僅僅20余年，從一家小微企業(yè)成長為世界500強(qiáng)，為什么僅僅是華為呢？筆者關(guān)注和研究華為近20年，一直試圖透視低調(diào)、神秘的任正非和華為，還原一個(gè)卓越企業(yè)的本來面目，以期探求華為的成功之道和管理邏輯。本文圍繞由任正非首創(chuàng)并付諸實(shí)踐的“灰度管理”這一中心，首先探討其管理哲學(xué)——灰度哲學(xué)，然后對照國際通用的卓越績效準(zhǔn)則，最后解析華為特色的管理體系要素和具體方法論。
 
一、華為的灰度哲學(xué) 
毫無疑問，任何一家企業(yè)的成功都是其管理哲學(xué)的成功；任何一家企業(yè)的興衰邏輯，與其領(lǐng)導(dǎo)人的思維模式密切相關(guān)。華為也毫不例外。究竟什么才是華為的企業(yè)管理哲學(xué)之根？筆者認(rèn)為，是灰度哲學(xué)?；叶日軐W(xué)，是華為管理思想和實(shí)踐的根本方法，是其哲學(xué)層面的管理方法論，是任正非和華為的價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)、管理理念的精神實(shí)質(zhì)。任正非講過：“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。”  
從本質(zhì)上講，灰度哲學(xué)是正確反映客觀世界和現(xiàn)實(shí)情況的思維模式。從字面意義上，灰度既不是黑，也不是白；既不是對，也不是錯(cuò)；既不是好，也不是壞，是一種融合體，不走極端?；叶人季S既不是“非白即黑”的反向思維，也不是“白加黑”的并存思維，而是“白黑融合”的和合思維。任正非曾經(jīng)說過：“在變革中，任何黑的、白的觀點(diǎn)都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的，或白的，我們需要的是灰色的觀點(diǎn)，在黑白之間尋求平衡。” 
灰度哲學(xué)符合事物普遍聯(lián)系和永恒發(fā)展的客觀規(guī)律。一方面，從聯(lián)系的觀點(diǎn)看，灰度是事物存在的一種狀態(tài)，也是事物發(fā)展的一種結(jié)果。任正非說：“合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的因素，在一段時(shí)間內(nèi)的和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。”另一方面，從發(fā)展和變化的視角看，灰度是事物未來的預(yù)期目標(biāo)和執(zhí)行過程。就目標(biāo)而言，“一個(gè)清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。”就過程而言，“方向是堅(jiān)定不移的，但并不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時(shí)段中來說，還會畫一個(gè)圈，但是我們離得遠(yuǎn)一些，或粗一些看，它的方向仍是緊緊地指著前方。” 
進(jìn)一步講，均衡是灰度哲學(xué)的最高表現(xiàn)形態(tài)。“均衡——失衡——再均衡……”是企業(yè)發(fā)展的循環(huán)往復(fù)過程和趨勢。均衡是為了避免組織體系的崩潰；打破均衡，又是為了防止組織“靜悄悄地死去”。有時(shí)表現(xiàn)得激進(jìn)，目的在于打破均衡；有時(shí)表現(xiàn)得穩(wěn)健，目的在于推進(jìn)均衡。
當(dāng)然，灰度哲學(xué)也不是普遍真理和萬能鑰匙，自有其適用范圍。華為20多年的實(shí)踐證明，灰度哲學(xué)要對癥下藥，“黑白分明”也能夠?qū)μ柸胱Ｆ湟?，?zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)可以講“灰度”，多些辯證分析和隨機(jī)調(diào)整；核心價(jià)值觀卻是華為15萬人最高的“形而上學(xué)”，不能有絲毫的扭曲和變通。其二，對人講“灰度”，用“兩分法”，用全面和發(fā)展的眼光去看，以激發(fā)信任、釋放潛能；對事和運(yùn)營流程講“黑白分明”，要堅(jiān)持“形而上學(xué)”，容不得一點(diǎn)“灰度”和弄虛作假，以真正體現(xiàn)“以客戶為中心”的價(jià)值理念。
二、卓越績效企業(yè)的管理邏輯
按照史蒂芬·柯維完人思維的觀點(diǎn)，人的本質(zhì)是四維的統(tǒng)一體，具有四個(gè)方面或者要素——頭腦、身體、心靈和靈魂。進(jìn)一步，“組織如人”，完人思維也適用于一家組織，因?yàn)閺谋举|(zhì)上看，組織行為是不存在的，組織擁有的只是在組織中集體化了的個(gè)人行為。所以，一個(gè)組織也包括頭腦、身體、心靈和靈魂四個(gè)方面，如圖1： 
如何對企業(yè)這一“完人”實(shí)現(xiàn)完整、有效地管理呢？按照完人思維來理解企業(yè)，企業(yè)的四部分需要分別對應(yīng)不同的綜合管理領(lǐng)域，比如：企業(yè)的頭腦對應(yīng)于戰(zhàn)略、創(chuàng)新、愿景、績效管理等；企業(yè)的身體對應(yīng)于組織結(jié)構(gòu)、流程、人力資源等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，以及兼并和合作等資本增值方式等等；企業(yè)的心靈對應(yīng)于領(lǐng)導(dǎo)力、組織幸福度等；企業(yè)的靈魂對應(yīng)于企業(yè)文化、企業(yè)公民行為等。結(jié)合國內(nèi)外最佳管理實(shí)踐研究，筆者化繁為簡，構(gòu)建出卓越績效企業(yè)的管理體系框架，如圖2： 
