第一篇　“巨人”怎么了

——身陷危機的巨人集團

　　1997年初，《深圳特區(qū)報》在它那份很有些份量的副刊《投資導(dǎo)報》上首次披露：珠海巨人集團及其總裁史玉柱陷入困境!如石破天驚，這一消息迅速傳遍了全國各地，影響波及海外。盡管巨人集團的個別當(dāng)事人對記者們有言在先：“巨人是某某領(lǐng)導(dǎo)人支持的，誰要是敢報道巨人的情況，誰就不用干了”，但紙包不住火，在債權(quán)人的不斷投訴之下，包括《深圳特區(qū)報》在內(nèi)的全國各地的新聞媒介以及那些不怕砸飯碗的記者還是客觀地報道了這一爆炸性事件。人們先以為是謠言，不信，繼之驚愕，進而反思：巨人怎么了?巨人到底為什么?有關(guān)“巨人”的種種報道和討論，形成了1997年第一個發(fā)人深省的“巨人現(xiàn)象”，成為中國民營企業(yè)的一份珍貴的備忘錄，并給社會眾人以多方面的啟迪。

　　一、急速膨脹的高科技企業(yè)

　　巨人集團總裁史玉柱擁有研究生學(xué)歷，碩士畢業(yè)后先到政府機關(guān)坐班，爾后終于耐不住寂寞下海弄潮。他以刻苦鉆研和頑強拼搏的精神在短短幾個月內(nèi)研制出了 M—2406漢卡，并以一定的膽魄舉債3800元承包深圳某公司的一個電腦部，在《計算機世界》上刊登廣告，賣起了他的漢卡。不料牛刀小試便大獲成功，紛至沓來的匯款單令他自己也感到十分震驚。他從此獲得了一個決定其后來命運的巨大啟迪：回報率最高的是投資廣告宣傳或品牌。于是，他把收來的錢又投入更大的廣告宣傳，由此形成良性循環(huán)，越干越大，在不到兩年的時間內(nèi)便從白手起家一躍成為企業(yè)巨人，資產(chǎn)數(shù)千萬元。1991年他移師珠海，成立珠海巨人集團，決心照著這條思路繼續(xù)大干一場。

　　此時，正值小平南巡，第二輪改革浪潮揭幕，中國宏觀經(jīng)濟再次復(fù)蘇，史玉柱超常規(guī)發(fā)展的企業(yè)運作方式正好與快速前進的時代旋律相吻合，獲得了時代之勢的有力支撐，而高速運行的經(jīng)濟列車則也載著巨人集團駛向了它的峰頂。一時間，幾乎所有的媒體都有巨人的廣告或宣傳報道，中央電視臺第一黃金時段的廣告就是高亢悠揚的“巨人集團!”，連電視小品演員也在春節(jié)聯(lián)歡晚會這樣全年收視率最高的黃金時間喊出了“巨人集團!”。“巨人”成了家喻戶曉的著名品牌，巨人集團則成了中國最具知名度的企業(yè)之一，而且由于它以高科技起家，總裁史玉柱又是高學(xué)歷的研究生畢業(yè)，贏得了極佳的公眾形象，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人也曾多次到巨人集團視察并接見史玉柱。1994年史玉柱還被當(dāng)選為中國十大改革風(fēng)云人物。所有這一切都給巨人集團帶來了巨大的無形資產(chǎn)，使巨人迅速成長為總資產(chǎn)達數(shù)十億的大型企業(yè)集團。至此，巨人集團達到了它的鼎盛時期，投資欲望急劇膨脹。于是，決定興建珠海市最高的價值50億的巨人大廈，投資數(shù)億元收購腦黃金生產(chǎn)技術(shù)，要讓一億人先聰明起來，并繼續(xù)趁勢推出“巨不肥”減肥藥、“巨人吃飯香”兒童飲料等醫(yī)藥保健品。在巨人集團鼎盛時期，每個月的回款高達幾千萬元。

　　巨人集團成為高科技的象征，而史玉校則幾乎成了中國知識分子的楷模。他的成功是對所謂“搞導(dǎo)彈的不如賣茶葉蛋的”、“操手術(shù)刀的不如拿剃頭刀的”、“寫書的不如賣書的”、教授應(yīng)該去“學(xué)賣餡餅”賺錢等等“知識無用論”，從實踐的角度給出的最有力批判，為知識分子爭了氣，揚了眉。他的成功鼓舞了無數(shù)科技工作者潛心研究和下海弄潮，促進了科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的進程，其功不可沒。

