績效與戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略本身缺乏可行性和可持續(xù)性，或者缺乏滾動循環(huán)的戰(zhàn)略管理流程。經(jīng)營目標(biāo)、日常行動未與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密銜接，使管理層和員工“只顧低頭拉車，不管抬頭看路”。
 
 企業(yè)績效管理是一個永恒的話題?？冃Ч芾淼年P(guān)注點已經(jīng)從事后的、片面的財務(wù)指標(biāo)模式發(fā)展到價值模式和戰(zhàn)略模式。價值模式是對財務(wù)指標(biāo)模式的調(diào)整，它設(shè)計出更接近于企業(yè)經(jīng)濟現(xiàn)實并能反映出企業(yè)未來價值創(chuàng)造的指標(biāo)，其代表是1982年斯特恩?斯圖爾特（Stern Stewart）公司提出的經(jīng)濟增加值（EVA）理論；戰(zhàn)略模式是對財務(wù)指標(biāo)模式的補充，它通過補充非財務(wù)指標(biāo)而從多個角度來全面反映企業(yè)績效，其代表是1992年羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（David P. Norton）提出的平衡計分卡（BSC）理論。因此，作為企業(yè)管理和人力資源管理體系的關(guān)鍵一環(huán)，績效管理應(yīng)當(dāng)是一種將企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地貫徹執(zhí)行的有效方法。
 
一、問題：傳統(tǒng)績效管理模式的缺陷
績效管理體系的建立和健全程度會直接影響企業(yè)業(yè)績。據(jù)全球最大的人力資源咨詢機構(gòu)翰威特公司調(diào)查顯示，就總體股東投資回報率指標(biāo)而言，缺乏績效管理的企業(yè)為0，而具備績效管理的企業(yè)為7.9%；就股權(quán)收益率指標(biāo)而言，前者為4.4%，而后者為10.2%；就資產(chǎn)回報率指標(biāo)而言，前者為4.55%，而后者為8%。同時，據(jù)埃森哲咨詢公司研究表明，與全球同業(yè)績優(yōu)企業(yè)相比，實際上，國內(nèi)績優(yōu)企業(yè)在績效結(jié)果和績效管理方面尚有巨大差距。在診斷分析大量國內(nèi)企業(yè)案例的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)績效管理模式主要存在以下若干缺陷：
1. 績效與戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略本身缺乏可行性和可持續(xù)性，或者缺乏滾動循環(huán)的戰(zhàn)略管理流程。經(jīng)營目標(biāo)、日常行動未與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密銜接，使管理層和員工“只顧低頭拉車，不管抬頭看路”。
2. 組織和人員職責(zé)缺陷?？冃Ч芾矸矫娴穆毮苈氊?zé)界面模糊，高層領(lǐng)導(dǎo)的推動力量與表率作用不足；業(yè)務(wù)部門經(jīng)理人員參與度不高，教練意識薄弱；人力資源部的專業(yè)化水平亟待提升；基層員工對績效考核存有偏見，并有抵觸情緒。
3. 傳統(tǒng)績效管理流程的弊端。目標(biāo)與計劃制定階段，一方面缺乏對關(guān)鍵績效指標(biāo)的整體優(yōu)化設(shè)計，以致偏重歷史性、結(jié)果性、財務(wù)性指標(biāo)，輕視前瞻性、驅(qū)動性、客戶導(dǎo)向的指標(biāo)，且未能充分考慮時間、質(zhì)量、成本等三類指標(biāo)數(shù)量上的平衡；另一方面，缺乏對單個指標(biāo)進(jìn)行有效性檢驗。執(zhí)行與監(jiān)控階段，未能將目標(biāo)與職責(zé)有效地進(jìn)行縱向分解和橫向協(xié)同，溝通和指導(dǎo)性工作不多，缺乏平衡計分卡管理信息系統(tǒng)的有效支持，也需要建立管理會議和管理報告機制，還需要實施質(zhì)量圈、持續(xù)改進(jìn)、最佳實踐等系列項目。評估與改進(jìn)階段，評估結(jié)果常常不符合正態(tài)分布，而且與薪酬、職業(yè)發(fā)展、績效改進(jìn)等工作未充分掛鉤。
 