上述管理整合框架涉及四個(gè)領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、戰(zhàn)略以及組織和人力資源，四者跨越了部門的障礙和職能管理的局限性，將管理職能擴(kuò)展到企業(yè)級范疇、提升到戰(zhàn)略層面，構(gòu)成了一體化的管理體系。從行動上講，一個(gè)完整的領(lǐng)導(dǎo)和管理過程包括四個(gè)步驟：領(lǐng)導(dǎo)力上，釋放潛能；企業(yè)文化上，激發(fā)信任；戰(zhàn)略上，明確目標(biāo)；組織和人力資源上，整合體系。一般地，在各個(gè)綜合管理領(lǐng)域，卓越績效企業(yè)要遵循以下重要準(zhǔn)則：
領(lǐng)導(dǎo)力方面，要心無旁騖、釋放潛能
·創(chuàng)業(yè)者成功轉(zhuǎn)型，并盡量選拔內(nèi)部人才擔(dān)任中高層領(lǐng)導(dǎo)
·設(shè)計(jì)并持續(xù)推動一流的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與管理體系
·鼓勵(lì)管理層強(qiáng)化及早發(fā)現(xiàn)機(jī)會和問題的能力
·鼓勵(lì)管理層加強(qiáng)與各層級員工的關(guān)系
·完善治理結(jié)構(gòu)，確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬與績效密切相關(guān)
企業(yè)文化方面，要恪守核心價(jià)值觀、以績效為導(dǎo)向
·建立并恪守明確的公司價(jià)值觀
·創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)、令人滿意又有趣的工作環(huán)境
·鼓勵(lì)人人全力以赴
·以贊美和金錢獎勵(lì)員工成就，且要以績效為導(dǎo)向，并持續(xù)提高績效的標(biāo)準(zhǔn)
戰(zhàn)略方面，要簡單、清晰、專注
·戰(zhàn)略定位要基于清晰的客戶價(jià)值主張
·尊重客戶、員工、股東等利益關(guān)系人的意見，由外而內(nèi)制定戰(zhàn)略，并透徹溝通戰(zhàn)略
·保持警覺，隨市場變化來調(diào)整戰(zhàn)略
·持續(xù)強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，謹(jǐn)慎、適時(shí)地進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張或者轉(zhuǎn)移
·持續(xù)提供符合客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，并不斷努力提高生產(chǎn)力
·創(chuàng)造能夠改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，并適當(dāng)通過兼并和合作獲得增長
組織和人力資源方面，要精兵簡政、持續(xù)優(yōu)化
·去除多余的組織層級及官僚化的結(jié)構(gòu)和行為
·促進(jìn)合作和信息交流
·為一線提供最好的條件，讓最優(yōu)秀的人才上前線
·吸引優(yōu)秀人才加盟，并持續(xù)推動一流的教育和培訓(xùn)計(jì)劃
·為最優(yōu)秀的員工提供有競爭力的報(bào)酬，規(guī)劃有吸引力、挑戰(zhàn)性的工作
 
三、灰色背景下的華為管理方法論
作為一家最受人尊敬的企業(yè)，除了完全符合上述卓越績效準(zhǔn)則外，華為必然還要技高一籌。下面，按照卓越績效企業(yè)的管理整合框架，筆者對灰色背景下的華為管理方法論進(jìn)行一次發(fā)現(xiàn)、分析和探索之旅。
1、領(lǐng)導(dǎo)力：輪值CEO、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型
華為的高層治理極具灰度特色，既借鑒了國外大型跨國公司的治理經(jīng)驗(yàn)，又融入了西方民主政治的智慧。華為實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人。輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個(gè)月，依次循環(huán)。8年的實(shí)踐證明，輪值既是培養(yǎng)接班人的實(shí)戰(zhàn)方式，又能避免個(gè)人長期執(zhí)政帶來的“左傾” 或“右傾”的極端化，亦可防止山頭主義。
對領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的要求，其一，思維模式上，領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的思維品質(zhì)是灰度思維——在黑白之間尋求平衡，不是“非白即黑”的兩極思維，也不是“白加黑”的并存思維。任正非說：“灰度是常態(tài)，黑與白是哲學(xué)上的假設(shè)，所以，我們反對在公司管理上走極端，提倡系統(tǒng)性思維。”其二，知識結(jié)構(gòu)上，華為多年來一直倡導(dǎo)高中級干部要有“寬文化背景”，即各門類知識大雜燴，什么都懂一點(diǎn)。其三，品格上，既強(qiáng)調(diào)嚴(yán)以律己、又注重寬以待人，即堅(jiān)持自我批判和寬容相結(jié)合。
2、文化：廣譜型、鐵三角