　　二、“巨人”欠巨款，何時歸還了　

　　但是，經(jīng)濟有周期，潮起有潮落。1993年下半年，國家終于舉起了宏觀調(diào)控的尚方寶劍砍向急速增長的“泡沫經(jīng)濟”，鼓脹一時的肥皂泡終于走向了它的價值回歸，高速增長的經(jīng)濟快車終于回到了它原有的軌道，正是在這時，巨人集切與許多國有或非國有企業(yè)一樣逐漸陷人了困境，而跳得越高，跌得也越狠，巨人集團在宏觀經(jīng)濟高速增長期內(nèi)無疑是跳躍得最高的企業(yè)之一，那么在宏觀調(diào)控期間自然難免跌得最慘。到1996年，連史玉柱自己也不得不公開承認(rèn)在強烈的投資欲驅(qū)使下，錯誤地選擇了投資方向，多路出擊，全盤皆輸。

　　截止1996年底，巨人集團光是欠為巨人加工生產(chǎn)保健品的企業(yè)的債務(wù)就高達500O多萬元，債權(quán)企業(yè)達100多家，所欠貸款單位分布于佛山、廣州、中山、順德、深圳、汕頭及珠海等十幾個城市和地區(qū)，這還不包括欠銀行的貸款和“價值50億”的巨人大廈樓花購買者的房款等等。債權(quán)人紛紛向報社及政府有關(guān)部門投訴，有的甚至向法院控告巨人，巨人集切總部門庭若市，討債者絡(luò)繹不絕，有的討債者還扯起了“‘巨人’欠巨款，何時歸還?”的大橫幅，去年春節(jié)前，巨人集團只好早早地“放假”，關(guān)門了事。我們不妨來看一看巨人集團“放假”前后的一些情景。

　　1997年1月13日，巨人大廈樓花的債權(quán)人終于得以與珠海巨人高科技集團總裁史玉柱等展開了談判。會談中，史玉柱承認(rèn)公司資產(chǎn)已被基本查封、抵押了，債權(quán)人律師康曉岳以律師身份，在珠海市房管局調(diào)查了巨人集團總部大樓即香洲工業(yè)區(qū)第9棟廠房的情況。據(jù)房管局的資料顯示，此物業(yè)已于1994年 l1月以620萬元的金額，抵押給了深圳發(fā)展銀行廣東分行。資料同時顯示，珠海中級法院于1996年9月將此物業(yè)查封。另據(jù)巨人集團副總裁王建稱，員工已有3個月未領(lǐng)到工資，公司內(nèi)部則有人攜款攜物失蹤。

　　1997年1月20日，巨人集團的員工已經(jīng)放假回家，公司主要負(fù)責(zé)人史玉柱、王建均不在，大廳里坐了二十幾個討債者。這些討債人都是散布在珠江三角洲的中小企業(yè)的負(fù)責(zé)人，債務(wù)額由20O多萬元到10多萬元、幾萬元不等，他們都是為巨人生產(chǎn)腦黃金、巨不肥的小業(yè)主，按照合同規(guī)定出貨后30—45天內(nèi)付清貸款，然而1年多過去了，這些企業(yè)仍沒拿到錢，拿不到錢，廠里發(fā)不了工資，沒錢進原料，企業(yè)只好停產(chǎn)。廣州一家殘疾人辦的小廠，為巨人墊付了200多萬元，殘疾工人卻生計無著。追債者中有的已來了60多次，不僅拿不到錢，還被當(dāng)作“無理取鬧”，遭到手持兇器的巨人職工的驅(qū)打，討債者的憤慨之情難以自抑。

　　有一次，債權(quán)人曾集合來到巨人追債，史玉柱依然不見，公司副總裁王建一見面就來了個下馬威：“某某中央領(lǐng)導(dǎo)支持巨人集團，哪家電臺、電視臺、報紙敢說壞話，哪個法院敢查封，哪個就不用于了?！卞X卻依然拿不到，債權(quán)人也曾紛紛上告珠海法院、中山法院、順德法院、廣州法院，費盡局折得到的只是一紙勝訴書或封一個無錢的帳號。于是，100多家債權(quán)企業(yè)聯(lián)名寫信上告到珠海市政府……

　　珠海巨人集團陷入了內(nèi)外交困的沉重債務(wù)危機之中。

　　

第二篇“巨人”為什么

　　——巨人集團大起大落給我們的啟示

　　巨人急速升起之時，著實讓世人大開了一番眼界，使許多人深受啟發(fā)，獲益非淺；如今它突然衰落，人們驚詫莫名。輿論為之嘩然，專家跌破眼鏡：“知識分子到底還是不行”，“出大名的沒一個好下場”，“巨人這下可完了”，等等，不一而足。那么巨人到底有完沒完?史玉柱身陷困境的具正原因究競是什么?我們應(yīng)該怎樣看待這一現(xiàn)象，從中獲得哪些啟迪呢?

