協(xié)同意味著整體大于部分之和。實現(xiàn)“由大到強”的轉(zhuǎn)型，是國內(nèi)集團(tuán)公司普遍面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。協(xié)同型集團(tuán)公司從卓越績效、核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展三方面代表了企業(yè)未來的發(fā)展方向。
 
當(dāng)前，多數(shù)國內(nèi)大型企業(yè)呈現(xiàn)集團(tuán)化特點，也往往伴隨著業(yè)務(wù)多元化，以相關(guān)多元化為主。按照業(yè)務(wù)協(xié)同程度由小到大劃分，集團(tuán)化公司的管理演進(jìn)路徑，一般是從最初的松散管理階段，經(jīng)過中間的合作管理階段，最終達(dá)到協(xié)同管理階段，即整個集團(tuán)公司真正形成一個公司（One Company）:集團(tuán)下各企業(yè)（業(yè)務(wù)單元）之間存在著很強的業(yè)務(wù)協(xié)同，集團(tuán)對各個業(yè)務(wù)有明確的價值定位和資源配置，并通過統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的流程進(jìn)行集中與共享，實現(xiàn)有力的管控，從而達(dá)到以集團(tuán)整體為單位的最優(yōu)化管理。本文擬從戰(zhàn)略中心型組織和組織協(xié)同理論的視角，著重研究我國集團(tuán)公司在戰(zhàn)略管理方面存在的問題，并闡明構(gòu)建協(xié)同型集團(tuán)公司管理體系的變革方向和解決方案，同時探討績優(yōu)企業(yè)在戰(zhàn)略協(xié)同方面的成功實踐和案例。
 
問題提出：國內(nèi)集團(tuán)公司為什么“大而不強”
過去，多元化企業(yè)集團(tuán)往往以機會為導(dǎo)向，充分把握改革開放的每一個先機，利用政府關(guān)系等稀缺資源，“什么掙錢做什么”，依靠粗放型的增長和管理方式帶來體量的迅速膨脹。但是，多數(shù)集團(tuán)公司存在著“大而不強、大而不當(dāng)”等問題，具體表現(xiàn)在：盈利能力未能與規(guī)模俱進(jìn)；基礎(chǔ)不牢固，尤其是在抗危機能力、品牌影響力、創(chuàng)新能力和內(nèi)部管理水平、效率等方面。究其原因，在診斷分析大量國內(nèi)集團(tuán)公司案例的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為，其管理和運營模式主要存在以下缺陷：
1、單個業(yè)務(wù)缺乏產(chǎn)業(yè)競爭力
企業(yè)基于業(yè)務(wù)而存在，因而其地位來自于產(chǎn)業(yè)競爭力。但是，多數(shù)集團(tuán)公司的主業(yè)即便是在國內(nèi)市場也缺乏競爭力，更別說其國際競爭力了。因為市場化程度到了中高級階段，市場競爭深入到每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是行業(yè)競爭能力，而且“一招鮮”式的單項競爭被系統(tǒng)競爭——差異化的戰(zhàn)略、聚焦的資源以及獨特的綜合能力所取代。與專業(yè)化的跨國公司和本土新興企業(yè)相比，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)競爭中因為缺乏差異化戰(zhàn)略和充足的資源以及核心能力而表現(xiàn)平平，被動挨打。同時，盡管多元化賴以存在的稀缺資源和大量機會不復(fù)存在，但集團(tuán)公司難以克服追逐機會的多元化擴(kuò)張慣性，難免導(dǎo)致資金鏈斷裂等經(jīng)營風(fēng)險。因此，其各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都在遭受不同方式和程度的蠶食；若惡化加劇，當(dāng)業(yè)務(wù)支柱被一根根抽走時，企業(yè)集團(tuán)也就走到了崩潰的邊緣。
2、業(yè)務(wù)之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同
無論是在集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)單元之間的縱向方面，還是在業(yè)務(wù)單元之間的橫向方面，絕大多數(shù)集團(tuán)公司尚無法實現(xiàn)戰(zhàn)略驅(qū)動下的組織協(xié)同，因為捆綁起來的“小舢板”成不了“航空母艦”。很多集團(tuán)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)板塊或各地的子公司在業(yè)務(wù)決策、資金、運營上有非常大的獨立性，它們貌似一個擁有巨大規(guī)模的企業(yè)，但實際上是若干各自為政的小企業(yè)的簡單加總，整體競爭力較低。而且，并購整合往往給集團(tuán)公司增加了新的協(xié)同難度。例如，一些被行政要求的兼并重組或因企業(yè)多元化戰(zhàn)略而發(fā)生的并購，導(dǎo)致新的企業(yè)可能有著完全不同的地域、業(yè)務(wù)、文化，更難形成協(xié)同競爭力了。
 