二、方向：戰(zhàn)略性績效管理流程框架及戰(zhàn)略制定
按照最佳實踐研究結(jié)果，戰(zhàn)略性績效管理流程總體上包括五個步驟：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定、績效計劃的制定與執(zhí)行、監(jiān)控與績效評估和獎勵與績效改進(jìn)（如圖1）。
制定成功的戰(zhàn)略是績效管理有效運作的前提。邁克爾?波特提出兩個基本的競爭戰(zhàn)略：低成本或差異化。在此基礎(chǔ)上，邁克爾?特里西（Michel Treacey）和弗雷德?威瑟姆Fred Wiersema)提出三種基本戰(zhàn)略：運營卓越（對波特成本戰(zhàn)略的解釋）、客戶關(guān)系和產(chǎn)品領(lǐng)先（兩個差異化戰(zhàn)略）。阿諾德??？怂梗?/span>Arnoldo Hax）和迪安?懷爾德（Dean Wide）提出了第四種通用戰(zhàn)略——系統(tǒng)平臺（Lock-in）。因此，我們共有四種通用戰(zhàn)略可供選擇：
l 整體成本最佳：為客戶提供持續(xù)的、及時的、低成本的產(chǎn)品和服務(wù)。其特征是：最低成本；明確標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品/服務(wù)；關(guān)注流程改進(jìn)和降低成本；嚴(yán)格的衡量指標(biāo)和職責(zé)。代表性公司是：西南航空、豐田汽車、Dell計算機、麥當(dāng)勞和沃爾瑪?shù)裙尽?/span>
l 產(chǎn)品領(lǐng)先：為客戶提供具有延展性、技術(shù)/性能最佳的產(chǎn)品和服務(wù)。其特征是：不斷推出新產(chǎn)品；追求新科技；領(lǐng)先市場；劃時代的創(chuàng)新；高風(fēng)險/高回報。代表性公司是：索尼（Sony）、奔弛和英特爾公司。
l 客戶解決方案：為客戶提供一系列定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，并結(jié)合相關(guān)知識幫助客戶解決問題。其特征是：超高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)；客戶化的解決方案/出色的服務(wù)；對客戶的極端負(fù)責(zé)與承諾；熱忱回應(yīng)和極強的適應(yīng)性。代表性公司是：IBM、高盛（Goldman Sachs）、美孚（Mobil）等公司。
l 系統(tǒng)平臺：為客戶提供的平臺成為產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。其特征是：最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本、核心產(chǎn)品擁有合法保護、復(fù)雜結(jié)構(gòu)和持續(xù)升級的秘密；視大量的輔助廠商為客戶、強有力的創(chuàng)新流程；復(fù)雜而又易用的信息平臺；強調(diào)收入增長而不是生產(chǎn)率。代表性公司是：微軟、思科(Cisco)、波音、SAP以及eBay和阿里巴巴等公司。
 
三、實施：閉環(huán)式的績效管理過程
從圖1中可以看出，整個企業(yè)績效管理過程是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以回路相連來保證關(guān)鍵績效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的緊密連接。各步驟的主要目標(biāo)和任務(wù)如下：
1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定
關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定是企業(yè)績效管理流程的起點和核心。關(guān)鍵績效指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)所設(shè)定的各項戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的可量化目標(biāo)，一旦企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以確定，關(guān)鍵績效指標(biāo)就可以為企業(yè)提供明確而直觀的方法以衡量各項戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與否。
關(guān)鍵績效指標(biāo)的整體設(shè)計可以采用國際通用的平衡計分卡模式，分別是財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、流程指標(biāo)和員工指標(biāo)（如圖2）。
一般地，關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定采取自上而下的方法，先后分別制定出企業(yè)層級、部門層級和流程層級的績效指標(biāo)和目標(biāo)。這種自上而下的細(xì)分方法體現(xiàn)了流程和部門層級與企業(yè)層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的緊密聯(lián)系，從而確保每一個部門、流程都在為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。
2. 績效計劃的制定與執(zhí)行
績效計劃不但為各層級提供具體的行動計劃，而且也為每一個績效目標(biāo)的最后達(dá)成做出階段性分解。同時，績效計劃也為現(xiàn)有資源的分配和未來資源的投入提供了基礎(chǔ)。部門層級和流程層級應(yīng)按照績效目標(biāo)設(shè)計出相應(yīng)的關(guān)鍵績效目標(biāo)達(dá)成計劃和財務(wù)預(yù)算，并通過企業(yè)管理層審批以確保關(guān)鍵績效目標(biāo)達(dá)成計劃和財務(wù)預(yù)算與企業(yè)層級相一致。
3. 監(jiān)控與績效評估
監(jiān)控與績效評估是根據(jù)績效目標(biāo)對各部門和流程的實際績效表現(xiàn)進(jìn)行衡量和考核，及時了解企業(yè)內(nèi)部的運行情況和發(fā)現(xiàn)存在的問題與差距，這對于持續(xù)地提升績效水平是必要的。
在監(jiān)控和評估過程中，通常應(yīng)用預(yù)警或例外報告、主要業(yè)績指標(biāo)趨勢圖、原因分析及行動計劃以及要素水平分析等分析工具以及述職會議、績效面談、績效報告等管理溝通形式。
4. 獎勵與績效改進(jìn)
在具體實踐中，績效評估結(jié)果要符合正態(tài)分布要求，獎金分配、薪資調(diào)整、職位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)發(fā)展等應(yīng)當(dāng)與評估結(jié)果正相關(guān)。需要對績效結(jié)果不同的部門或個人分類激勵、區(qū)別對待：一方面，對績優(yōu)的的進(jìn)行獎勵和表揚，比如惠普公司通過管理、環(huán)境、事業(yè)和感情四個方面來挽留績優(yōu)員工；另一方面，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵。激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，比如對員工或部門進(jìn)行表揚、給予現(xiàn)金嘉獎、讓員工享受額外的假期或讓員工擁有股權(quán)等等

王晨光，國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士?，F(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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