　　那么，巨人集團陷入危機的真正原因究競是什么呢?　

　　原因之一：

　　在經(jīng)濟行為中的不成熟性，使之未能深刻把握經(jīng)濟規(guī)律——特別是中國經(jīng)濟運行的周期性規(guī)律，從而在經(jīng)濟高潮之時容易被勝利沖昏頭腦，不能及時控制投資風(fēng)險，對經(jīng)濟低潮進行未雨綢繆式的防范，以至低潮一旦來臨，失卻相應(yīng)的抵御能力而陷入困境。這是巨人陷人困境的根本原因。

　　從上面對巨人集團發(fā)展歷程和運作方式的筒述中可以看出，巨人集團迅猛發(fā)展之時，正值中國經(jīng)濟進入改革開放后第二輪高速增長階段( l991年下半年起至1993年下半年)，或者換句話說，是高速增長的宏觀經(jīng)濟環(huán)境造就了巨人集團的急速膨脹，但史玉柱顯然沒有認(rèn)識到這種高速增長的“泡沫”性質(zhì)，智囊們更是給他打氣鼓勁，紛紛獻計獻策，要讓他當(dāng)李嘉誠，成為世界華人首富。于是，巨人集團走了一盤步步驚險，著著懸空的險棋。首先，價值50億、珠海市最高的巨人大廈項目被策劃出來了。巨人當(dāng)然不會有50億資金可蓋樓，它采取的是利用形象廣告的優(yōu)勢、預(yù)售樓花的辦法。這是第一步險棋。而巨人大廈預(yù)售樓花所得款項卻并沒有用于蓋樓，而是用作了各種各樣的保健品開發(fā)和它的市場開拓。這是第二步險棋。然后又把巨人集團總部辦公樓抵押給銀行貸了款，貸款也被用在了這些保健品的開發(fā)上。這是第三步險棋。于是，“巨人腦黃金”被開發(fā)出來了，“巨不肥”、“巨人吃飯香”等繼腦黃金之后據(jù)說有上百種之多的各式保健品被開發(fā)出來了。但為了早日成為李嘉誠，用錢不能不用在刀刃上，因此，巨人不能花錢去建生產(chǎn)這些保健品的工廠，它只需要委托其它廠家去加工就可以了，而且加工費也沒有必要先付，欠著廠家。這是第四步險棋。就這樣，整個經(jīng)濟運行一環(huán)緊扣一環(huán)，弦被繃得緊緊的，整個巨人集團的根基則被架得空空的，史玉枝把自己定位在了走鋼絲的雜技演員的位置上。如果經(jīng)濟繼續(xù)高速增長，自然可以形成良性循環(huán)，贏得滿堂喝彩，不會有任何問題。遺憾的是，經(jīng)濟有’規(guī)律，潮起有潮落，經(jīng)濟的連環(huán)扣脫節(jié)其實是一種必然，這樣，全線崩潰也就勢在難免了。1993年下半年，國家實行宏觀調(diào)控政策來處理從1991年啟動的這輪經(jīng)濟增長中的泡沫現(xiàn)象，市場銷售立即滑坡，回款額急劇下降，鏈條的最后一環(huán)終于斷裂，拖欠的加工費無法按時兌付，加工廠家的債權(quán)人首先上門討債；由于同樣的原因，巨人大廈仍是空中樓閣，過了時限交不起樓，買了樓花的業(yè)主要樓沒有，也追債上門；銀行貸款到期未還，自然要封帳號。原先的良性循環(huán)頓時變成了惡性循環(huán)。巨人集團就這樣陷人了重重債務(wù)危機之中，說焦頭爛額，一點不假。經(jīng)濟規(guī)律全然不管你的身份地位，不顧你的昔日輝煌，一點面子也不給。這就像股市，升得太高，缺乏業(yè)績支撐，好景不會常駐，必然會回落。、高明的股票投資人決不會盲目追漲，去顯示其“會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”的英雄氣概，而是采取激流勇退的策略，先人一步把股票悉數(shù)拋出。讓盲目跟進、想在最高點出貨的人去品嘗被套牢的苦澀滋味。

　　與史玉技同樣的苦頭另有一位著名企業(yè)家也吃過。他就是以坎坷傳奇而著稱、以理論素養(yǎng)而聞名、以大陸首富而飲譽、以“倒飛機”事件而一舉驚天下的牟其中先生。我們來回顧一下他的經(jīng)歷并與史玉柱作一對比：真可謂英雄磨難略同，歷史驚人相似。

