企業(yè)的最終目標就是為股東（投資者）創(chuàng)造財富、實現(xiàn)價值。CEO是唯一對企業(yè)價值承擔全責的人，其首要職能是基于價值而管理全局，以通過系統(tǒng)協(xié)同創(chuàng)造出“整體大于部分之和”的績效，而不只是對管理者、業(yè)務、資源或者產(chǎn)出等局部要素進行管理。而要管理全局，CEO首先要具備價值創(chuàng)造的大格局——明晰價值創(chuàng)造所期望達成的結(jié)果和驅(qū)動結(jié)果的因素。但是，現(xiàn)實中的多數(shù)CEO并非如此，他們看待企業(yè)往往局限于內(nèi)部和靜止的眼光，而忽視外部和未來的視角。為此，CEO必須摒棄狹隘的視野，而站在企業(yè)之外，以外部和未來的視角觀察和認知企業(yè)，探尋和發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造的目標及其驅(qū)動力。筆者研究得知，決定企業(yè)價值的因素不是單一或若干的方面，而是綜合、系統(tǒng)的方面；價值創(chuàng)造的三個關(guān)鍵因素，即三大驅(qū)動力分別是：業(yè)務定位、商業(yè)模式和管理體系。
 
問題：由內(nèi)而外地觀察企業(yè)
格局決定結(jié)局。用狹隘的而不是大格局的視野觀察企業(yè)，CEO會看到一個不真實、不全面的企業(yè)（包括其內(nèi)部條件和外部環(huán)境），進而會根據(jù)這一不符合事實的假設(shè)做出錯誤的決策，最終企業(yè)會因為錯誤決策而導致衰退甚至失敗。事實上，CEO認識企業(yè)通常有兩種視角：一種是從里往外看；另一種是從外往里看。二者的區(qū)別在于：前者，CEO采用的是運營思維，秉持內(nèi)向性的價值觀，側(cè)重于自身而因循守舊、強調(diào)秩序；后者，CEO采用的是戰(zhàn)略思維，牢記企業(yè)家精神，關(guān)注外部變化而敢冒風險、勇于改革。
“運營思維”堅持生產(chǎn)效率導向，關(guān)注自身而不重視市場變化，以“爭做行業(yè)第一名”為競爭目標，以模仿、用“最佳”的產(chǎn)品服務于最佳客戶、高市場份額為競爭手段，結(jié)果是“零和競爭”，即一種此消彼長、競相殺價、沒有贏家的惡性競爭。也就是說，單純追求“運營效率”只能使企業(yè)之間在單項活動或者單項職能上相互模仿而導致競爭趨同，即每家公司的產(chǎn)品及服務都一樣，都采取低價策略，結(jié)果不僅限制了消費者選擇的余地，只能選擇最低價的產(chǎn)品，而且也犧牲了企業(yè)投資長期業(yè)務的能力。
反之，“戰(zhàn)略思維”堅持客戶價值導向，注重市場和創(chuàng)新，以“突出特色”為競爭目標，以創(chuàng)新、滿足目標客戶的多樣化需求、高利潤為競爭手段，結(jié)果是“正和博弈”，即一種多個舞臺、持續(xù)贏利、多個贏家的良性競爭。也就是說，“戰(zhàn)略”則意味著創(chuàng)造出獨特的價值，從而使運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手，即發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中的許多機會，在不同的方向上競爭，結(jié)果發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，而消費者根據(jù)不同的需求選擇不同的產(chǎn)品。
 
 方向：洞察價值創(chuàng)造的藍圖
企業(yè)價值決定企業(yè)存亡。運用“大思維”，CEO應當總攬全局并面向未來，其大格局的核心在于外向性和前瞻性，即既符合外部價值，又符合長遠利益。企業(yè)價值源于企業(yè)運營過程中兩個方面的活動，即在資本市場籌集資本和在生產(chǎn)要素市場運用資本。通常，評估企業(yè)價值需要既考慮獲利能力——凈利潤的增長前景，又要關(guān)注資本效率——資產(chǎn)負債與資本密集度；兩者結(jié)合，從外部著手，落實到多年期的現(xiàn)金流量折現(xiàn)和經(jīng)濟利潤?；诖?，CEO要明確價值創(chuàng)造的目標和范圍。
