變應(yīng)變。
 
2 價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略舉措
    在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中，從決策順序看，一般是從業(yè)務(wù)定位到商業(yè)模式、再到管理體系。其中，企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造直接源于業(yè)務(wù)定位和商業(yè)模式。業(yè)務(wù)定位決定了企業(yè)價(jià)值的目的、內(nèi)容和內(nèi)涵，商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)價(jià)值的手段、形式和外延。此外，管理體系在價(jià)值創(chuàng)造中起著協(xié)同和管理主體的作用。
    上述價(jià)值創(chuàng)造通常蘊(yùn)含于企業(yè)所聚焦的一個(gè)核心業(yè)務(wù)；但是，行業(yè)的平均生命周期僅僅為15-20年，因此行業(yè)冠軍實(shí)際上要突破行業(yè)興衰的局限性，通過不斷布局三層面業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)連續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造。這就涉及到價(jià)值創(chuàng)造的兩個(gè)階段，即攀登S曲線階段（價(jià)值增長階段）和跨越S曲線階段（價(jià)值轉(zhuǎn)型階段）。所以說，價(jià)值從現(xiàn)在到未來的變化，實(shí)際上分為兩個(gè)維度，其一是按照與現(xiàn)有商業(yè)模式的偏離程度，分為從舊模式到新模式；其二是按照與現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的偏離程度，分為從新業(yè)務(wù)到舊業(yè)務(wù)。這樣，組成了一個(gè)價(jià)值增長和轉(zhuǎn)型矩陣，如圖3所示。據(jù)此，將企業(yè)價(jià)值增長和轉(zhuǎn)型分為四種可供選擇的方向：核心業(yè)務(wù)專注、核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張、核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移和商業(yè)模式發(fā)展。
    從圖中進(jìn)一步理解可知，價(jià)值創(chuàng)造實(shí)際上包括兩個(gè)方向，一是從橫向看核心業(yè)務(wù)的攀登和跨越，即從現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長，到向新核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型；二是從縱向看商業(yè)模式的量變和質(zhì)變，即從針對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式發(fā)展，到針對新核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。以下按照價(jià)值創(chuàng)造的一般邏輯，初步解析價(jià)值增長和轉(zhuǎn)型的一般措施：
業(yè)務(wù)定位
    從核心業(yè)務(wù)的角度看價(jià)值增長和轉(zhuǎn)型方向，業(yè)務(wù)定位分為兩個(gè)階段：攀登S曲線——現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的專注（1）和通過商業(yè)模式發(fā)展而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變（3）；跨越S曲線——核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張（2）和核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移（4）。在核心業(yè)務(wù)的不同階段，結(jié)合自身相對地位，通過實(shí)施不同的業(yè)務(wù)定位重點(diǎn)——專注、擴(kuò)張和轉(zhuǎn)移，而實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的增長和轉(zhuǎn)型之路。
1.  核心業(yè)務(wù)專注