　　牟其中是四川萬縣人，早年年輕氣盛，熱衷政治，研究馬列而不滿現(xiàn)實，不幸被以“反革命”罪判了死刑。歷經(jīng)人生大災(zāi)太難，處世謀事不會不成熟；他跨出死牢下海經(jīng)商之時，已是年滿四十歲的中年漢子，從心理上講也已走到了人生的成熟階段；而且他起步于1980年，他的從商經(jīng)歷幾乎與中國改革開放的進程同步，經(jīng)驗不可謂不豐富；更難能可貴的是，他在“文革”期間和監(jiān)獄里以求索精神讀了許多馬列主義的經(jīng)典著作，具有一般商人難得具備的理論素養(yǎng)和學(xué)識水準(zhǔn)。就是他這樣一位商界奇人，也沒能逃脫經(jīng)濟規(guī)律的懲戒，而且付出了十分慘重的代價，幾乎被置于死地。當(dāng)年，牟其中在步人商界之后，以其高人一等的智商和超前人市、捷足先登的優(yōu)勢，很快在當(dāng)時中國這種新舊體制交替所形成的真空地帶和無競爭領(lǐng)域——商界穩(wěn)穩(wěn)地站住了腳跟，并迅速發(fā)展成名重四川萬縣、重慶一方的風(fēng)云人物。于是榮譽向他擁來，政策向他傾斜，銀行的貸款向他敞開供應(yīng)。不用說，此時正值中國經(jīng)濟高速增長期。牟其中本來胸懷大志，恰逢這等絕佳機遇，想必是苦盡甘來，哪有不兼收并蓄，迅速發(fā)展之理?于是攤子鋪得越來越大，由貿(mào)易而實業(yè)，由實業(yè)而教育，幾乎無所不包，無所不做。但是，宏觀經(jīng)濟的快速列車如脫韁野馬奔騰，眼看就要超出正常的軌道，國家采取果斷措施，懸崖勒馬，實行“一刀切”的銀根緊縮政策，宏觀經(jīng)濟立即降溫，銀行貸款馬上抽回，剛剛鋪展開了的攤子便立即呈“三角債”的猙獰面目涼在了那里。于是門庭若市全是追債人，牟其中及夏宗瓊等人奔走呼吁，上訪中央，要求網(wǎng)開一面而未果。在走投無路之際，這位錚錚鐵骨、人死牢而能生還的男子漢卻想到了在天安門廣場焚身自殺以謝國人，要不是他后來的夫人夏宗瓊的力量，他早巳不在人間了。

　　牟其中雖有前述種種優(yōu)勢在身，但由于他當(dāng)時在經(jīng)濟領(lǐng)域仍不具有豐富經(jīng)驗，對經(jīng)濟規(guī)律和經(jīng)濟漲落周期還沒有深刻體驗和把握，因此，在經(jīng)濟行為中仍具有不成熟性，從而也沒能逃脫經(jīng)濟規(guī)律的制約。

　　有如此慘痛教訓(xùn)之后，在后來的經(jīng)濟波動中他就能處之泰然，而且游刃有余了。在1986一1988的經(jīng)濟高潮期，牟其中就沒有大肆擴張，而是采取了穩(wěn)重謹(jǐn)慎之策；而在1989—1991年的“治理整頓”時期，他又掉頭向西與原蘇聯(lián)做起了易貨貿(mào)易，并做成了貿(mào)易額為中蘇貿(mào)易史上最大的飛機貿(mào)易生意，震驚天下，享譽海內(nèi)外；在1991一1993的新一輪經(jīng)濟高漲期，他沒有去炒股炒地炒樓，而是當(dāng)機立斷，在最高潮期把蓋了一半的南德大廈物業(yè)斬倉出貨，拋給了追漲的后來者，那后來者的命運，可想而知，必定是被套牢無疑了。再往后，為化解一國經(jīng)濟波動對企業(yè)的風(fēng)險，牟其中又把眼光轉(zhuǎn)向了西方，在美國成立羅斯福對華投資公司招商引資。沒有血的教訓(xùn)，焉能有這些成熟的運作、深謀遠慮的眼光和常人不可企及的大手筆?

　　史玉柱顯然沒有經(jīng)歷如此血痛的坎坷，沒有體驗過經(jīng)濟低潮的滋味。這是第一次，如果他東山再起，前程自然不可限量。這是后話，另當(dāng)別論。

　　需要指出的是，隨著改革的不斷深入，政府調(diào)控經(jīng)濟的能力也漸趨成熟，振幅越來越小，到1993一1996年的宏觀調(diào)控就已采取了軟著陸的形式，與1989一1991期間的“治理整頓”已大不相同，更非牟其中當(dāng)年遭遇的那種“一刀切”可比，所以，史玉柱今天遇到的問題與牟其中當(dāng)年遇到的問題，雖然性質(zhì)相同，但在程度和量上已有了很大區(qū)別，所以應(yīng)該說，從客觀條件上講，史玉柱抵抗風(fēng)險的能力、東山再起的條件遠比牟其中當(dāng)年要強得多，好得多。