    華為的文化體系是混沌的、多元的、灰色的。17年前，任正非路過迪拜，寫過一篇文章，“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。華為文化有什么特色呢？八個(gè)字三句話：非馬非驢，亦中亦西；以理想主義為旗幟，以實(shí)用主義為綱領(lǐng)，以拿來主義為原則。古今中外，皆為我用，兼容并蓄，有揚(yáng)有棄。任正非的思想中沒有什么不變的圖騰，華為是那種“食五谷雜糧，壯自身肌肉”的廣譜型文化物種。 
華為的成功是核心價(jià)值觀的勝利，亦是辯證法的勝利。2010年12月，任正非曾給歐洲某大客戶的高管們上課，授課的題目就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”。他說：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個(gè)根本保障’。”“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個(gè)方面，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐，是一種拉力（以客戶為中心）、推力（長期堅(jiān)持艱苦奮斗）與動力（以奮斗者為本）有機(jī)結(jié)合的動態(tài)均衡。
3、戰(zhàn)略：競爭與合作、專注與均衡、擴(kuò)張與精細(xì)化
    形勢判斷上，“戰(zhàn)”與“和”是一對辯證關(guān)系，都是為了更好地生存。華為早期崇尚“狼道”與“狼狽文化”，強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻性，但當(dāng)內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生變化時(shí)，任正非基于灰度思維，又倡導(dǎo)對內(nèi)對外的妥協(xié)精神。這種合作——競爭的戰(zhàn)略，使得華為與幾大競爭對手之間基本達(dá)成了動態(tài)的戰(zhàn)略平衡，“共同瓜分世界”至少成為一種不穩(wěn)定的共識。
戰(zhàn)略定位上，戰(zhàn)略聚焦和均衡發(fā)展是華為的戰(zhàn)略優(yōu)勢所在。縱覽華為的26年，似乎只做一件事：通信制造。華為數(shù)十年心無旁騖，不越雷池半步，不向多元化和投機(jī)低頭。同時(shí)，華為善用“壓強(qiáng)原理”：要集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和戰(zhàn)略制高點(diǎn)。目前，華為的戰(zhàn)略充滿均衡，既關(guān)注經(jīng)營，又關(guān)注管理；既關(guān)注企業(yè)外部，同時(shí)也關(guān)注企業(yè)內(nèi)部。
戰(zhàn)略執(zhí)行上，擴(kuò)張和精細(xì)化管理并不矛盾，要把兩者有效結(jié)合起來。華為在前期10年左右的發(fā)展階段，將企業(yè)的重點(diǎn)定位于經(jīng)營擴(kuò)張，集中資源于“微笑曲線”的兩端——研發(fā)和市場。1997年以后，華為轉(zhuǎn)換了戰(zhàn)略重點(diǎn)，以強(qiáng)化內(nèi)部為重頭戲，通過引進(jìn)世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與全球化企業(yè)接軌，通過管理的效率來促進(jìn)經(jīng)營效益的提高。 
4、組織和人力資源：人性假設(shè)、績效責(zé)任、激勵(lì)原則
華為承認(rèn)人性的灰度并加以因勢利導(dǎo)、趨利避害。一方面，華為“求同”，即基于華為核心價(jià)值觀的認(rèn)同和統(tǒng)一。比如，“以奮斗者為本”是建立在對人性認(rèn)知的基礎(chǔ)上的：既奮斗，又共享，主觀為自己，客觀為公司、為國家。另一方面，華為正視“存異”，即認(rèn)可、保護(hù)和欣賞人性的差異性。千人千面，既然無法參透，倒不如認(rèn)可、容忍乃至于欣賞。
在管理者的職責(zé)上，華為倡導(dǎo)“高層要有使命感，中層要有危機(jī)感，基層要有饑餓感”。其一，“高層要有使命感”。他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動力，而必須有強(qiáng)烈的內(nèi)在動機(jī)——事業(yè)心、使命感和責(zé)任意識。其二，“中層要有危機(jī)感”。作為主管，凝聚不了隊(duì)伍，完不成任務(wù)，斗志衰退，或自私自利，將被調(diào)職或降職。其三，“基層要有饑餓感”。對獎金、股票、晉級和成功的渴望，構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)中每個(gè)個(gè)體的“狼性”精神。
灰度哲學(xué)指導(dǎo)下的激勵(lì)原則是，讓員工食利，但不讓他們成為完全的食利者，更不能形成食利階層；讓員工艱苦奮斗，但又不讓奮斗者吃虧。一方面，華為堅(jiān)持“利益共享”，與員工分享發(fā)展成果。創(chuàng)立初期，華為就設(shè)計(jì)了“銀手銬”激勵(lì)制度：工者有其股。另一方面，華為恪守“以奮斗者為本”，不讓資本束縛了公司發(fā)展。任何人，只要離開公司，不再為公司奮斗了，就必須放棄手中的股權(quán)。而且，華為一直不上市，因?yàn)樵谌握强磥?，公司上市之日，就是企業(yè)奮斗精神委頓之時(shí)，戴金的翅膀是飛不起來的。

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