企業(yè)價值創(chuàng)造的目標是成就卓越績效企業(yè)。埃森哲認為，卓越績效企業(yè)是指按照通用的財務指標，在各個經(jīng)濟和業(yè)務周期內(nèi)，歷經(jīng)數(shù)代管理層的領(lǐng)導，在收入增長、贏利能力和股東總回報方面均能持續(xù)領(lǐng)先其同行的企業(yè)。其五大衡量指標是：盈利性——超出預期的投資回報、成長性——營業(yè)額的穩(wěn)定增長、前瞻性——高于業(yè)內(nèi)同行的未來價值、持久性——跨越經(jīng)濟/行業(yè)周期的穩(wěn)定績效以及一致性——可靠和可預測的績效。
企業(yè)價值創(chuàng)造的范圍是企業(yè)級的。企業(yè)是什么呢？彼得? 德魯克（1954）第一次從整體上認識企業(yè)，認為企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)本身之外，企業(yè)是通過營銷和創(chuàng)新兩項職能來實現(xiàn)創(chuàng)造顧客的目的。從本質(zhì)上講，企業(yè)應當是一個通過競爭為關(guān)鍵的利益相關(guān)者——顧客、雇員、股東、供應商和合作伙伴、公眾及社會共同體——創(chuàng)造價值的營利性組織。在互聯(lián)網(wǎng)時代，平臺顛覆了規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟而成為新的驅(qū)動力；一個強大的平臺型企業(yè)，加上數(shù)量眾多的第三方開發(fā)者，共同形成一個強大的生態(tài)系統(tǒng)，正在成為新的競爭規(guī)則。本人認為，企業(yè)是一個完整的有目的（purposeful）、有邊界（boundaries）的開放而動態(tài)的系統(tǒng)，由外而內(nèi)，企業(yè)系統(tǒng)分為下列三個層次，也就是價值創(chuàng)造的三個層次，如圖1所示：
1.宏觀層次：PESTEL
宏觀層次就是宏觀環(huán)境，通常被稱為PESTEL，涵蓋了政治（political）、經(jīng)濟（economic）、社會（social）、技術(shù)（technological）、環(huán)境（environmental）和法律（legal）因素。宏觀環(huán)境因素是對長期決策和未來價值有影響的一般力量。
2.中觀層次：“五力模型”界定的行業(yè)結(jié)構(gòu)
中觀層次就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通常用邁克爾?波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理論框架來描述和分析行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)競爭水平和行業(yè)價值，這5種力量是：買方的議價能力、供應商的議價能力、替代品的威脅、新進入者的威脅以及現(xiàn)存競爭者的競爭強度。“五力模型”是戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略制定的出發(fā)點。
3.微觀層次：基于商業(yè)模式運營的企業(yè)自身