    核心業(yè)務(wù)專注就是市場滲透，擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中的銷售量，比如通過提高市場份額和增加產(chǎn)品的使用。其關(guān)鍵舉措就是通過對核心業(yè)務(wù)再投資而進(jìn)行運(yùn)營創(chuàng)新，以提高競爭優(yōu)勢——提高差異性或者降低成本。例如，聯(lián)想集團(tuán)在多元化受挫后，通過回歸并專注于核心而重新開始了價(jià)值增長。
2.  核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張
    核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張包括兩個(gè)路徑：市場開發(fā)——為現(xiàn)有產(chǎn)品找到和開發(fā)新市場；產(chǎn)品開發(fā)——向現(xiàn)有市場提供經(jīng)過改良的或新的產(chǎn)品。具體講，就是以核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，沿著整合后的現(xiàn)有客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務(wù)、行業(yè)價(jià)值鏈，從各個(gè)方向和層面向周邊的相鄰領(lǐng)域進(jìn)行一步一步的擴(kuò)張，開發(fā)其最大潛力，創(chuàng)造一套可重復(fù)運(yùn)用的擴(kuò)張模式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有機(jī)增長。此時(shí)，往往需要改變業(yè)務(wù)邊界，并將資源轉(zhuǎn)移到新的業(yè)務(wù)實(shí)體。再比如，聯(lián)想集團(tuán)通過“蛇吞象”式的收購——將IBM的ThinkPad品牌收入囊中，開始了國際化擴(kuò)張的新征程。
3.核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移
    核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移就是建立現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場之外的新業(yè)務(wù)，比如新生行業(yè)、剝離行業(yè)或解除管制的行業(yè)，在某種程度上尋求產(chǎn)業(yè)升級，以提高在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。此時(shí)，業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入衰退期，往往需要通過發(fā)掘隱性資產(chǎn)進(jìn)行漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型，采用全新的商業(yè)模式去創(chuàng)造全新的核心業(yè)務(wù)。例如，從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型。值得注意的是，盡可能的不要進(jìn)入陌生的市場或者靠大舉并購轉(zhuǎn)型。
最佳實(shí)踐：星巴克( Starbucks)的業(yè)務(wù)定位之路
    星巴克在20世紀(jì)70年代于西雅圖開始了它的創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)，它是作為咖啡零售商向當(dāng)?shù)乜Х葠酆谜咄其N新鮮咖啡豆的場所。到了2000年，新任的星巴克首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨（Howard Schultz)開始實(shí)現(xiàn)他于1982年到星巴克時(shí)就意識到的為顧客直接提供美味咖啡還存在未被滿足的市場的夢想，這就形成了星巴克的市場滲透戰(zhàn)略，它幫助公司在西雅圖獲得了忠誠顧客的基礎(chǔ)。市場發(fā)展戰(zhàn)略是星巴克的下一個(gè)步驟，公司將在西雅圖運(yùn)行成功的模式應(yīng)用到太平洋西北部的其他城市，然后穿越北美洲，最后覆蓋全球。一旦公司將自己定義為全球上千個(gè)城市的咖啡提供者，星巴克就會通過向顧客提供新品包括CD和JOE的時(shí)尚雜志，實(shí)施產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略來增加顧客的數(shù)量。最后，星巴克在雜貨商的走廊里開始銷售Frappuccino瓶裝飲料、星巴克冰淇淋和Tazo茶。
商業(yè)模式
