本文是以英國著名的小木百貨連鎖(Littlewood)為研究主題，針對(duì)該集團(tuán)如何成功地重新改造供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行深度探討。

巴伯.威利特于1993年接掌小木集團(tuán)首席執(zhí)行官時(shí)，發(fā)現(xiàn)他所面臨的問題，似乎比想象中棘手百倍。這幺大一個(gè)百貨連鎖企業(yè)固然潛力無窮，但也存在著一些沉重的歷史包袱，首先，它無法突破了無新意的傳統(tǒng)售貨模式，相對(duì)地，亦難在營業(yè)額上大有作為(請(qǐng)參閱表1)，過去十年來，小木的平均稅后凈利始終不超過4.9%，從報(bào)表上看，毫無任何突破的跡象。

小木百貨連鎖是英國最大的零售商之一，隸屬小木集團(tuán)(Littlewood Group)旗下的關(guān)系企業(yè)，主要營業(yè)項(xiàng)目包括店頭目錄購物、家庭購物、英國足球聯(lián)營企業(yè)和一些國際性業(yè)務(wù)，店內(nèi)的商品種類涵蓋了女性、男性、兒童服飾及家庭裝飾配件等。年?duì)I業(yè)額約6億英鎊左右，全國總店數(shù)125家。供應(yīng)鏈?zhǔn)切∧景儇涍B鎖營運(yùn)上的最大問題點(diǎn)，特別是店內(nèi)貨架上的暢銷產(chǎn)品補(bǔ)貨速度緩慢，后勤系統(tǒng)始終無法準(zhǔn)時(shí)供貨，使得貨架上的貨品陳列經(jīng)常斷貨，形成了顧客服務(wù)過程中最嚴(yán)重的致命傷。此外，產(chǎn)品來源和供貨商松散的配送機(jī)制，導(dǎo)致銷售回轉(zhuǎn)率遲滯，庫存過量，到最后只能以打折出清，勉強(qiáng)維持極其微薄的零售利潤。當(dāng)初，為了保持價(jià)格競爭力，小木采行了一項(xiàng)大膽的采購計(jì)劃，直接向遠(yuǎn)東地區(qū)下單訂貨，在銷售旺季前透過海路運(yùn)返英國。這項(xiàng)采購計(jì)劃就像是一場豪賭，產(chǎn)品上架暢銷則罷，否則就得囤在倉庫，伺機(jī)賤價(jià)售出。

威利特心理很明白，要解決供應(yīng)鏈的問題并不單純，其中有些環(huán)節(jié)就像公司患了憂郁癥似的，日益嚴(yán)重，已到了必須盡快克服解決的地步。整條連鎖系統(tǒng)有許多產(chǎn)品線的銷售率直線下滑，報(bào)表上的數(shù)據(jù)令人觸目驚心，難以接受，意味著這些產(chǎn)品創(chuàng)造利潤回收的“坪效”表現(xiàn)(產(chǎn)品陳列面積的效益)欠佳，因此，小木的店必須藉由高效的供應(yīng)鏈，引進(jìn)一系列更具吸引力的、回轉(zhuǎn)率高的產(chǎn)品?？傊?，銷售業(yè)績不佳把小木上下弄亂了手腳，已經(jīng)搞不清楚問題出在哪里？更無法理解高效配送系統(tǒng)是何物？盡管威利特自己對(duì)工作和公司充滿了熱情與忠誠，但他也相當(dāng)清楚，過去歷任首席執(zhí)行官的平均在任壽命頂多只有兩年，因而在他心中始終存著疑問，在這短短的兩年任期中，能否為公司革除積弊，創(chuàng)造一個(gè)符合現(xiàn)況需求的操作系統(tǒng)。