方向：構(gòu)建協(xié)同型集團(tuán)公司管理體系
1、協(xié)同型集團(tuán)公司管理體系的內(nèi)涵
協(xié)同是集團(tuán)公司的價值之源。集團(tuán)公司之所以作為一個整體存在，其意義在于能夠最大限度地發(fā)揮整體優(yōu)勢，也就是能夠協(xié)同其業(yè)務(wù)單元并創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)——企業(yè)總體價值大于各個業(yè)務(wù)單元利用自有資金和管理架構(gòu)獨立經(jīng)營所創(chuàng)造的價值之和。比如，有些公司總部依靠內(nèi)部資金市場來創(chuàng)造價值；還有些總部通過分享流程優(yōu)化的最佳實踐來提升競爭優(yōu)勢。反之，如果總部不能增加價值，例如所做決策不符合業(yè)務(wù)單元的市場實際，那么市場機制將會發(fā)揮作用，對企業(yè)進(jìn)行重組。
集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型以成就協(xié)同型集團(tuán)公司為目標(biāo)。協(xié)同型集團(tuán)公司是指在通用的財務(wù)指標(biāo)上持續(xù)領(lǐng)先于同行，并且擁有核心競爭力、能夠可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。它有三個衡量標(biāo)準(zhǔn)：卓越績效——盈利性、成長性、前瞻性、持久性和一致性；核心競爭力——難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢；可持續(xù)發(fā)展——在兼顧資源、生態(tài)、環(huán)境的前提下，長期、持續(xù)、合理地發(fā)展。
協(xié)同型集團(tuán)公司管理體系是指集團(tuán)公司用于戰(zhàn)略制定、運營實施并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效的一整套綜合的管理框架。它順應(yīng)環(huán)境變化和轉(zhuǎn)型趨勢，基于企業(yè)系統(tǒng)和企業(yè)生命周期，由集團(tuán)總裁主導(dǎo)，以戰(zhàn)略作為起點，在管理模式、行動（計劃運營體系）、平臺（組織、流程、人力資源等基礎(chǔ)架構(gòu)）三個層面上發(fā)揮協(xié)同功能，使集團(tuán)公司企業(yè)系統(tǒng)循環(huán)運作，最終實現(xiàn)卓越績效、核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展三者有機結(jié)合的企業(yè)目標(biāo)。
2、協(xié)同型集團(tuán)公司管理體系的基本框架
協(xié)同型集團(tuán)公司管理體系是一套通過系統(tǒng)方法進(jìn)行全局管理，由投入到產(chǎn)出的企業(yè)集團(tuán)級管理體系，其基本框架包括戰(zhàn)略（描述戰(zhàn)略）——執(zhí)行（管理戰(zhàn)略）——績效（衡量戰(zhàn)略）三個部分，其中的“執(zhí)行”又分為三個層面，即管理模式層面（總部職能、管控模式、自主權(quán)）、計劃運營體系層面（戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃和經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算、績效管理），以及基礎(chǔ)架構(gòu)層面（治理、組織、流程以及資金、資產(chǎn)、人才、信息等資源管理），如圖1所示： 
上述閉環(huán)式的管理體系將戰(zhàn)略規(guī)劃和運營執(zhí)行緊密結(jié)合，幫助集團(tuán)公司監(jiān)督并提高戰(zhàn)略和運營的成效，為戰(zhàn)略的取舍抉擇與有效執(zhí)行提供了全面指南。傳統(tǒng)的集團(tuán)管理體系主要體現(xiàn)在企業(yè)運營層面，而協(xié)同型集團(tuán)管理體系從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，戰(zhàn)略和運營層面并舉，由集團(tuán)總裁及高級管理層直接領(lǐng)導(dǎo)，超越了業(yè)務(wù)單元的障礙和職能管理的局限性，將管理職能擴(kuò)展到企業(yè)集團(tuán)級范疇，從夯實運營基礎(chǔ)到提升戰(zhàn)略高度，構(gòu)成了一體化的管理系統(tǒng)。
