績效管理是一種將企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地貫徹執(zhí)行的有效方法。在戰(zhàn)略執(zhí)行體系中，績效管理將戰(zhàn)略與業(yè)務運營、人力資源行動有機地結合起來，并通過績效管理流程及其相應的激勵機制，引導管理層和員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 
 
作為企業(yè)管理和人力資源管理體系的關鍵一環(huán)，績效管理是一種將企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地貫徹執(zhí)行的有效方法。在戰(zhàn)略執(zhí)行體系中，績效管理將戰(zhàn)略與業(yè)務運營、人力資源行動有機地結合起來，并通過績效管理流程及其相應的激勵機制，引導管理層和員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
 
一、問題：傳統(tǒng)績效管理模式的缺陷
績效管理體系的建立和健全程度會直接影響企業(yè)業(yè)績。據(jù)全球最大的人力資源咨詢機構翰威特公司調查顯示，就總體股東投資回報率指標而言，缺乏績效管理的企業(yè)為0，而具備績效管理的企業(yè)為7.9%；就股權收益率指標而言，前者為4.4%，而后者為10.2%；就資產回報率指標而言，前者為4.55%，而后者為8%。同時，據(jù)埃森哲咨詢公司研究表明，與全球性卓越績效企業(yè)相比，中國卓越績效企業(yè)在績效結果和績效管理方面尚有巨大差距。在診斷分析大量國內企業(yè)案例的基礎上，筆者認為，國內企業(yè)傳統(tǒng)績效管理模式主要存在以下若干缺陷：
1. 績效與戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略本身缺乏可行性和可持續(xù)性，或者缺乏由戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)式的戰(zhàn)略管理流程。經營目標、日常行動未與戰(zhàn)略目標緊密銜接，使管理層和員工“只顧低頭拉車，不管抬頭看路”。
2. 組織和人員方面的缺陷?？冃Ч芾眢w系在組織職能和職位職責方面界定不清、界面模糊，高層領導的推動力量與表率作用不足；業(yè)務部門經理人員參與度不高，教練意識薄弱；人力資源部的專業(yè)化水平亟待提升；基層員工對績效考核存有偏見，并有抵觸情緒。
3. 傳統(tǒng)績效管理流程的弊端。目標與計劃制定階段，一方面缺乏對關鍵績效指標（KPI）的整體優(yōu)化設計，以致偏重歷史性、結果性、財務性指標，輕視前瞻性、驅動性、客戶導向的指標，且未能充分考慮時間、質量、成本等三類指標在數(shù)量上的平衡；另一方面，缺乏對單個指標進行有效性檢驗。執(zhí)行與監(jiān)控階段，未能將目標和職責有效地進行縱向分解和橫向協(xié)同，溝通和指導性工作不多，缺乏平衡計分卡管理信息系統(tǒng)的有效支持，也需要建立管理會議和管理報告機制，還需要實施質量圈、持續(xù)改進、最佳實踐等系列運營項目。評估與改進階段，評估結果常常不符合正態(tài)分布，而且與薪酬、職業(yè)發(fā)展、績效改進等工作未充分掛鉤。
 
二、戰(zhàn)略導向的績效管理體系的總體框架
按照管理最佳實踐研究結果，行之有效的績效管理體系由三部分組成:績效管理文化、績效管理流程和績效管理基礎設施（如圖1）。
 
1. 績效管理文化。 就績效管理而言，“企業(yè)文化”可以被定義為企業(yè)中核心人物及組織的行為模式。企業(yè)文化的這一定義將有助于界定和強化組織的行為準則，提升領導力，加強信息溝通，推動學習型組織建設；同時，也將促使企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略更加緊密相連。
塑造和建設以績效為中心的企業(yè)文化往往需要兩種驅動方式：其一是人力資源開發(fā)與管理體系的諸環(huán)節(jié)， 包括：招聘、培訓、績效評估及指導、薪酬及獎勵以及職業(yè)發(fā)展及接班人規(guī)劃；其二則是企業(yè)管理環(huán)節(jié)，包括：領導力、組織結構和管理溝通。企業(yè)文化發(fā)展應著眼于上述兩類驅動方式，以由此構建出以績效為中心，以職責、權力、責任為架構的企業(yè)文化。
2. 績效管理流程。戰(zhàn)略導向的績效管理流程主要包括根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃及經營計劃，明確制定關鍵績效指標和目標，績效計劃的制定與執(zhí)行，過程監(jiān)控與績效評估，獎勵與績效改進等步驟。它從組織上涵蓋企業(yè)級、部門級和流程級三個層面，從流程上涉及戰(zhàn)略指導下的PDCA（計劃、執(zhí)行、評估和改進）循環(huán)四個周而復始的階段，按照平衡計分卡模式從財務、客戶、流程和員工四層面上定義關鍵績效指標和目標。所有這些，對于國內企業(yè)都有深刻的啟示意義和直接的借鑒作用。
通過建立績效管理流程及相應的激勵機制，引導員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
3. 績效管理基礎設施?？冃Ч芾淼挠行н\作，需要有員工、流程和技術等基礎設施的密切配合。主要包括三個步驟：
一是設置績效管理員、數(shù)據(jù)錄入員等職位并配備相關人員，以協(xié)助績效管理體系的實施。在企業(yè)的最基層，員工個人及生產線經理負責執(zhí)行生產計劃等運營活動，以實現(xiàn)關鍵績效目標；在企業(yè)的管理層，高級管理人員及總監(jiān)則負責管理全盤運作，指導企業(yè)方向并制定推行績效管理的有關策略。
二是建立相應的支持流程以配合績效管理。這類支持流程包括新的平衡計分卡的推出、數(shù)據(jù)的及時收集和KPI的適時匯報等。支持流程對于保證企業(yè)績效管理的有效性具有重要的實踐上的意義。
三是開發(fā)有助于績效管理順利推行的相關IT技術。技術作為本體系的一部分，應該便于數(shù)據(jù)的收集以及績效運行、績效結果、績效趨勢和激勵機制在企業(yè)中的溝通，以最大程度地在企業(yè)中推行績效管理。
 
