中國(guó)企業(yè)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)是司空見慣了。從最早的冰箱大戰(zhàn)到彩電大戰(zhàn)，從空調(diào)大戰(zhàn)到手機(jī)大戰(zhàn)，再到最近掀起的經(jīng)濟(jì)型轎車大戰(zhàn)，無(wú)一不是以降價(jià)作為競(jìng)爭(zhēng)手段。價(jià)格戰(zhàn)最終鹿死誰(shuí)手？最近家電行業(yè)上市公司的年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2003年，康x虧損7個(gè)億，萬(wàn)x虧損10個(gè)億，科x虧損15個(gè)億，而美x電器、廈x電子、長(zhǎng)x等日子過得也比較艱難。很顯然，價(jià)格戰(zhàn)讓這些曾經(jīng)名頭響亮的公司窘迫不堪。價(jià)格戰(zhàn)是否不可避免？企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)？

　　價(jià)值營(yíng)銷將是越來(lái)越多企業(yè)對(duì)抗價(jià)格戰(zhàn)的出路。

　　何為價(jià)值營(yíng)銷？?jī)r(jià)值營(yíng)銷是相對(duì)于價(jià)格營(yíng)銷提出的，“價(jià)值營(yíng)銷”不同于“價(jià)格營(yíng)銷”，它是通過向顧客提供最有價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取勝的。著名市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒認(rèn)為，“顧客是價(jià)值最大化者，要為顧客提供最大、最多、最好的價(jià)值”。企業(yè)“價(jià)值營(yíng)銷”，應(yīng)在有形競(jìng)爭(zhēng)和無(wú)形競(jìng)爭(zhēng)上下功夫。有形競(jìng)爭(zhēng)即實(shí)物（產(chǎn)品）含量競(jìng)爭(zhēng)；無(wú)形競(jìng)爭(zhēng)即環(huán)境、品牌和服務(wù)等競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品功能、開發(fā)能力、品牌形象等方面進(jìn)行創(chuàng)新和提高，優(yōu)化價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的群體組合，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值經(jīng)營(yíng)，拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，不斷創(chuàng)出新的競(jìng)爭(zhēng)活力。

　　圍繞顧客價(jià)值的最大化，“價(jià)值營(yíng)銷”提出了以下營(yíng)銷組合：產(chǎn)品價(jià)值、品牌價(jià)值、服務(wù)價(jià)值和終端價(jià)值。

　　產(chǎn)品價(jià)值　通過產(chǎn)品創(chuàng)新，重整產(chǎn)品價(jià)值，擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)格戰(zhàn)的起因之一是因?yàn)楫a(chǎn)品同質(zhì)化太過嚴(yán)重，因此重整產(chǎn)品對(duì)顧客的價(jià)值，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行差異化創(chuàng)新，是應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的有效利器之一。其主要方法有：采用新技術(shù)，改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、包裝和外觀式樣等。通過產(chǎn)品價(jià)值的提升來(lái)對(duì)應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的成功例子是長(zhǎng)虹精顯背投。長(zhǎng)虹在90年代，給所有人的印象就是會(huì)打“價(jià)格戰(zhàn)”，掀起數(shù)次降價(jià)風(fēng)波，是全行業(yè)虧損的始作俑者，然而，就在2001年以后，長(zhǎng)虹一舉改變了自己的形象以及整個(gè)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勢(shì)態(tài)，推出其具有一定技術(shù)含量和高附加值的高端產(chǎn)品——“精顯王”背投彩電，“精顯王”背投彩電銷量以100%上升，2002年超過了1100萬(wàn)臺(tái)，這使長(zhǎng)虹成為全球銷售第二的名負(fù)其實(shí)的背投彩電大王。　