同時，企業(yè)在打造高效的管理體系時，要把這種體系和理念落實成具體的規(guī)章和規(guī)則，保證各業(yè)務(wù)單元、部門和員工都有著共同的戰(zhàn)略和愿景，有著共同的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，有著共同的行為準(zhǔn)則，每個行為都有據(jù)可循，有章可依，以幫助企業(yè)更快更好地完成轉(zhuǎn)型，降低轉(zhuǎn)型失敗的風(fēng)險。
3、協(xié)同型集團(tuán)公司管理體系的要素解析
下面，簡要解析上述協(xié)同型集團(tuán)公司管理體系的運作過程及其主要管理要素：
第一步，起點階段：系統(tǒng)輸入——戰(zhàn)略規(guī)劃
基于成功的專業(yè)化，國內(nèi)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃通常有三個要點：
·業(yè)務(wù)單元組合
根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，集團(tuán)每年要梳理產(chǎn)業(yè)布局，并利用吸引力/競爭力矩陣，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評估，量化分析集團(tuán)各項業(yè)務(wù)的行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)競爭力，將現(xiàn)有或潛在業(yè)務(wù)分為四類：重點發(fā)展類業(yè)務(wù)、積極觀察及培育類業(yè)務(wù)、保留及維持類業(yè)務(wù)、退出及放棄類業(yè)務(wù)。重點發(fā)展類業(yè)務(wù)即集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)即集團(tuán)的非核心業(yè)務(wù)，如圖2所示。集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的基本原則是強化核心業(yè)務(wù)、處置非核心業(yè)務(wù)。
·增長機遇
集團(tuán)要推動產(chǎn)業(yè)升級和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，通過不斷布局三層面業(yè)務(wù)來實現(xiàn)持續(xù)增長。除重點扶持、健康發(fā)展核心業(yè)務(wù)（第一層面）外，一要在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新興業(yè)務(wù)(第二層面)；二要做幾個小規(guī)模的投資，并在審慎選擇中物色最優(yōu)項目，以作為種子業(yè)務(wù)(第三層面)而確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
·協(xié)同效應(yīng)
集團(tuán)公司總部需要通過各種方式來協(xié)同不同業(yè)務(wù)單元和運營活動，以使其創(chuàng)造的企業(yè)價值超過各個業(yè)務(wù)單元獨立經(jīng)營所創(chuàng)造的的價值之和。一般地，按照平衡計分卡的四個維度來分類描述企業(yè)協(xié)同的各種資源，即包括財務(wù)協(xié)同、客戶協(xié)同、流程協(xié)同和學(xué)習(xí)與成長協(xié)同。
第二步，運行階段：轉(zhuǎn)化過程——三個層面
第一層面  管理模式
·總部職能
集團(tuán)總部通常有四個管理職能，即戰(zhàn)略管理、風(fēng)險控制、運營協(xié)同和職能支持。
·總部對業(yè)務(wù)單元的管理模式
典型的集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的管理模式有三種：財務(wù)管理模式、戰(zhàn)略管理模式和經(jīng)營管理模式。一般地，集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群的發(fā)展階段以及在業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及管理深度的混合型管理模式。
·業(yè)務(wù)單元的自主權(quán)
業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理的自主權(quán)主要包括：預(yù)算內(nèi)的支出決定權(quán)和所屬經(jīng)營資源支配權(quán)，以及在集團(tuán)統(tǒng)一政策指導(dǎo)下的經(jīng)營決策權(quán)、人事決定權(quán)和利益分配權(quán)。
第二層面  行動層
集團(tuán)管理流程以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點，分為項目投資管理和企業(yè)運營管理兩個層面，最終實現(xiàn)經(jīng)營績效目標(biāo)和戰(zhàn)略績效目標(biāo)。
·戰(zhàn)略規(guī)劃