三、關鍵要素：戰(zhàn)略導向的績效管理流程
總體上，戰(zhàn)略導向的績效管理流程包括五個步驟：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、關鍵績效指標和目標的制定、績效計劃的制定與執(zhí)行、監(jiān)控與績效評估以及獎勵與績效改進(如圖2)。
從圖中可以看出，整個企業(yè)績效管理流程在戰(zhàn)略的指導下，以閉環(huán)式的回路相連來保證關鍵績效指標和企業(yè)戰(zhàn)略的緊密連接。各步驟的主要目標和任務如下：
1. 企業(yè)戰(zhàn)略的制定
制定成功的戰(zhàn)略是績效管理有效運作的前提。企業(yè)戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展提供了明確的目標，績效管理流程中的其他環(huán)節(jié)都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。邁克爾?波特等學者先后提出四種通用戰(zhàn)略可供選擇：運營卓越、客戶關系、產品領先和系統(tǒng)平臺。
企業(yè)的使命是根據(jù)企業(yè)的愿景和價值觀而設定的；結合市場差異化因素，企業(yè)根據(jù)其使命確定戰(zhàn)略目標及其達成戰(zhàn)略目標的關鍵成功要素，其具體表現(xiàn)形式可以是羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓給我們提供的戰(zhàn)略描述工具——戰(zhàn)略圖。當然，對于多元化企業(yè)和專業(yè)化企業(yè)，其增長戰(zhàn)略的方式、方法是迥然不同的。
2. 關鍵績效指標和目標的制定
關鍵績效指標和目標的制定是企業(yè)績效管理流程的中樞。關鍵績效目標是根據(jù)企業(yè)各項戰(zhàn)略目標而制定的可量化目標；同樣，企業(yè)可以據(jù)此提供明確而直觀的方法以衡量各項戰(zhàn)略目標的達成程度。
關鍵績效指標的整體設計可以采用國際通用的平衡計分卡模式，分別是財務指標、客戶指標、流程指標以及學習和成長指標（如圖3）。
一般地，關鍵績效指標和目標的制定采取自上而下的方法，先后分別制定出企業(yè)層級、部門層級和流程層級的績效指標和目標。這種自上而下的分解方法體現(xiàn)了流程和部門層級與企業(yè)層級的關鍵績效指標和目標的緊密聯(lián)系，從而確保每一個部門、流程都在為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標而努力。
3. 績效計劃的制定與執(zhí)行
績效計劃不但為各層級提供具體的經營計劃，而且也為每一個績效目標的最后達成做出階段性分解。同時，績效計劃也為現(xiàn)有資源的分配和未來資源的投入提供了基礎。部門層級和流程層級應按照績效目標設計出相應的關鍵績效目標達成計劃和財務預算，并確保其與企業(yè)層級的相應計劃和預算相一致。
4. 監(jiān)控與績效評估
監(jiān)控與績效評估是根據(jù)績效目標對各部門和流程的實際績效表現(xiàn)進行衡量和考核，及時了解企業(yè)內部的運行情況、發(fā)現(xiàn)存在的問題與差距，這對于持續(xù)地提升績效水平是必要的。
在監(jiān)控和評估過程中，通常應用預警或例外報告、主要業(yè)績指標趨勢圖、原因分析及行動計劃以及要素水平分析等分析工具以及述職會議、績效面談、績效報告等管理溝通形式。
5. 獎勵與績效改進
獎勵與績效改進是企業(yè)績效管理流程的最后一個環(huán)節(jié)。通過獎勵環(huán)節(jié)的設立和運行，績效管理流程鼓勵企業(yè)內部的正確行為、激勵企業(yè)員工為達到企業(yè)目標而共同努力；同時，通過績效改進環(huán)節(jié)的設立和運行，管理層能夠及時、持續(xù)地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略、經營及其績效項目的偏差，然后根據(jù)偏差原因采取適當?shù)募m偏措施，以推動企業(yè)的整體進步。
在具體實踐中，績效評估結果要符合正態(tài)分布要求，獎金分配、薪資調整、職位調整、培訓與開發(fā)、職業(yè)發(fā)展等應當與評估結果正相關。需要對績效結果不同的部門或個人分類激勵、區(qū)別對待：一方面，對績優(yōu)的的進行獎勵和表揚，比如惠普公司通過管理、環(huán)境、事業(yè)和感情四個方面來挽留績優(yōu)員工；另一方面，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，比如對員工或部門進行表揚、給予現(xiàn)金嘉獎、讓員工享受額外的假期或讓員工擁有股權等等。

王晨光，國內著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士?，F(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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