微觀層次是指企業(yè)系統(tǒng)主體部分，由投入、產(chǎn)出、處理過程以及內(nèi)外界之間的控制和反饋等四大子系統(tǒng)構(gòu)成。這是企業(yè)系統(tǒng)和價值創(chuàng)造的主體部分，也明確了企業(yè)的邊界范圍。其中，“投入”來自于人、財、物、技術(shù)、信息等外部資源市場；“產(chǎn)出”包括提供給市場及客戶的產(chǎn)品/服務，以及提供給其他利益相關(guān)者的各種價值；“處理過程”包括基于組織、流程和員工三個層面的運營體系和管理體系，分別是創(chuàng)造價值和執(zhí)行戰(zhàn)略的過程；“反饋”是系統(tǒng)各要素之間的相互刺激與反應，包括信息、資金、物資等媒介的傳遞，而“控制”承擔“管理體系”的功能，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、運營執(zhí)行以及領(lǐng)導力和企業(yè)文化等工作。
總體上，企業(yè)價值源于企業(yè)系統(tǒng)，企業(yè)價值取決于企業(yè)系統(tǒng)的三層面，即一是宏觀層次，宏觀環(huán)境影響企業(yè)的長期價值；二是中觀層次，行業(yè)結(jié)構(gòu)決定行業(yè)的平均贏利水平和贏利潛力，三是微觀層次，競爭優(yōu)勢決定企業(yè)價值的源泉——獲利能力和資本效率。
 
路徑：打造價值創(chuàng)造的三大驅(qū)動力
我們知道，企業(yè)系統(tǒng)圖實際上是企業(yè)價值創(chuàng)造圖，它揭示了價值創(chuàng)造的內(nèi)在機理。在上述企業(yè)系統(tǒng)主體中，企業(yè)價值位于企業(yè)系統(tǒng)的前端上層，表明企業(yè)價值創(chuàng)造所期望達成的結(jié)果；按照順時針方向旋轉(zhuǎn)，驅(qū)動價值創(chuàng)造結(jié)果的關(guān)鍵要素有三個，分別是“業(yè)務定位”——位于企業(yè)系統(tǒng)主體的前端下層、“商業(yè)模式”——位于企業(yè)系統(tǒng)主體的下層和“管理體系”——位于企業(yè)系統(tǒng)主體的上層。在價值創(chuàng)造過程中，業(yè)務定位、商業(yè)模式、管理體系以及企業(yè)價值分別承擔著選擇價值、提供價值、協(xié)同價值和評估價值的角色和職能，即做什么、如何做、如何做成、如何評估。
1.業(yè)務定位：選擇價值
業(yè)務定位描述了行業(yè)競爭基礎(chǔ)——產(chǎn)品、能力、客戶、渠道以及地域分布等業(yè)務要素。它定義企業(yè)價值所在，也就是戰(zhàn)略的核心——與競爭對手的差異化。彼得?德魯克指出，企業(yè)最高管理層的首要職責就是提出這個問題：“我們的業(yè)務是什么？”這是決定企業(yè)成敗的最重要的問題。企業(yè)成長的關(guān)鍵所在是擁有一個強大的核心業(yè)務，以從中獲取利潤。
動態(tài)地看本要素的價值創(chuàng)造，業(yè)務定位分為兩個階段：價值增長——攀登S曲線和價值轉(zhuǎn)型——跨越S曲線，即從現(xiàn)有核心業(yè)務的增長，到向新核心業(yè)務的轉(zhuǎn)型。在核心業(yè)務的不同階段，結(jié)合自身相對地位，通過實施不同的業(yè)務定位重點——專注、擴張和轉(zhuǎn)移，而實現(xiàn)核心業(yè)務的增長和轉(zhuǎn)型之路。具體講，從核心業(yè)務尋求利潤的過程中必須面對3個基本問題：一是如何定義并強化核心業(yè)務，即在核心業(yè)務或其中的部分業(yè)務中建立市場競爭力和影響力；二是如何判定從核心業(yè)務領(lǐng)域衍生出最佳成長機會，即實現(xiàn)第一步后，圍繞核心業(yè)務，把業(yè)務范圍擴張到合理的、有助于強化核心業(yè)務的相鄰業(yè)務；三是何時回歸核心并重新對核心業(yè)務再定義，即根據(jù)行業(yè)的變化，改變或重新界定核心業(yè)務。
2.商業(yè)模式：提供價值