·投資計劃和預(yù)算
·經(jīng)營計劃和預(yù)算
·績效管理
第三層面 平臺層
·治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)
公司治理目標(biāo)是在公司高級管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的權(quán)責(zé)關(guān)系，即股東對董事會有效制約，同時董事會對管理層進(jìn)行有效監(jiān)督和制約，從而達(dá)到“保護(hù)股東權(quán)益”的最終目標(biāo)。
組織結(jié)構(gòu)要與產(chǎn)業(yè)布局、業(yè)務(wù)模式和運營模式等戰(zhàn)略要素相匹配，挖掘集中與共享的收益，確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效分解到業(yè)務(wù)單元與職能部門，實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向協(xié)同和內(nèi)外一致。集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)一般為多維結(jié)構(gòu)，按照業(yè)務(wù)單元、地理區(qū)域和職能部門劃分，同時分為戰(zhàn)略決策層、職能支持層和運營執(zhí)行層三個層面?？偛康某Ｒ娐毮懿块T為戰(zhàn)略管理辦公室、投資管理部、運營管理部、計劃財務(wù)部、審計部、人力資源部、公共關(guān)系部和信息中心等。
·業(yè)務(wù)流程
業(yè)務(wù)流程通過價值鏈和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)等體系聯(lián)通組織內(nèi)外的價值創(chuàng)造活動，實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的橫向協(xié)同。它以標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化、統(tǒng)一性和靈活性為衡量標(biāo)準(zhǔn)，清晰地描述其目標(biāo)、組織職責(zé)、主要活動和關(guān)鍵控制點以及信息流轉(zhuǎn)說明，并持續(xù)優(yōu)化，提高效率。
·人力資源
人力資源開發(fā)與管理明確員工的學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略，確保員工的目標(biāo)、薪酬及激勵、培訓(xùn)及發(fā)展規(guī)劃等與企業(yè)戰(zhàn)略有效整合，使戰(zhàn)略“落地”到人，成為每一位員工的日常工作。
·財務(wù)及信息化管理
建立一套價值導(dǎo)向、高度統(tǒng)一的財務(wù)管理體系及一體化的信息平臺。例如，通過在集團(tuán)總部設(shè)立財務(wù)中心實施財務(wù)職能的集中管理；子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人(財務(wù)經(jīng)理)實行總部派出制，并定期輪換；實行審計和全面預(yù)算管理以及收支兩條線管理。此外，信息系統(tǒng)要確保信息完整、及時、可靠并得以有效地分析和利用，最終對管理決策形成有力支持。
第三步，終點階段：系統(tǒng)輸出——企業(yè)績效
企業(yè)績效狀況一般通過關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)來反映，企業(yè)可以據(jù)此衡量各項戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成程度。關(guān)鍵績效指標(biāo)的整體設(shè)計可以采用國際通用的平衡計分卡模式。
最佳實踐：中國平安邁向協(xié)同型集團(tuán)公司
中國平安從一家保險企業(yè)發(fā)展成為綜合金融服務(wù)集團(tuán)，正在向“協(xié)同型集團(tuán)公司”的方向發(fā)展。一方面，在業(yè)務(wù)協(xié)同方面，平安旗下的保險、銀行、投資等金融業(yè)務(wù)可以針對共同客戶群體的互補型的金融需求形成綜合金融業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，通過提升交叉銷售的深度和廣度提升單一客戶價值。2009年通過交叉銷售取得的新業(yè)務(wù)超過千億人民幣。另一方面，在運營共享和集中/管控力度方面，平安通過建設(shè)后援集中運營管理平臺(又稱“后援中心”)最大程度地強化資源整合和共享優(yōu)勢，提高效率、控制成本、提升服務(wù)質(zhì)量、加強風(fēng)險管理，提升整體盈利能力。未來后援中心將沿著成本優(yōu)化和支持交叉銷售方向繼續(xù)推進(jìn)，充分發(fā)揮平安資源共享、跨專業(yè)系列的協(xié)同效應(yīng)，為綜合金融戰(zhàn)略提供有力支持。
 