威利特終于下了最后結(jié)論: “公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)迫切需要徹底轉(zhuǎn)型”。這是一項(xiàng)浩大的改造工程，約需時(shí)3~4年才能完成，這也是小木集團(tuán)有史以來第一次大變革。再好的產(chǎn)品體系，如果沒有一條健全的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)，就沒法在店內(nèi)的貨架上創(chuàng)造銷售奇跡。因此，為了提高銷售，創(chuàng)造大幅成長，威利特設(shè)定了以下幾個(gè)目標(biāo)任務(wù):

·全產(chǎn)品體系的供需必須平衡

·每單項(xiàng)產(chǎn)品類別的銷售表現(xiàn)必須做有效的調(diào)控

·必須再強(qiáng)化店內(nèi)購物環(huán)競

·必須再深化顧客服務(wù)系統(tǒng)

☆改造歷程

威利特立刻做了兩項(xiàng)人事決策，一是自公司外部引進(jìn)供應(yīng)鏈專才吉姆.葛蘭特(Jim Grant)任供應(yīng)鏈總監(jiān)，加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)這次改造工程的信心。另一是再引進(jìn)一位人力資源總監(jiān)迪安.李(Deanne Lee)，除了例行的人事管理工作之外，主要是在改造工程全面執(zhí)行前，事先向所有員工進(jìn)行心理、精神建設(shè)。包括: 灌輸員工對(duì)供應(yīng)鏈改造必要性的認(rèn)識(shí)、改造前后的公司文化和可能形成的工作壓力，讓每位員工都明白供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的重要性，成敗的責(zé)任不歸屬于購買者、零售商或渠道商任何一個(gè)單位，而是整體供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)每一環(huán)節(jié)、每一成員的共同責(zé)任。整個(gè)供應(yīng)鏈的團(tuán)隊(duì)成員由葛蘭特統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、指揮，務(wù)求系統(tǒng)能順暢向前滾動(dòng)而無任何閑置冗員。

「時(shí)間」是這次改造工程最棘手的問題，主要是小木店內(nèi)的所有商品都涉及到季節(jié)性生命周期，而產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送，直到送上貨架陳列的作業(yè)時(shí)間拖得太長(有些產(chǎn)品甚至需要15個(gè)月)，事實(shí)上光從這幺冗長的作業(yè)流程來看，即不難想象為什幺過去小木連鎖的財(cái)務(wù)報(bào)表上的稅后凈利成長率，始終無法突破4.9%的關(guān)卡。

為了縮短改造工程的前置準(zhǔn)備時(shí)間，威利特?cái)嗳环艞壛撕臅r(shí)費(fèi)力的資料搜集工作(世界成功改造供應(yīng)鏈的訊息情報(bào))，轉(zhuǎn)而建請(qǐng)董事會(huì)引進(jìn)英國著名的安德生顧問集團(tuán)的「智能店」專業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行評(píng)估整個(gè)改造工程的可行性和計(jì)劃研擬。安德生顧問集團(tuán)旗下共擁有四家「智能店」，分別設(shè)于英國、芝加哥、東京、雪梨，在全球業(yè)界號(hào)稱是零售商和消費(fèi)性產(chǎn)品供貨商的「迪斯尼樂園」，意思是指該「智能店」的供應(yīng)鏈運(yùn)作是全球最嚴(yán)密、完整的系統(tǒng)。英國「智能店」的營業(yè)面積為26,000平方米，從頭到尾整條供應(yīng)鏈全是世界一流的設(shè)施和技術(shù)，經(jīng)常被安德生顧問公司的客戶用來觀摩、學(xué)習(xí)現(xiàn)代和未來的企業(yè)經(jīng)營策略及操作過程。安德生接下了小木的項(xiàng)目委托之后，很快地就提出了一份五年改造計(jì)劃，反復(fù)地跟威利特、董事會(huì)進(jìn)行了一連串密集的會(huì)議討論。最后，董事會(huì)終于完全明白，這項(xiàng)供應(yīng)鏈改造工程涵蓋了公司整個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)，而不是單純的一、兩個(gè)部門的整頓，于是一系列的改造計(jì)劃出臺(tái)了，包括:

 

·公司組織、文化和行為標(biāo)準(zhǔn)

·核心產(chǎn)品系列和創(chuàng)造需求過程

·全店服務(wù)系統(tǒng)合理精簡化

·重新改造供應(yīng)鏈系統(tǒng)

·公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)施合理化，特別是系統(tǒng)設(shè)施升級(jí)

·舊店全面升級(jí)，并擴(kuò)張新店。

此外，針對(duì)此次的改造工程所做的研究調(diào)查中，明確地透露了一項(xiàng)訊息，由于過去的利潤成長遲緩，如任其延續(xù)到現(xiàn)今的操作系統(tǒng)上，公司未來的經(jīng)營堪虞，員工的飯碗難保。

☆改造工程行動(dòng)計(jì)劃

有了這樣的危機(jī)意識(shí)后，領(lǐng)導(dǎo)和主管們透過策略執(zhí)行計(jì)劃，將公司既定的發(fā)展遠(yuǎn)景逐步地以行動(dòng)落實(shí)，并設(shè)定了「雙向溝通模式」，以確保信息情報(bào)暢通無阻和所有人力資源都能發(fā)揮最大的功能。這些行動(dòng)計(jì)劃包括:

·由CEO巴伯.威利特帶領(lǐng)營銷、販促、采購團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行全產(chǎn)品線重新定位。團(tuán)隊(duì)新加入了采購總監(jiān)安妮.高登(Anne Gordon)，主要是借重她在產(chǎn)品和采購方面的專才。

·財(cái)務(wù)總監(jiān)史丹.哈特負(fù)責(zé)研擬項(xiàng)目投資計(jì)劃、現(xiàn)金流系統(tǒng)、資金表現(xiàn)報(bào)告及財(cái)務(wù)相關(guān)工作。

·店務(wù)操作總監(jiān)巴瑞.高登，除了負(fù)責(zé)店內(nèi)購物環(huán)境升級(jí)外，還必須強(qiáng)化店內(nèi)供應(yīng)鏈的功能，為各店員工注入強(qiáng)力的服務(wù)概念和動(dòng)力，讓他們都能在第一線的服務(wù)系統(tǒng)上得到充分的支持，提供最好的顧客服務(wù)。

·人力資源總監(jiān)迪安.李，監(jiān)控并確?！鸽p向溝通」管道的暢通無阻，因?yàn)槭玛P(guān)整個(gè)連鎖集團(tuán)35位高層領(lǐng)導(dǎo)、300名頂尖經(jīng)理人和供應(yīng)鏈改造工程的成敗。為了確保精準(zhǔn)無誤的執(zhí)行任務(wù)，特別為這300名頂尖經(jīng)理人舉行了兩天的會(huì)議，說明五年改造工程行動(dòng)計(jì)劃和針對(duì)集團(tuán)員工所做的各種調(diào)查結(jié)果報(bào)告。這次的行動(dòng)前會(huì)議，主要是進(jìn)行中級(jí)管理層解決問題的思想建設(shè)，營造部門之間的團(tuán)結(jié)氣氛。「雙向溝通」管道專為這300名經(jīng)理人而設(shè)計(jì)，使集團(tuán)上下各部門、各層級(jí)的協(xié)調(diào)溝通無障礙之虞。

·供應(yīng)鏈總監(jiān)吉姆.葛蘭特，是整條供應(yīng)鏈改造的策劃、執(zhí)行關(guān)鍵人物，領(lǐng)導(dǎo)一組包括安德生公司的顧問群和跨部門團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)經(jīng)過合作無間的計(jì)劃研擬過程，很快地就發(fā)展出一套物流策略架構(gòu)，請(qǐng)參閱圖1:

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改造團(tuán)隊(duì)同時(shí)進(jìn)一步評(píng)估現(xiàn)今全球供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢(shì)(請(qǐng)參閱表2)，并為小木百貨連鎖的改造工程提出以下之建議:

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(1) 根據(jù)供應(yīng)鏈配送系統(tǒng)，精準(zhǔn)地將正確的產(chǎn)品/品質(zhì)送進(jìn)店頭陳列，同時(shí)需要一個(gè)嚴(yán)密的顧客服務(wù)表現(xiàn)之反饋系統(tǒng)。

(2) 重新設(shè)計(jì)過的物流網(wǎng)絡(luò)從供貨商到店頭的過程中，以交叉流通配送系統(tǒng)取代了渠道中心存發(fā)貨的概念。

(3) 重新平衡供貨商資源，將主要供貨商整合到策略計(jì)劃里頭，以達(dá)成下列之目的:

    ˙將一些主要產(chǎn)品線來源從遠(yuǎn)東地區(qū)轉(zhuǎn)移到英國本土供貨商，增強(qiáng)快速回應(yīng)顧客的短期需求。

    ˙改善供貨商的配送表現(xiàn)和產(chǎn)品質(zhì)量控制。

    ˙聯(lián)合介入產(chǎn)品包裝、標(biāo)示的操作過程和其它非附加價(jià)值的成本評(píng)估，讓這些環(huán)節(jié)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的表現(xiàn)也能達(dá)到高效率要求，將運(yùn)作成本降至最低。

˙和供貨商建立策略伙伴關(guān)系，鼓勵(lì)他們提供創(chuàng)新的業(yè)務(wù)操作建議。

(4) 深入評(píng)估運(yùn)輸成本，并將多頭運(yùn)輸濃縮成單一交叉運(yùn)輸。

(5) 重新評(píng)估產(chǎn)品卸、裝貨成本，并尋求更節(jié)省成本的替代模式。

(6) 新系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須同時(shí)考慮進(jìn)出貨數(shù)量和財(cái)務(wù)表現(xiàn)，加強(qiáng)產(chǎn)品回轉(zhuǎn)速度，合理分配和監(jiān)控供應(yīng)鏈資源，如: 人力、設(shè)備..等，達(dá)到人力效率和成本效益之要求。

(7) 公司組織力量必須集中在整條供應(yīng)鏈的表現(xiàn)之上，確保產(chǎn)品和服務(wù)能精確的觸達(dá)末端顧客。

隨后，改造團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步確認(rèn)了以下事項(xiàng):

˙敲定供應(yīng)鏈改造計(jì)劃執(zhí)行細(xì)節(jié)，估計(jì)每年可為小木百貨連鎖省下2000萬英鎊，比原始計(jì)劃多出兩倍。

˙「以快制勝」是供應(yīng)鏈的核心精神，特別是可從運(yùn)輸管理上取得更快速的撙節(jié)成本回收效果，并利用年度所省下的金額支付最近的計(jì)劃執(zhí)行費(fèi)用。

˙透過調(diào)整供貨商網(wǎng)絡(luò)、商品計(jì)劃、改善商品管理系統(tǒng)、運(yùn)輸配送管理、電子信息系統(tǒng)、評(píng)估比較全球供應(yīng)鏈軟體、創(chuàng)新產(chǎn)品序號(hào)和條碼系統(tǒng)…等的運(yùn)轉(zhuǎn)，讓整個(gè)供貨商操作系統(tǒng)和渠道流通管理更加完整。

整體計(jì)劃之管理團(tuán)隊(duì)同時(shí)協(xié)助董事會(huì)評(píng)估與監(jiān)督改造計(jì)劃和企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的進(jìn)程，特別是對(duì)照當(dāng)初設(shè)定的利潤目標(biāo)和現(xiàn)今的達(dá)標(biāo)率。整條供應(yīng)鏈中，確定了「以快制勝」的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)，并予以適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)支持:

˙多頭運(yùn)輸系統(tǒng)改為單一交叉運(yùn)輸系統(tǒng)，在節(jié)約成本上為公司帶來莫大的利益。

˙改善供貨商的包裝和卸、裝貨系統(tǒng)，有效地降低成本。

˙加強(qiáng)回報(bào)系統(tǒng)的管理，有效地改善了供貨商的表現(xiàn)和質(zhì)量控管。

˙剔除表現(xiàn)未符合要求的供貨商和產(chǎn)品線。

˙新系統(tǒng)開始運(yùn)作前，精簡了商品和陳列空間管理的繁復(fù)作業(yè)過程。

˙公司透過整條供應(yīng)鏈的嚴(yán)密工作流程，大幅提高了每個(gè)部門的效率，作業(yè)過程中亦減少了延誤現(xiàn)象。

 1995年是小木百貨連鎖集團(tuán)開始全面執(zhí)行供應(yīng)鏈改造工程的第一年，全國125家店正式進(jìn)入改革最艱苦的階段，集團(tuán)上下從未面臨過如此重大的變革與壓力。無可避免的，執(zhí)行過程中并非事事順利，有些地方仍不如預(yù)期中的理想，但重要的是所有的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)改革任務(wù)均持有一致的共識(shí)，目標(biāo)和方向很明確，團(tuán)隊(duì)上下的溝通管道流暢，集團(tuán)最高層亦給予強(qiáng)力支持。技術(shù)應(yīng)用逐漸成熟，信心也愈來愈高漲，執(zhí)行中發(fā)掘的問題都一一獲得解決。

改造執(zhí)行工作跨入了1996年，初步成果明顯浮現(xiàn)出來:

˙所有的店整體看起來比改造前更亮眼。

˙整條連鎖系統(tǒng)推出主力品牌“柏克特克斯”系列產(chǎn)品，全面提升產(chǎn)品型態(tài)、品質(zhì)和形象。

˙第一階段全新的商品管理系統(tǒng)順利導(dǎo)入實(shí)施。

˙庫存量隨時(shí)都在掌控中，并已明顯的大幅降低。

˙更重要的是顧客已開始注意到了店的改變，銷售開始上升。

盡管1996年經(jīng)濟(jì)景氣不振，對(duì)零售業(yè)者的銷售沖擊很大，整體零售業(yè)的年銷售總額成長率不超過4%，但經(jīng)過初步改造后的小木百貨連鎖仍然表現(xiàn)亮麗:

˙服飾銷售增加了6.5%。

˙服飾市場的占有率成長了6.1%。

˙女裝銷售增長了10.3%。

˙店員的整體銷售業(yè)績成長30%，曾創(chuàng)造單月成長90%的記錄。

對(duì)企業(yè)來說，「系統(tǒng)」可能是完成企業(yè)目標(biāo)的傳動(dòng)軸，也可能是成長的主要障礙。但對(duì)小木來說，「系統(tǒng)」卻是障礙，它的問題是龐大連鎖系統(tǒng)的計(jì)算器軟、硬體作業(yè)平臺(tái)缺乏有效的整合，而難以發(fā)揮它應(yīng)有的功能。小木甚至需要在發(fā)展品質(zhì)和成本效益的新系統(tǒng)之前，從最基本的硬、軟體設(shè)備和技術(shù)系統(tǒng)的發(fā)展做起。在既定計(jì)劃的框架之下，團(tuán)隊(duì)針對(duì)「系統(tǒng)」問題，采取了下列行動(dòng):

˙確認(rèn)新系統(tǒng)之需求內(nèi)容，架構(gòu)能支持運(yùn)作過程的全新整合系統(tǒng)。

˙確認(rèn)技術(shù)需求內(nèi)容能支持新系統(tǒng)的發(fā)展與運(yùn)作，將原來的封閉式主機(jī)系統(tǒng)轉(zhuǎn)為全新的“客戶/服務(wù)器”科技的開放式系統(tǒng)。