　　那么，同是經(jīng)濟規(guī)律，為什么對史玉柱和牟其中的作用如此強烈，而對別的企業(yè)則不然呢?這就是一個跳得越高跌得越慘的生活常識問題了。我們對此不妨也作些具體分析。

　　首先，我們知道了史玉技和牟其中身陷困境的經(jīng)歷，而沒聽說其它企業(yè)也有這么慘的，不等于其它企業(yè)就不存在這一問題。牟其中在他“倒飛機”出名之前，我們也不知道他曾因陷人“三角債”的債務(wù)危機而幾欲焚身自殺的經(jīng)歷，這就是名人效應(yīng)。出名的人為眾人所矚目，好事壞事都讓人先知道，而且輿論媒介和社會眾人對其也樂于渲染；反之，知名度小的企業(yè)這些事也不大為人所知。所以，在同一時期，與史玉柱、牟其中有同樣苦衷的人不在少數(shù)，只是不為眾所周知。對此我們只要留意一下上市公司的年報便能明白。上市公司是業(yè)績比較好的公司，但大多數(shù)上市公司的業(yè)績在宏觀調(diào)控這幾年里也是大幅下挫的，有相當(dāng)一批數(shù)量的企業(yè)則出現(xiàn)了虧損現(xiàn)象，非上市公司的狀況就更是這樣。

　　第二，這里值得一說的是，像史玉柱、牟其中這樣知名度很高的企業(yè)經(jīng)營者(牟其中當(dāng)年在四川萬縣也是位名人)，往往是因為其發(fā)展速度快于其它企業(yè)而出名的；那么，反過來說也就是他們失控的可能性和程度也要比別人大。

　　第三，名人在出名時，社會輿論環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境等等往往對其當(dāng)時發(fā)展極為有利，因此，他們比別人容易被勝利沖昏頭腦，容易獲得擴張所需的各種資源，結(jié)果是擴張的程度也更高，落得也更慘。

　　原因之二：

　　經(jīng)營策略失誤——主業(yè)不突出，結(jié)構(gòu)不合理。

　　我們知道，主業(yè)突出，結(jié)構(gòu)合理，是一個優(yōu)質(zhì)企業(yè)的重要特征：就像一個優(yōu)秀的人才，他的知識和技能結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一專多能的。貪多嚼不爛，三百六十行行行當(dāng)狀元是不可能的。一個企業(yè)的主業(yè)是它吃飯的家伙，立足的根本，賴以生存的基礎(chǔ)。因為主業(yè)是你的拿手好戲，是你最擅長的行業(yè)，是它才使你在同行業(yè)中占有某種優(yōu)勢甚至壟斷的地位，而這正是一個企業(yè)在激烈競爭的市場中立于不敗的資本。船王包玉剛、地產(chǎn)大亨李嘉誠等等，主業(yè)與企業(yè)家的名字連在了一起，我們一提起四通便想到了四通打字機。這就是主業(yè)突出。沒有船運就沒有包玉剛，沒有地產(chǎn)不成其李嘉誠，沒有中英文打字機也就沒有了四通。這當(dāng)然不是說包玉剛只摘船運，李嘉誠只有地產(chǎn)，四通公司只生產(chǎn)中英文打字機，而是說他們都有十分突出的主業(yè)，以致人們一說到此即聯(lián)想到彼。但如果光有主業(yè)，營業(yè)單一，缺乏新的利潤增長點，企業(yè)的風(fēng)險就會很大，因此，企業(yè)以一業(yè)為主向多元化發(fā)展是必需的：關(guān)鍵是多元化發(fā)展不能拋棄主業(yè)，也不能堆砌大雜燴，而是要有合理的結(jié)構(gòu)，能夠圍繞著主業(yè)有序展開。縱觀中外大企業(yè)，凡是成功的企業(yè)無一不是主業(yè)突出、結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)。只有主業(yè)突出，結(jié)構(gòu)合理，才會有穩(wěn)定發(fā)展的后勁，有化解風(fēng)險的能力。

　　大家知道，巨人是搞電腦起家的，它留給公眾的是高科技企業(yè)形象，但近年來計算機行業(yè)競爭十分激烈，巨人漢卡的市場份額越來越小，主業(yè)收人嚴(yán)重滑坡，它賴以起家的主業(yè)已名存實亡，而保健品、房地產(chǎn)行業(yè)又不是它的專長，人行先交學(xué)費，是再正常不過的了。連史玉技自己也承認(rèn)，巨人進入保健品市場以來付出的學(xué)費以億計。而且，計算機、保健品、房地產(chǎn)，不是一個合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，既不能形成新的利潤增長點，又不能化解經(jīng)營風(fēng)險，一通風(fēng)吹草動，便難免風(fēng)雨飄搖起來。