核心流程：應(yīng)用戰(zhàn)略圖和戰(zhàn)略執(zhí)行流程實現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略協(xié)同
戰(zhàn)略協(xié)同的有效性主要體現(xiàn)在兩個方面：一是制定成功的戰(zhàn)略，二是靠科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略執(zhí)行流程實施戰(zhàn)略。
1、戰(zhàn)略制定
戰(zhàn)略圖是將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃加以形象化和具體化的重要工具。第一步，規(guī)劃戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為基于戰(zhàn)略主題的戰(zhàn)略圖。第二步，在戰(zhàn)略主題的基礎(chǔ)上，應(yīng)用平衡計分卡制定戰(zhàn)略行動方案，為每一個戰(zhàn)略主題制定一套完整的戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案，實現(xiàn)短期行動計劃和長期戰(zhàn)略的協(xié)同?；谄胶庥嫹挚蚣芩膫€維度，在戰(zhàn)略協(xié)同的對象中，常見的戰(zhàn)略主題分別是：
財務(wù)協(xié)同
·內(nèi)部資本管理——通過有效管理內(nèi)部資本和勞動力市場創(chuàng)造協(xié)同
·企業(yè)品牌——將多元化業(yè)務(wù)整合在同一品牌下，宣傳推廣共同的價值觀和主題
客戶協(xié)同
·交叉銷售——通過在多個業(yè)務(wù)單元內(nèi)不同產(chǎn)品的交叉銷售創(chuàng)造價值
·共同價值定位——通過在所有客戶界面統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),創(chuàng)造一致的消費體驗
流程協(xié)同
·共享服務(wù)——通過共享關(guān)鍵支持流程中的系統(tǒng)、設(shè)備和人員形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)
·整合價值鏈——通過整合行業(yè)價值鏈內(nèi)相連的流程創(chuàng)造價值
學(xué)習(xí)與成長協(xié)同
·無形資產(chǎn)——共享人力資本、信息資本和組織資本的發(fā)展
以下是國內(nèi)某集團(tuán)公司2008年的戰(zhàn)略圖： 
2、戰(zhàn)略執(zhí)行
在戰(zhàn)略執(zhí)行體系中，從流程方面，管理層需要識別計劃、執(zhí)行、評估與調(diào)整（PDCA循環(huán)）等計劃管理流程各環(huán)節(jié)的邏輯關(guān)系、先后順序以及關(guān)鍵控制點；從時間方面，管理層需要識別各個關(guān)鍵管理要素的時間點，比如戰(zhàn)略規(guī)劃的起止時間，績效評估的周期及日程，管理會議的周期及議程，管理報告的上報時間等等，并將關(guān)鍵控制點的時間整合到管理年歷中，以實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行體系的循環(huán)管理。
如圖4，下面以某著名集團(tuán)公司的計劃管理流程框架為例，從計劃、執(zhí)行、評估和調(diào)整等三個階段，分別介紹各階段的重點工作項目。
計劃階段
戰(zhàn)略的制定、轉(zhuǎn)化和落實。本階段工作主要從三個層面展開。戰(zhàn)略規(guī)劃工作從7月份開始，在明晰企業(yè)愿景、使命和價值觀的前提下，通過內(nèi)外部戰(zhàn)略分析確定企業(yè)、業(yè)務(wù)單元和職能部門層面的戰(zhàn)略類型、戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略主題，建立或更新相應(yīng)的戰(zhàn)略圖，并制定戰(zhàn)略行動方案，將戰(zhàn)略目標(biāo)量化和方案化，然后經(jīng)過上下反復(fù)論證、質(zhì)詢，形成縱向分解和橫向協(xié)同，最后予以確認(rèn)、發(fā)布。經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算工作從10月份開始并延續(xù)到年底，主要內(nèi)容是財務(wù)部和最高管理層對各種戰(zhàn)略行動方案、銷售計劃和其他經(jīng)營項目計劃進(jìn)行評估、篩選和分配資金,同時服務(wù)單元與業(yè)務(wù)單元確定雙方服務(wù)協(xié)議，最后由董事會審批預(yù)算?？冃Ч芾砉ぷ鲝?/span>11月份開始，主要是人力資源部組織簽訂平衡計分卡業(yè)績合同，并將其與個人薪酬、培訓(xùn)計劃、職業(yè)發(fā)展等掛鉤，同時要為業(yè)務(wù)工作提供高素質(zhì)、高績效的人員保障。
執(zhí)行階段