商業(yè)模式描述企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的核心邏輯，也就是將定位落實到價值體系和運營體系之中，據(jù)以創(chuàng)造價值的獨到之處。亞歷山大?奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）創(chuàng)建了商業(yè)模式畫布（Canvas）。它是一種用來描述、評估以及改變商業(yè)模式的框架和工具，分為4個方面、9項要素，即①客戶界面：為誰提供？包括客戶細分、渠道通路、客戶關(guān)系；②提供物：提供什么？包括價值主張③基礎(chǔ)設(shè)施：如何提供？包括核心資源、關(guān)鍵業(yè)務、重要合作；④財務：收益多少？成本多少？包括收入來源、成本結(jié)構(gòu)。其核心包括兩部分：生產(chǎn)（成本側(cè)）活動和銷售（價值側(cè)）活動。任何商業(yè)模式都是一個關(guān)于人類兩大基本活動——生產(chǎn)和銷售的故事。
動態(tài)地看本要素的價值創(chuàng)造，商業(yè)模式創(chuàng)新分為兩個階段：針對現(xiàn)有核心業(yè)務的商業(yè)模式發(fā)展階段和針對新興核心業(yè)務的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型階段。在核心業(yè)務的不同階段，通過部分或者全部改變商業(yè)模式的組合要素，來實現(xiàn)推動價值增長或者尋求創(chuàng)新機會。具體講，在核心業(yè)務增長的不同階段，企業(yè)價值的重點在商業(yè)模式的不同區(qū)域轉(zhuǎn)移，從“價值主張”區(qū)域轉(zhuǎn)移至“客戶”區(qū)域，再轉(zhuǎn)移至“基礎(chǔ)設(shè)施”區(qū)域。與此對應，價值定位也從“產(chǎn)品領(lǐng)先”轉(zhuǎn)移至“客戶親近”，再轉(zhuǎn)移至“運營卓越”。同時，在原有核心業(yè)務向更高級的核心業(yè)務轉(zhuǎn)型中，總是由“規(guī)模運營模式”主導向“復雜系統(tǒng)模式”主導轉(zhuǎn)型。
3.管理體系：協(xié)同價值
管理體系描述價值創(chuàng)造的內(nèi)在實現(xiàn)方式，它聯(lián)通決策與成果，也就是為戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及核心業(yè)務發(fā)展提供有效支撐和全面保障。管理體系就是戰(zhàn)略執(zhí)行體系。它關(guān)注價值創(chuàng)造的效率，是專業(yè)化公司用于戰(zhàn)略制定、運營實施并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效的一整套綜合的管理框架，包括戰(zhàn)略（描述戰(zhàn)略）——執(zhí)行（管理戰(zhàn)略）——績效（衡量戰(zhàn)略）三個部分。
動態(tài)地看本要素的價值創(chuàng)造，根據(jù)不同的業(yè)務類型，管理體系的構(gòu)建也要分為兩種類型：針對現(xiàn)有核心業(yè)務的管理體系和針對新興核心業(yè)務的管理體系。具體講，根據(jù)不同的戰(zhàn)略和商業(yè)模式，需要更新領(lǐng)導力和企業(yè)文化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、人才管理和運營管理，從而使企業(yè)將戰(zhàn)略與運營緊密結(jié)合，即無論采用何種戰(zhàn)略，其執(zhí)行力均能超越競爭對手。例如，在快速擴張規(guī)?；蛘邌有聵I(yè)務轉(zhuǎn)型時一般需要大量的人才，其數(shù)量要足以抵擋模仿者和競爭對手。