    從商業(yè)模式的角度看價(jià)值增長和轉(zhuǎn)型方向，商業(yè)模式創(chuàng)新分為兩個(gè)階段：針對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式發(fā)展（3）階段和針對新興核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型（4）階段。在核心業(yè)務(wù)的不同階段，通過部分或者全部改變商業(yè)模式的組合要素，來實(shí)現(xiàn)推動價(jià)值增長或者尋求創(chuàng)新機(jī)會。
4.商業(yè)模式發(fā)展
    商業(yè)模式發(fā)展就是通過重新思考并改變自身存在的價(jià)值與方式而實(shí)現(xiàn)對核心業(yè)務(wù)的徹底的、顛覆性的變革。此時(shí)，往往通過更好的商業(yè)模式滿足現(xiàn)有核心客戶的需求，從而與現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)正面交鋒或形成互補(bǔ)。比如，亞馬遜的網(wǎng)上書店對實(shí)體零售書店形成強(qiáng)大的沖擊；海爾集團(tuán)為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費(fèi)者需求變化，通過不斷拓展電子商務(wù)，使網(wǎng)上銷售較傳統(tǒng)家電渠道銷售的比重越來越大。
    一般地，在核心業(yè)務(wù)增長的不同階段，企業(yè)價(jià)值的重點(diǎn)在商業(yè)模式的不同區(qū)域轉(zhuǎn)移，從價(jià)值主張區(qū)域轉(zhuǎn)移至客戶區(qū)域，再轉(zhuǎn)移至基礎(chǔ)設(shè)施區(qū)域。與此對應(yīng)，價(jià)值定位也從“產(chǎn)品領(lǐng)先”轉(zhuǎn)移至“客戶親近”，再轉(zhuǎn)移至“運(yùn)營卓越”。
5.商業(yè)模式轉(zhuǎn)型
    商業(yè)模式轉(zhuǎn)型就是通過創(chuàng)造全新的商業(yè)模式創(chuàng)造全新的核心業(yè)務(wù)，以尋求和實(shí)現(xiàn)新的突破性增長?？蛻艉拖M(fèi)者總會分為兩類：一類更看重價(jià)值，另一類更看重價(jià)格（成本）。與此相對應(yīng)，行業(yè)與市場上，存在兩大類商業(yè)模式：復(fù)雜系統(tǒng)模式和規(guī)模運(yùn)營模式。復(fù)雜系統(tǒng)模式以大型企業(yè)為主要客戶，進(jìn)行咨詢式銷售，并將客戶作為稀缺資源，以基于不同技術(shù)架構(gòu)的定制化的解決方案為競爭優(yōu)勢，這類公司包括IBM、華為、波音、高盛、埃森哲和SAP等；而規(guī)模運(yùn)營模式以消費(fèi)者為導(dǎo)向，為滿足大眾市場的普通需求提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，并將大規(guī)模定制化的生產(chǎn)方式和技術(shù)為稀缺資源，以品牌和生產(chǎn)技術(shù)為競爭優(yōu)勢，這類公司包括蘋果、微軟、寶潔、Google、百度、亞馬遜和西南航空公司等。二者是截然相反的價(jià)值創(chuàng)造方式，在價(jià)值鏈的每一個(gè)階段都有明顯差別。
    一般地，在原有核心業(yè)務(wù)向更高級的核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，總是由規(guī)模運(yùn)營模式主導(dǎo)向復(fù)雜系統(tǒng)模式主導(dǎo)轉(zhuǎn)型。這是因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)生命周期中，兩類商業(yè)模式互相演進(jìn)的一般規(guī)律是，先是復(fù)雜系統(tǒng)模式通過解決方案創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)，然后規(guī)模運(yùn)營模式將其變?yōu)榇蟊娀唐凡⒅饾u占了上風(fēng)，最終復(fù)雜系統(tǒng)模式再利用所有成果創(chuàng)造下一代更為復(fù)雜的新核心業(yè)務(wù)。
    總體上，因?yàn)榭傆衅脙r(jià)值或者偏好價(jià)格的客戶和消費(fèi)者，所以兩種商業(yè)模式都有生存和發(fā)展的空間。至于空間大小，不僅取決于行業(yè)及其發(fā)展階段，也取決于客戶和消費(fèi)者的偏好程度各異，還取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和競爭優(yōu)勢不同。
管理體系