　　原因之三：

　　形象策略失誤——不是因為名氣太大，而是因為形象受到了損害。

　　巨人的迅猛發(fā)展主要得益于它的企業(yè)形象?？梢院敛豢鋸埖卣f，巨人的最大成功就在于企業(yè)形象方面，我們不能因為它現(xiàn)在碰到了困難就采取全盤否定的方法，把它的長處、成功法寶也當(dāng)作缺點，倒臟水把孩子也倒掉，說它今天之所以陷入困境就是因為太出名了的緣故。恰恰相反，它今天之所以遇到挫折，也有企業(yè)形象策略失誤這一重要原因在里頭。

　　巨人原來是一個電腦高科技形象，而且名氣很大，是一個高尚又高明的公眾形象，深得公眾人心，也為國家領(lǐng)導(dǎo)人所重視，我們已經(jīng)說過，這是它最大的成功之處。但是，它后來搞起了醫(yī)藥保健晶，其高科技形象就大大地打了一折扣。由于最先推出的巨人腦黃金宣稱要讓一億人先聰明起來，運作圓熟穩(wěn)健，公眾形象還不錯，相信經(jīng)濟效益也會是不錯的；但巨人在繼腦黃金之后推出了上百種醫(yī)藥保健品，這是它最大的失策。這么多保健品一下子冒出，連在史玉柱身邊工作的秘書也不能全叫上它們的名字(筆者曾向其了解)，那么，怎么可能讓消費者接受呢?消費者會想：巨人是搞電腦的，怎么一下子冒出來怎么多藥品?不會是在賣假藥吧?你看，消費者都把你當(dāng)成賣假藥的了，你的形象還能好到哪里去?此外，在具體操作上更有一些敗筆令人扼腕，如“巨人吃飯香”配方與“娃哈哈”類似，而且在廣告宣傳中肆意攻擊“娃哈哈”等等，這些做法都進一步損害了自身的形象。

　　因此，不是因為名氣太大，而是形象受到了損害，使巨人身陷危機。

　　原因之四：

　　管理失誤——秩序混亂，缺乏凝聚力

　　內(nèi)部管理混亂，企業(yè)對員工缺乏凝聚力，這是當(dāng)前中國民營企業(yè)中存在的一個突出而普遍的問題，也是它們所遇到的一個十分棘手的問題，值得深入分析。

　　首先，中國民營企業(yè)由于新舊體制交替這一歷史性機遇，獲得了突飛猛進的發(fā)展，員工素質(zhì)和管理經(jīng)驗卻沒有來得及提高和跟上，形成脫節(jié)和斷層，使兩者之間的矛盾顯得十分突出。筆者有機會接觸了一些民營大公司，資產(chǎn)逾億，十?dāng)?shù)億，甚至數(shù)十億，但身邊往往只有那么幾員一起闖天下的“大將”，有的甚至圍著一群公關(guān)小姐。事無巨細，實際上都操縱在老板一人手里，老板事必躬親。隨著形勢的發(fā)展，老板已分身乏力，而“大將”們、公關(guān)小姐們又很難勝任?？疾爝@些企業(yè)的歷史，往往是在近三、二年內(nèi)發(fā)展起來的，它們還來不及補充得力人才，建立規(guī)范的運行機制和內(nèi)部管理秩序，這是客觀方面的原因。

　　其次，還有深層的社會歷史背景。中國原是一個計劃經(jīng)濟的國家，有一套行政機關(guān)的工作方法，舊體制對人的管理太死，束縛了人的創(chuàng)造動力和積極性，這是它的缺陷。但民營企業(yè)卻又完全沒有制約機制，員工想干就干，不想干就走；老板也一樣，隨時都可以炒員工的魷魚，員工沒有歸屬感，流動性太大，從而使企業(yè)失去了凝聚力，心里算的都是自己的帳，沒有對公司的長遠考慮。例如，牟其中的南德公司，每次招聘的“存活率”只有4％，內(nèi)部管理機制和機構(gòu)設(shè)置三天二頭調(diào)整，始終找不到一套行之有效的辦法，感到十分頭疼。這是有深刻的社會歷史背景的。巨人集團也存在同樣的問題，當(dāng)不足為怪。