上述三者的邏輯關(guān)系主要表現(xiàn)在兩個方面：其一，三者共同構(gòu)成了企業(yè)價值的驅(qū)動因素，也就是三者和企業(yè)價值是因果關(guān)系。據(jù)企業(yè)系統(tǒng)圖，在價值創(chuàng)造過程中，這個因果關(guān)系鏈從“企業(yè)價值”開始，然后連到“業(yè)務定位”，在接下來是“商業(yè)模式”，最后是持續(xù)價值創(chuàng)造的內(nèi)在動力源泉——所需要的領(lǐng)導力、人員、技術(shù)以及組織環(huán)境和文化等“管理體系”要素。管理體系、商業(yè)模式和業(yè)務定位，三者分別與組織及員工能力、價值創(chuàng)造過程和客戶價值密切相關(guān)，共同構(gòu)成了競爭優(yōu)勢的源泉。換而言之，提高管理體系的協(xié)同和創(chuàng)新力量將促進和改善商業(yè)模式績效，進而驅(qū)動客戶（業(yè)務定位）和股東（企業(yè)價值）成功。其二，三者在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的先后順序不同，決策上是從業(yè)務定位到商業(yè)模式、再到管理體系，行動上是從管理體系到商業(yè)模式、再到業(yè)務定位。形象地講，業(yè)務定位、商業(yè)模式和管理體系像三個相互嚙合的大齒輪，以穩(wěn)定的正三角形排列；三個大齒輪中間是一個也與它們相互嚙合的小齒輪，象征企業(yè)價值。這樣，管理體系作為主動輪，依次帶動業(yè)務定位和商業(yè)模式這兩個從動輪，最終三者自我強化、協(xié)調(diào)一致、循環(huán)傳動，以更大的動力帶動企業(yè)價值之輪飛速運動，如圖2所示：
上述“一體化價值驅(qū)動因素”理論以專業(yè)化企業(yè)或者業(yè)務單元為研究單位，以差異化價值定位為主線，以大思維方式從行業(yè)、市場和企業(yè)中提煉、集成出最為關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，符合商業(yè)邏輯和價值定律，使管理層注意力和企業(yè)能量集中，易于資源配置和能力提升，為企業(yè)家提供了一整套行之有效的增長、轉(zhuǎn)型和變革框架。運用該理論，任何企業(yè)都能夠在業(yè)務定位、商業(yè)模式和管理體系等三大關(guān)鍵領(lǐng)域明確目標、診斷差距、改進績效，能夠快速、持久、均衡地管理和提升企業(yè)價值，使強者更強、弱者變強。
工欲善其事，必先利其器。在充滿變化的21世紀，每一家企業(yè)都要在富有企業(yè)家精神和有效管理之間平衡兼顧，每一位CEO都面臨著競爭和價值創(chuàng)造的嚴峻挑戰(zhàn)。為使企業(yè)獲得可持續(xù)性成功并超越競爭對手，無論任何行業(yè)，所有卓越CEO都應當掌握“價值管理”這一利器，圍繞“如何提升企業(yè)價值”進行深思，先知先覺地洞察價值創(chuàng)造趨勢，積極主動管理這三大要素，以使其表現(xiàn)卓越，并在市場和企業(yè)的動態(tài)發(fā)展中不斷加以平衡、整合和更新。也就是說，在宏觀和行業(yè)環(huán)境的背景下，以客戶需求為牽引力，基于業(yè)務動態(tài)發(fā)展的規(guī)律，結(jié)合自身相對于競爭對手的資源、能力和核心競爭力，制定并執(zhí)行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，打造出獨特的業(yè)務定位、強大的商業(yè)模式和高效的管理體系，最終贏得競爭優(yōu)勢、建立強勢品牌、獲取超額利潤。
簡而言之，業(yè)務定位、商業(yè)模式和管理體系分別回答了企業(yè)經(jīng)營中的三個最根本的問題：什么是獨特的價值所在？如何進行價值創(chuàng)造？如何高效率地進行價值創(chuàng)造？三者共同構(gòu)成成就卓越績效企業(yè)的三大基石，形成企業(yè)價值結(jié)果的一體化驅(qū)動因素，成為提高企業(yè)價值的三輪驅(qū)動力。
   
最佳實踐：以PE的視角看待價值創(chuàng)造
PE是如何看待企業(yè)價值創(chuàng)造和選擇投資對象的呢？實際上PE依靠我們所說的價值創(chuàng)造三要素來評估企業(yè)價值和選擇投資企業(yè)。PE投資一個企業(yè)，選擇標準主要有三個：一是業(yè)務定位——主要看行業(yè)與市場；二是商業(yè)模式——主要看價值主張與盈利模式；三是管理體系——主要看核心企業(yè)家和管理團隊。通俗來講，PE關(guān)注這個企業(yè)是做什么的、怎么做的、誰在做，或者說是看企業(yè)的天時、地利、人和。下面，我們以摩根士丹利投資中國動向為例，探討PE是如何憑借價值理論選擇投資對象的。