戰(zhàn)略的溝通、反饋以及運營管理。以時間為單位，每季度要召開戰(zhàn)略回顧會議，以實現(xiàn)對戰(zhàn)略的動態(tài)跟蹤和滾動管理；每月要召開經(jīng)營分析會議，追蹤戰(zhàn)略行動方案，實施對關(guān)鍵運營流程的持續(xù)改進(jìn)計劃，分享最佳實踐項目。
評估和調(diào)整階段
戰(zhàn)略的評估、調(diào)整和人員的績效評估及激勵。對照目標(biāo)、計劃和預(yù)算，利用信息化的平衡計分卡報告系統(tǒng)等績效管理工具，管理層能夠及時、持續(xù)地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營及其績效項目的偏差，然后根據(jù)偏差原因采取適當(dāng)?shù)募m偏措施，識別問題根源并對癥下藥地實施解決方案；討論和檢驗戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)條件，并在假設(shè)過時或不正確時迅速調(diào)整戰(zhàn)略，從而開始新一輪的戰(zhàn)略執(zhí)行循環(huán)。一般地，戰(zhàn)略的有效期為3-5年，期間可以漸進(jìn)式微調(diào)；只有當(dāng)該戰(zhàn)略周期結(jié)束，或者遇到重大機遇、威脅或面臨失敗時，才會制定新戰(zhàn)略。
 
開始行動
協(xié)同意味著整體大于部分之和。實現(xiàn)“由大到強”的轉(zhuǎn)型，是國內(nèi)集團(tuán)公司普遍面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。協(xié)同型集團(tuán)公司從卓越績效、核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展三方面代表了企業(yè)未來的發(fā)展方向。協(xié)同型集團(tuán)公司管理體系面向未來、以終為始，以戰(zhàn)略為原點，重點從管理模式、計劃運營體系和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)三個層面引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)組織、流程、員工以及股東、外部合作伙伴與企業(yè)戰(zhàn)略之間的有效協(xié)同，最終成就可持續(xù)增長的卓越績效。
實踐證明，協(xié)同型集團(tuán)公司管理體系的優(yōu)勢在于整合性、創(chuàng)新性、適應(yīng)性和實踐性。它注重結(jié)果和價值創(chuàng)造，應(yīng)用系統(tǒng)的視野和整合機制，促進(jìn)框架中各個關(guān)鍵要素之間以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境之間的整合和協(xié)同，能夠有效地將戰(zhàn)略與運營緊密結(jié)合，化戰(zhàn)略為績效，提高企業(yè)的整體有效性和集團(tuán)競爭力，以最終幫助企業(yè)實現(xiàn)卓越績效和市場上的成功。
成功轉(zhuǎn)型絕非易事，但是轉(zhuǎn)型一旦成功，企業(yè)將會由量變到質(zhì)變，實現(xiàn)“破繭成蝶”式的重生，其生命力和競爭力得以重塑和提升。同時，轉(zhuǎn)型不是某一個企業(yè)在某一個階段的獨立的里程碑，而是一個持續(xù)的、上升的過程。第一步，重新審視集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。通過預(yù)測外部環(huán)境變化對業(yè)務(wù)發(fā)展的影響程度，并結(jié)合判斷內(nèi)部條件的準(zhǔn)備程度，以抉擇未來的發(fā)展路徑：是回歸專業(yè)化還是進(jìn)行業(yè)務(wù)重組？是依靠內(nèi)涵式發(fā)展還是依靠并購擴(kuò)張？第二步，評估內(nèi)部管理能力。新的發(fā)展戰(zhàn)略需要管理能力與之相匹配，通過評估管理體系的協(xié)同程度會發(fā)現(xiàn)管理能力的缺失、不足或者互斥。第三步，建立轉(zhuǎn)型路線圖。根據(jù)重要性、緊迫性、風(fēng)險和資源準(zhǔn)備程度等因素排定優(yōu)先級，制定轉(zhuǎn)型項目計劃，確定再評估時點。最后，實施閉環(huán)管理。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)要凝心聚力，堅持不懈地推動計劃實施，并定期評估、持續(xù)改進(jìn)，以使各項戰(zhàn)略舉措真正落到實處、取得成果。

  王晨光，國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士?，F(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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