    管理體系聯(lián)通決策與成果，將戰(zhàn)略與運(yùn)營緊密結(jié)合，是用于戰(zhàn)略制定、運(yùn)營實(shí)施并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效的一整套綜合的管理框架，包括戰(zhàn)略（描述戰(zhàn)略）——執(zhí)行（管理戰(zhàn)略）——績效（衡量戰(zhàn)略）三個(gè)部分，其中的“執(zhí)行”又分為三個(gè)層面，即理念層面（領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化）、行動層面（戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、績效管理和工作日清），以及平臺層面（組織、流程和人力資源）。
    為支持價(jià)值增長和轉(zhuǎn)型方向的實(shí)現(xiàn)，有效協(xié)同和管理價(jià)值創(chuàng)造，同時(shí)為戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及核心業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效支撐和全面保障，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型，管理體系的構(gòu)建也要分為兩種類型：針對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的管理體系和針對新興核心業(yè)務(wù)的管理體系。
1.核心業(yè)務(wù)的管理體系
戰(zhàn)略定位。為了明晰企業(yè)從事何種業(yè)務(wù)、為何從事這種業(yè)務(wù)以及如何最有效地開展競爭，戰(zhàn)略制定需要考慮三個(gè)關(guān)鍵議題：其一，何處競爭：通常以核心業(yè)務(wù)的專注、擴(kuò)張或轉(zhuǎn)移為戰(zhàn)略定位主題，并在不同的階段定義客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及服務(wù)、行業(yè)價(jià)值鏈延伸等業(yè)務(wù)范圍；其二，如何競爭：分別在不同的階段選擇不同的競爭戰(zhàn)略，四種通用的競爭戰(zhàn)略分別是運(yùn)營卓越、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶親近和多邊平臺；其三，何時(shí)競爭：主要指戰(zhàn)略行動的周期。
戰(zhàn)略執(zhí)行。其一，理念層面，大多數(shù)時(shí)候需要的是強(qiáng)有力的經(jīng)營管理者。因?yàn)槠髽I(yè)的主要矛盾是建立市場競爭優(yōu)勢和管理基礎(chǔ)架構(gòu)，CEO應(yīng)當(dāng)側(cè)重于戰(zhàn)略型的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)：創(chuàng)造并分享共同愿景，培養(yǎng)管理人才，明確并傳播企業(yè)文化。其二，行動層面，在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算方面，核心業(yè)務(wù)的計(jì)劃側(cè)重于維護(hù)和發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)，增加其利潤率，以年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算為載體。其三，平臺層面，在組織方面，核心業(yè)務(wù)偏愛大規(guī)模組織、集中經(jīng)營和多層次的管理隊(duì)伍；在人力資源方面，核心業(yè)務(wù)選拔營運(yùn)型人才，根據(jù)短期業(yè)績給予合理獎(jiǎng)罰。
績效管理。核心業(yè)務(wù)側(cè)重于短期財(cái)務(wù)業(yè)績和現(xiàn)金流，以利潤、現(xiàn)金流、成本、生產(chǎn)效率和投資資本回收為績效指標(biāo)。
2.新興業(yè)務(wù)的管理體系
戰(zhàn)略定位。作為行業(yè)的領(lǐng)先者，其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略可能基于兩個(gè)原因：一是從核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張到一定時(shí)機(jī)，需要重新定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，以確保核心業(yè)務(wù)的唯一性、投資和管理重心的可持續(xù)性；二是某些行業(yè)的整個(gè)核心業(yè)務(wù)市場出現(xiàn)衰退，需要進(jìn)入新生行業(yè)、剝離行業(yè)或剛剛解除管制的行業(yè)。