˙為了加速開發(fā)整套的軟體系統(tǒng)，開始著手搜集全球最新的軟體程序資料。

˙正式推動(dòng)系統(tǒng)開發(fā)計(jì)劃，并予以落實(shí)。

小木建構(gòu)計(jì)算器系統(tǒng)的企圖很明顯是尋求世界級(jí)的解決方案與經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)理透過安德生顧問公司自美國引進(jìn)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，協(xié)助系統(tǒng)建設(shè)工程。這支跨國性技術(shù)團(tuán)隊(duì)引用了澳洲開發(fā)出來的商品管理軟體，這套軟體先后被許多知名的美國零售業(yè)者所采用，現(xiàn)在則特別針對(duì)小木百貨連鎖和未來的歐洲業(yè)者的需求，以最合適的解決方式進(jìn)行建構(gòu)工作。

結(jié) 論

1996這一年對(duì)小木百貨連鎖來說，依舊是艱苦奮戰(zhàn)的一年，改革工程持續(xù)進(jìn)行中，一系列的既定計(jì)劃和供貨商調(diào)整方案都將逐一落實(shí)，以改善所有產(chǎn)品線的銷售表現(xiàn)；全國的每一家店的重整投資仍將持續(xù)下去，并逐漸地以最新面貌面對(duì)消費(fèi)者；供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的附屬設(shè)施和技術(shù)都將做進(jìn)一步的改造。總之，先前獲致的成功為日后的深度變革注入了強(qiáng)勁的成功動(dòng)力，但這只是個(gè)開始，往后的改造過程中仍存在著許多更艱巨的任務(wù)。

小木百貨連鎖這次的供應(yīng)鏈五年改造計(jì)劃中的行動(dòng)方案、發(fā)展遠(yuǎn)景和利潤目標(biāo)仍維持方向不變，繼續(xù)向前挺進(jìn)落實(shí)?！竸?chuàng)新」、「利潤」和「執(zhí)行過程」之間的互動(dòng)是團(tuán)隊(duì)成員們?nèi)〉霉沧R(shí)的關(guān)鍵，讓更有效率的整合系統(tǒng)和金援得以如計(jì)劃所擬逐一到位。1996、1997和1998的利潤目標(biāo)是整個(gè)改造工程的核心焦點(diǎn)，但當(dāng)我們檢視全球供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)時(shí)(請(qǐng)參閱表2)，事實(shí)上，不難發(fā)現(xiàn)小木百貨連鎖的改革和其它零售商的操作模式基本上是沒多大差別的。究竟小木的供應(yīng)鏈改造工程計(jì)劃跟其它零售商有什幺不一樣的地方？它最大的不同乃在于:

˙明確的消費(fèi)者概念深入企業(yè)的每一個(gè)層面、每一個(gè)環(huán)節(jié)。

˙供應(yīng)鏈改造工程是整個(gè)企業(yè)體轉(zhuǎn)型的核心部份。

˙它是一個(gè)英國本土企業(yè)的供應(yīng)鏈改造工程，卻積極地尋求全球最先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)與科技協(xié)助變革。

˙明確的企業(yè)遠(yuǎn)景、改革魄力和正確的方向，成功的建立了集團(tuán)上下的共識(shí)。

˙開放的管理和溝通模式讓所有的團(tuán)隊(duì)成員在改革轉(zhuǎn)型過程中，凝聚了強(qiáng)勁的向心力。

˙集團(tuán)股東的強(qiáng)力支持，并撥款5000萬英鎊支持改革前的研究調(diào)查計(jì)劃。

小木百貨連鎖的供應(yīng)鏈改造成功絕非偶然，而是透過嚴(yán)密審慎的五年計(jì)劃和所有團(tuán)隊(duì)成員的努力所致。今天，小木已成為英國零售業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者之一，它的改造過程足為國內(nèi)業(yè)者借鏡。

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