　　第三，就是待遇問題。民營企業(yè)的待遇看起來要較國有單位高一些，其實不然。國有單位公費醫(yī)療，公費養(yǎng)老，福利住房等等，在民營企業(yè)中一般是沒有的；對一些有一定身份的人來說，國有單位能給他提供層層攀升臺階——行政的、職稱的，這些都能繪他帶來地位和榮耀，民營企業(yè)是做不到的；對有才能的人才來說，他還會這樣想：同是一個腦袋，一身皮囊，你老板資產(chǎn)以億計，我只拿幾千塊甚至幾百塊錢，心理不平衡，所以寧為雞頭，不為風(fēng)尾，一有機會便跳槽。香港的“打工皇帝”拿薪逾億港幣，大陸的民營企業(yè)家恐怕難有這樣的氣魄。

　　我們分析巨人危機的種種原因，不是見人落難就把他說得一無是處，正像一個人成功了就說他什么都好似的。屋漏偏遇連夜雨，一個人落難往往是由許多倒霉的因素共同造成的；如果只是單一的不利因素，只要不是致命的，他就能夠及時抵御和化解，不致全面崩潰。企業(yè)也是這樣。

　　上述這些是中國民營企業(yè)中存在的普遍現(xiàn)象，并不是巨人集團特有的。因此，巨人的起落和上面講到的這些問題，應(yīng)該成為中國民營企業(yè)和立志創(chuàng)業(yè)者的一份珍貴的備忘錄，對他們也是一種警示，他們應(yīng)該進行深入的反思，引以為戒。

　　

第三篇　策劃收購巨人集團

　　在珠海第一次聽到巨人集團陷入危機的消息，我腦子里出現(xiàn)的第一個反應(yīng)便是：策劃收購巨人集團。一聽收購，人們會認(rèn)為此人落井下石，不懷好意。其實這是誤會。收購有善意和惡意之分，我所策劃的是善意收購。那么人們會問：巨人這么多債務(wù)，一副爛攤子，收購它有什么用?史玉柱能讓你收購嗎?具體怎么樣操作?

　　一、巨人集團的收購價值

　　巨人集團的收購價值主要在它的無形資產(chǎn)，雖然在進入保健品市場之后，特別是這次的危機，使它的無形資產(chǎn)價值打了大大一折扣，但巨人的無形資產(chǎn)畢竟是由數(shù)億資金堆積起來的，打折估價也仍是一筆天文數(shù)字，這是第一。

　　第二，如果有一企業(yè)成功收購巨人集團，意味著它在一夜之間超越于巨人之上，其轟動效應(yīng)和新聞價值極大，公眾形象極佳，這又平添了一筆不小的無形資產(chǎn)。

　　第三，收購巨人，意味著一下子獲得巨人集團的大筆無形資產(chǎn)，而這么一筆無形資產(chǎn)你如果從零開始花錢去創(chuàng)，花費同樣多的資金且不說，從時間上講也至少得用8年(與巨人相同的時間)，收購行為卻使巨人歷時8年所獲得的無形資產(chǎn)即刻據(jù)為已有，而在此基礎(chǔ)上再干長達8年，對一個企業(yè)來說又意味著什么呢?意味著一個更大的臺階。所以收購巨人，在獲得無形資產(chǎn)的同時又獲得了一個巨大的上升臺階，其價值不可低估。

　　二、收購巨人集團的可行性

　　巨人集團最大的危機無非是陷入了債務(wù)危機。只要資金缺口得到解決，我們有理由相信巨人完全能夠東山再起，牟其中當(dāng)年的危機要比史玉柱深得多，不也起來了嗎?因此，我們有信心認(rèn)為，史玉校及巨人的同仁們經(jīng)過這次挫折，自會吸取血痛的教訓(xùn)，變得更加成熟老練。從這個意義上講，這次挫折未必不是一筆寶貴的財富。因此，從長遠來看，巨人的前途不可限量。巨人暫時困難，正是我們的絕佳收購時機。從另一方面講，巨人方面也有這種愿望，收購也對巨人有利。從嚴(yán)格的經(jīng)濟法意義上講，巨人資不抵債，應(yīng)該宣布破產(chǎn)清算，但客觀上講，中國政府和債權(quán)人都不情愿讓巨人破產(chǎn)，因為破產(chǎn)意味著債權(quán)人拿不到錢了。而巨人要想繼續(xù)通過借債融資卻也非常困難，所以通過參股形式進行產(chǎn)權(quán)重組則成了巨人唯一的選擇，收購無非是股權(quán)達到控股份額的一種參股形式。史玉柱和巨人的同仁們會考慮：是另起爐灶，從零開始再創(chuàng)一番事業(yè)呢?(假定他們有這種可能)還是踩在巨人的肩膀上繼續(xù)前行?答案顯而易見。

　　三、如何操作?