因此，新興業(yè)務(wù)的方向既可能來自于從核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略執(zhí)行到一定程度時(shí)的重新定義核心業(yè)務(wù)；也可能來自于對全新興業(yè)務(wù)模式的探尋和追求。選擇新興業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：一是新興業(yè)務(wù)要與核心業(yè)務(wù)有高關(guān)聯(lián)度（協(xié)同效應(yīng)），即從客戶、競爭者、成本結(jié)構(gòu)、渠道、綜合能力等五方面衡量新老業(yè)務(wù)之間的相似程度（產(chǎn)業(yè)距離），以評價(jià)二者之間的協(xié)同效應(yīng)和借勢程度；二是要有足夠的盈利規(guī)模（最大利潤池）；三是自身要有可能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
戰(zhàn)略執(zhí)行。其一，理念層面，新興業(yè)務(wù)需要的是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家。因?yàn)槠髽I(yè)的主要矛盾是發(fā)展市場和產(chǎn)品，建立運(yùn)營體系，創(chuàng)業(yè)者注重運(yùn)營型的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，也就是越來越強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，需要定期開會以溝通和督導(dǎo)工作，還要自覺地幫助員工提高工作技能，其具體要求是：積極進(jìn)取，獨(dú)立思考，富有創(chuàng)造欲望；重視創(chuàng)業(yè)機(jī)會，敢于冒險(xiǎn)，像企業(yè)所有者和投資者那樣思考，愿意為明日的收獲而犧牲個(gè)人利益；對于不確定性和變化應(yīng)對自如，慣于抓大放小，有市場營銷方面的經(jīng)驗(yàn)；集中于增加收入，并迅速建立一支隊(duì)伍；有主人翁意識，需要賦予一定的行動自主權(quán)。其二，行動層面，在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算方面，新興業(yè)務(wù)計(jì)劃側(cè)重于新興業(yè)務(wù)建立及其所需的資源規(guī)劃，常以歷時(shí)3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃為載體，其內(nèi)容包括：未來的內(nèi)外部條件假設(shè)、業(yè)務(wù)模式建立、綜合能力培養(yǎng)、投資與增員等項(xiàng)目的資源需求以及應(yīng)急計(jì)劃。其三，平臺層面，在組織方面，新興業(yè)務(wù)必須建立小單元，分散經(jīng)營，將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)下放到基層，其重點(diǎn)是創(chuàng)建小團(tuán)體并使之串聯(lián)起來；在人力資源方面，新興業(yè)務(wù)選聘創(chuàng)業(yè)型人才，并采取以下方式激勵(lì)員工：提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會和平臺；提供主人翁地位和行動自主權(quán)；提供通過獎(jiǎng)金不封頂和入股的方式制造個(gè)人財(cái)富的機(jī)會；提供緊急就業(yè)渠道，即在新興業(yè)務(wù)由于不可控制因素失敗時(shí)，可以馬上得到就業(yè)機(jī)會補(bǔ)償。
績效管理。新興業(yè)務(wù)側(cè)重于長期增長和資本利用率，其績效指標(biāo)為：銷售收入、市場份額、新客戶開發(fā)數(shù)、利潤、資本投資效率和預(yù)期凈現(xiàn)值。
簡而言之，最重要的是要在三個(gè)不同層面的業(yè)務(wù)中實(shí)行不同的管理體系，切忌對不同的業(yè)務(wù)層面采取一套統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，因?yàn)樗鼈兊墓芾硇枨蟛煌?，要尊重而不是抹殺區(qū)別。否則，用在核心業(yè)務(wù)中行之有效的企業(yè)文化和管理方式來迫使新興業(yè)務(wù)受制就范，無異于最快速地扼殺一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，畢竟二者水火難容。
   
3 行業(yè)冠軍價(jià)值創(chuàng)造的最佳實(shí)踐：PE的視角