　　服務(wù)價(jià)值　通過服務(wù)增加產(chǎn)品的附加價(jià)值，在同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。以服務(wù)對(duì)抗價(jià)格戰(zhàn)的取得成功的例子是海爾。從海爾這個(gè)品牌成形以來(lái)，它一直堅(jiān)守著“服務(wù)”的定位并在傳播著這個(gè)概念，在企業(yè)行為上作出嚴(yán)格要求，無(wú)論在什么地方，產(chǎn)品一到，服務(wù)就到了，甚至是產(chǎn)品未到服務(wù)先到，十幾年的堅(jiān)持使消費(fèi)者一想到海爾就會(huì)跟上服務(wù)好的評(píng)價(jià)。其結(jié)果我們也是看得見的，海爾可以在相對(duì)的高價(jià)上維持市場(chǎng)份額。

　　品牌價(jià)值　從以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷轉(zhuǎn)變?yōu)橐云放茷橹行牡臓I(yíng)銷，有效避免以產(chǎn)品為中心的價(jià)格戰(zhàn)。品牌不僅是企業(yè)的品牌，同時(shí)也是消費(fèi)者的品牌，消費(fèi)往往從品牌的體驗(yàn)中感受到產(chǎn)品的附加價(jià)值從而從感性上淡化產(chǎn)品的價(jià)格。明顯的例子是百事可樂與可口樂，它們的產(chǎn)品相差不大，但是卻以品牌營(yíng)銷在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得了雙贏的格局。我們?cè)賮?lái)看IBM成功的例子，一向宣揚(yáng)“擁有體驗(yàn)”的ＩＢＭ通過品牌力量對(duì)抗著戴爾低價(jià)攻勢(shì)。試想一下，一個(gè)從豪華車?yán)镒叱鰜?lái)的拎著電腦包的高級(jí)白領(lǐng)，或者是一個(gè)在高爾夫球場(chǎng)邊上網(wǎng)的紳士，他們最有可能用什么牌子的電腦，ＩＢＭ還是戴爾？ 這正是ＩＢＭ的銷售人員經(jīng)常津津樂道向客戶描述的場(chǎng)面。在面對(duì)戴爾咄咄逼人的價(jià)格攻勢(shì)面前，ＩＢＭ正在通過創(chuàng)造一種品牌“擁有體驗(yàn)”來(lái)區(qū)分自己與其他電腦，特別是戴爾。　

　　終端價(jià)值　終端價(jià)值強(qiáng)調(diào)的是差異化的終端建設(shè)，通過超值的購(gòu)買體驗(yàn)強(qiáng)化客戶終端價(jià)值，從而淡化價(jià)格對(duì)客戶購(gòu)買的影響。以終端價(jià)值對(duì)抗價(jià)格戰(zhàn)的成功例子是皇明太陽(yáng)能熱水品。由于行業(yè)的不成熟，作為太陽(yáng)能行業(yè)的第一品牌的皇明不得不應(yīng)對(duì)來(lái)自雜牌的價(jià)格沖擊，為了超越價(jià)格戰(zhàn)，皇明提出了終端形象“5S”工程，進(jìn)行5S標(biāo)準(zhǔn)專買店的終端建設(shè)。5S，即Show（展示）、Sale（銷售）、Service（服務(wù)）、System of information（信息）、Solar culture（太陽(yáng)能文化）。幾大部分包括：消費(fèi)誤區(qū)教育體驗(yàn)、家庭健康熱水中心使用體驗(yàn)、明星產(chǎn)品性能技術(shù)體驗(yàn)、個(gè)性化配件增值體驗(yàn)、品牌文化震撼體驗(yàn)、服務(wù)力體驗(yàn)等等。讓顧客從終端體驗(yàn)中認(rèn)識(shí)到皇明與雜牌的差異化，最終皇明超越價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，穩(wěn)守行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位。

　　當(dāng)然，價(jià)值營(yíng)銷組合中的產(chǎn)品價(jià)值、品牌價(jià)值、服務(wù)價(jià)值和渠道價(jià)值不是割裂存在的，企業(yè)若能從這四個(gè)方面進(jìn)行整合及突破，應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)將戰(zhàn)無(wú)不勝。

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