　　(一)收購方式的設(shè)計

　　這里可以有兩種操作方式：一是全資收購，二是控股收購。第一種方式的可能性不大，我們按第二種方式來設(shè)計。首先對巨人的資產(chǎn)和債務(wù)進行評估。資產(chǎn)中主要是無形資產(chǎn)，這里的關(guān)鍵在獲得客觀公正的評佑值。其次是計算債務(wù)總額和繼續(xù)經(jīng)營所需的啟動資金。收購承擔(dān)全部債務(wù)并提供啟動資金，要求是達到控股的份額，如果收購方只有一家企業(yè)，這份額就是51％，否則就是相對控股。接下來的具體操作主要是一個談判桌上如何討價還價的問題了。這里的關(guān)健是對巨人的無形資產(chǎn)打一個什么樣的折扣問題。

　　收購對收購方來講，操作得好的話并不需要付出現(xiàn)金，只是承擔(dān)其債務(wù)，將債權(quán)算為股權(quán)而達到控股，問題的關(guān)鍵在于收購成功后如何起死回生，扭虧增盈。由于我們上面已經(jīng)闡明了巨人能夠東山再起的理由，所以具體對收購巨人來說，收購后立即要做的是注人一筆啟動資金，另外還要少量資金用于償付其實在無法再拖了的債務(wù)。對收購方來講，另一個重要問題是怎樣安排被收購方的領(lǐng)導(dǎo)人。我們主張，法人代表和董事長自然要易人，但總裁還讓史玉柱來當(dāng)，收購方派人當(dāng)執(zhí)行總裁進行監(jiān)督和整頓，或者總裁也由收購方擔(dān)任，史玉柱當(dāng)執(zhí)行總裁。

　　(二)收購后的經(jīng)營策略

　　不管采取什么方式組閣，經(jīng)營的策略應(yīng)該是：撇開種種醫(yī)藥保健品和巨人大廈，這些先不去管它，集中精力打殲滅戰(zhàn)，銷售腦黃金，以此為突破口，進人良性循環(huán)。要知道，巨人腦黃金的市場銷售是不錯的，鼎盛時期每月有高達幾千萬元的回款額，如果再創(chuàng)巨人昔日輝煌，幾個月下來，債務(wù)便可全部清償。

　　(三)收購后的形象策略

　　為最大限度地利用巨人集團的無形資產(chǎn)，巨人集團這塊牌子仍應(yīng)當(dāng)保留，甚至有必要將收購方的資產(chǎn)也借“巨人”這個殼來運作；從這方面來考慮，保留史玉柱的適當(dāng)?shù)匚灰彩敲髦堑?。與此同時，還有一個重塑巨人形象的策略問題，顯然不能用收購貶損巨人形象，而是要從巨人如何進行資產(chǎn)重組，收購方是如何看好巨人，怎樣注資等方面去抬舉巨人，也抬舉自己，雙雙贏得高明高尚公眾形象。在收購主體的選擇上，越是不知名的企業(yè)，收購價值越大，這個道理是顯而易見的，因為你是一下子踩在了巨人的肩膀上，不管你原來的知名度是大還是小，原來知名度小的企業(yè)，則意味著省下了先前的一筆廣告宣傳費。當(dāng)然，對名牌企業(yè)的收購主體來說，也可起到相得益彰的作用。

　　最后還有一個不能忘記的事實是宏觀經(jīng)濟背景已經(jīng)不同。巨人是在宏觀調(diào)控時期陷入困境的，而眼下又迎來了新一輪經(jīng)濟增長期，宏觀面向好，巨人的東山再起在時間上也不會為時過晚。所以我們主張，對巨人，堅決收購。

歡迎與作者探討您的觀點和看法，何學(xué)林先生是中國公開標(biāo)價賣創(chuàng)意的第一人，并為中國創(chuàng)意開出了最高價，而他10年前所賣的創(chuàng)意《全球人腦大聯(lián)網(wǎng)》與現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)意如出一轍……中國最早的職業(yè)創(chuàng)意策劃人，開中國城市整體策劃之先河，創(chuàng)意策劃了"珠海城市整體大策劃工程"，向國務(wù)院開價3000億美金……策劃了占地10平方公里、投資15億、總獲利高達520億的世界級項目--世界尋夢圓，有關(guān)該項目創(chuàng)意的無形資產(chǎn)被作價3000萬元，創(chuàng)中國創(chuàng)意作價之最……創(chuàng)建奧運運作新模式，策劃奧運圓夢園，使2800億奧運投資全部收回，并使之成為享譽世界的紀(jì)念性標(biāo)志……最早揭示中國企業(yè)命運之謎"剝牟其中的皮"，策劃收購巨人集團，指出巨人怎樣站起來，為史玉柱東山再起指點迷津，給經(jīng)濟學(xué)家上常識課……歷經(jīng)空軍部隊、國家部委機關(guān)、國營跨國公司、"最大民營企業(yè)"、大型財團和房地產(chǎn)集團，運作資金數(shù)以千萬、億計…… 

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