    1939年的冬天，9歲的沃倫 巴菲特在院子里玩雪。他把少量的積雪鏟到一塊，揉成一個(gè)雪球，然后把它放在地上慢慢滾動，雪球越滾越大……從此，巴菲特再也沒有停下腳步，目光投向白雪皚皚的整個(gè)世界。后來，成為股神和世界首富的巴菲特用一句話總結(jié)了他的價(jià)值投資人生，說道：“人生就像滾雪球，最重要的是發(fā)現(xiàn)很濕的雪和很長的坡。” 這一投資理念也適用于我們的一體化價(jià)值驅(qū)動因素理論。如果“企業(yè)價(jià)值”用雪球的大小來衡量，那么“業(yè)務(wù)定位”就象征雪地或者坡道；“商業(yè)模式”就比喻滾雪球的方向和方法，比如可以從高處向低處、低處向高處或者從中間任何一個(gè)地點(diǎn)開始，還可以選擇依靠自己、還是別人，或者人工、還是設(shè)備，等等；“管理體系”就代表投入的領(lǐng)導(dǎo)力量、人力資源、組織規(guī)模以及運(yùn)營模式等等。
    中小企業(yè)面臨銀行貸款難、上市更難、發(fā)債難上加難的困境。作為銀行、股票、債券等傳統(tǒng)融資渠道以外的一股新生力量和發(fā)展最快的金融機(jī)構(gòu)，股權(quán)投資基金（private equity，PE）日益成為中國中小企業(yè)融資的一個(gè)重要渠道。PE是指以非上市企業(yè)的股權(quán)為主要投資對象的私募基金，主要有三類：創(chuàng)業(yè)投資基金、發(fā)展投資基金和收購基金。過去幾年的數(shù)據(jù)表明，中國企業(yè)向PE融資的金額已經(jīng)超過企業(yè)公開發(fā)行上市（IPO）的規(guī)模。因此，如何成功向PE融資，已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)家，特別是中小企業(yè)家必備的能力。
PE是如何看待企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和選擇投資對象的呢？實(shí)際上PE依靠我們所說的價(jià)值創(chuàng)造三要素來評估企業(yè)價(jià)值和選擇投資企業(yè)。PE投資一個(gè)企業(yè)，選擇標(biāo)準(zhǔn)主要有三個(gè)：一是業(yè)務(wù)定位——主要看行業(yè)與市場；二是商業(yè)模式——主要看價(jià)值主張與盈利模式；三是管理體系——主要看核心企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)。通俗來講，PE關(guān)注這個(gè)企業(yè)是做什么的、怎么做的、誰在做，或者說是看企業(yè)的天時(shí)、地利、人和。下面，我們以摩根士丹利投資中國動向?yàn)槔?，探?/span>PE是如何憑借價(jià)值理論選擇投資對象的。
行業(yè)與市場
    PE的一個(gè)重要投資理念是“先選賽道，再選選手”，即只關(guān)注自己熟悉的行業(yè)（賽道），然后在行業(yè)內(nèi)選擇優(yōu)秀的企業(yè)（選手）進(jìn)行投資。否則，只要不是自己熟悉的、專注投資的行業(yè)，企業(yè)再優(yōu)秀，那些PE連看都不看，更談不上投資了。同時(shí)，PE所投企業(yè)的市場一般要符合兩個(gè)特點(diǎn)：第一，市場容量足夠大。處于過時(shí)市場的企業(yè)是沒有市場容量的，PE不會投資；通常處在一個(gè)垂直或者細(xì)分市場里面的企業(yè)是市場容量有限的，被PE俗稱作“做不到的企業(yè)”，PE也是不會投的。近幾年，中國PE投資的重點(diǎn)行業(yè)分別是：金融、生物技術(shù)/醫(yī)療健康、互聯(lián)網(wǎng)、連鎖及零售、清潔技術(shù)和機(jī)械制造等等，它們顯然都符合這個(gè)特點(diǎn)。第二，客戶最好小而眾。每一個(gè)客戶，哪怕是第一大客戶，為企業(yè)帶來的銷售收入和利潤占整個(gè)企業(yè)總額的比重很小，就沒有重大客戶依賴，其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)就小得多。否則，如果客戶依賴某一個(gè)或者某幾個(gè)客戶，企業(yè)就面臨著很大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，也不利于PE投資退出。
商業(yè)模式
    PE評判企業(yè)商業(yè)模式，要看商業(yè)模式的創(chuàng)新性。創(chuàng)造全新商業(yè)模式的企業(yè)是鳳毛麟角；絕大多數(shù)企業(yè)是在商業(yè)模式畫布的重點(diǎn)或局部區(qū)域進(jìn)行創(chuàng)新，比如在價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源或者關(guān)鍵流程的某一方面有所創(chuàng)新。PE對商業(yè)模式的主要評估標(biāo)準(zhǔn)是：第一，獨(dú)特清晰的價(jià)值主張，即是否以適當(dāng)?shù)南鄬r(jià)格為選定的客戶提供獨(dú)特的價(jià)值，比如奔馳代表尊貴，寶馬代表駕駛快感，沃爾沃代表安全等等。