1.行業(yè)與市場
PE的一個重要投資理念是“先選賽道，再選選手”，即只關(guān)注自己熟悉的行業(yè)（賽道），然后在行業(yè)內(nèi)選擇優(yōu)秀的企業(yè)（選手）進行投資。否則，只要不是自己熟悉的、專注投資的行業(yè)，企業(yè)再優(yōu)秀，那些PE連看都不看，更談不上投資了。同時，PE所投企業(yè)的市場一般要符合兩個特點：第一，市場容量足夠大。第二，客戶最好小而眾。每一個客戶，哪怕是第一大客戶，為企業(yè)帶來的銷售收入和利潤占整個企業(yè)總額的比重很小，就沒有重大客戶依賴，其經(jīng)營風險就小得多。
2.商業(yè)模式
PE評判企業(yè)商業(yè)模式，要看商業(yè)模式的創(chuàng)新性。創(chuàng)造全新商業(yè)模式的企業(yè)是鳳毛麟角；絕大多數(shù)企業(yè)是在商業(yè)模式畫布的重點或局部區(qū)域進行創(chuàng)新，比如獨特清晰的價值主張、適合的贏利模式、可控制的關(guān)鍵資源、匹配的關(guān)鍵流程。
3.管理團隊
PE主要從三個層面來衡量一個企業(yè)的管理團隊：第一，企業(yè)股東，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)簡單清晰、股東資源互補、存在一個核心股東、股東之間信任合作等；第二，核心企業(yè)家素質(zhì)，包括熱愛、專注、堅持、節(jié)約、分享和學習等；第三，技能互補的經(jīng)營團隊。
2006年，摩根士丹利投資中國動向（意大利運動品牌Kappa在中國大陸及澳門地區(qū)的永久所有者）的時候，對中國動向的行業(yè)與市場、商業(yè)模式和管理團隊進行了全面評估。
1.   行業(yè)與市場
中國動向?qū)儆谶\動服裝行業(yè)。據(jù)業(yè)內(nèi)專家測算，當時中國運動服裝市場以30%左右的速度高速增長。而且，隨著社會競爭加劇，生活、工作和學習壓力加大，人們會花更多的時間和金錢去休閑和運動。另外，摩根士丹利也非?？春?/span>2008年奧運會的利好商機。從2002年進入中國到2005年，Kappa品牌市場份額已升至第5名，僅次于耐克、阿迪達斯、李寧體育和安踏。
2.   商業(yè)模式
未來中國動向的快速發(fā)展取決于它的商業(yè)模式。從下表可以看出，中國動向走的是差異化之路，具有很強的競爭優(yōu)勢。   
中國動向的管理團隊具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗和出色的工作業(yè)績。公司創(chuàng)始人、董事長陳義紅是李寧體育的元老，曾任李寧公司總裁，其持股比例僅次于李寧家族。公司總經(jīng)理秦大中有著十幾年的體育用品從業(yè)經(jīng)驗，曾負責李寧體育的規(guī)劃、國際業(yè)務和財務監(jiān)控。
最終，隨著2007年中國動向在香港的上市，企業(yè)與資本獲得雙贏，也都獲得了豐厚的回報。摩根士丹利大約3億港元的投資，獲得了將近47億港元的投資回報，投資回報率超過15倍。同時，中國動向的市值也達到了226億港元，融資約54億，陳義紅的身價也在兩年之內(nèi)由幾千萬人民幣狂升到180億港元，被媒體稱作“閃電創(chuàng)富高手”。

王晨光，國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士?，F(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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