第二，適合的贏利模式，即根據(jù)自身定位和所處的行業(yè)選擇適合自身的贏利模式。例如，剃須刀生產(chǎn)商吉列公司采用“刀柄虧錢+刀片賺錢”的贏利模式，因?yàn)榈侗m然低價(jià)但卻鎖定了客戶，刀片是易耗品，顧客需要重復(fù)購買。第三，可控制的關(guān)鍵資源。對企業(yè)而言，人員、技術(shù)、產(chǎn)品及服務(wù)、設(shè)備、信息、渠道、合作伙伴、品牌等所有資源并不是同等重要的，只有對關(guān)鍵資源加以控制，才能確保商業(yè)模式的可行性和可復(fù)制性。第四，匹配的關(guān)鍵流程。關(guān)鍵流程覆蓋企業(yè)的各個(gè)層面，包括人力資源、計(jì)劃和預(yù)算管理、研發(fā)與設(shè)計(jì)、內(nèi)控制度等，因企業(yè)而異，但一定要與企業(yè)的價(jià)值定位、贏利模式和關(guān)鍵資源相匹配，以確保商業(yè)模式具有可重復(fù)性和可擴(kuò)張性。
管理團(tuán)隊(duì)
    風(fēng)險(xiǎn)投資之父多利奧特曾經(jīng)說過：“我更傾向于一個(gè)一流的團(tuán)隊(duì)有一個(gè)二流的項(xiàng)目，而不是一個(gè)二流的團(tuán)隊(duì)有一流的項(xiàng)目。”PE主要從三個(gè)層面來衡量一個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)：第一，企業(yè)股東，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)簡單清晰、股東資源互補(bǔ)、存在一個(gè)核心股東、股東之間信任合作等；第二，核心企業(yè)家素質(zhì)，包括熱愛、專注、堅(jiān)持、節(jié)約、分享和學(xué)習(xí)等；第三，技能互補(bǔ)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。
最佳實(shí)踐：摩根士丹利投資中國動向
    2006年，摩根士丹利投資中國動向（意大利運(yùn)動品牌Kappa在中國大陸及澳門地區(qū)的永久所有者）的時(shí)候，對中國動向的行業(yè)與市場、商業(yè)模式和管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了全面評估。
1.   行業(yè)與市場
    中國動向?qū)儆谶\(yùn)動服裝行業(yè)。據(jù)業(yè)內(nèi)專家測算，當(dāng)時(shí)中國運(yùn)動服裝市場以30%左右的速度高速增長。而且，隨著社會競爭加劇，生活、工作和學(xué)習(xí)壓力加大，人們會花更多的時(shí)間和金錢去休閑和運(yùn)動。另外，摩根士丹利也非?？春?/span>2008年奧運(yùn)會的利好商機(jī)。從2002年進(jìn)入中國到2005年，Kappa品牌市場份額已升至第5名，僅次于耐克、阿迪達(dá)斯、李寧體育和安踏。
2.   商業(yè)模式
    未來中國動向的快速發(fā)展取決于它的商業(yè)模式。從下表可以看出，中國動向走的是差異化之路，具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。   
    中國動向的管理團(tuán)隊(duì)具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和出色的工作業(yè)績。公司創(chuàng)始人、董事長陳義紅是李寧體育的元老，曾任李寧公司總裁，其持股比例僅次于李寧家族。公司總經(jīng)理秦大中有著十幾年的體育用品從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾負(fù)責(zé)李寧體育的規(guī)劃、國際業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)監(jiān)控。
    最終，隨著2007年中國動向在香港的上市，企業(yè)與資本獲得雙贏，也都獲得了豐厚的回報(bào)。摩根士丹利大約3億港元的投資，獲得了將近47億港元的投資回報(bào)，投資回報(bào)率超過15倍。同時(shí)，中國動向的市值也達(dá)到了226億港元，融資約54億，陳義紅的身價(jià)也在兩年之內(nèi)由幾千萬人民幣狂升到180億港元，被媒體稱作“閃電創(chuàng)富高手”。

 

王晨光，國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士?，F(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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