向定位大師二次造反 – 定位革命(五)

 作者:葉正綱    67



系列專題:定位革命

    二次造反先從艾爾大師為品牌定位所開的藥方開始說起,他說:

   「對準(zhǔn)消費(fèi)者心中,植入一種品牌印象,你不僅能存活下來,還可蓬勃發(fā)展。否則,你將步上敗亡之途、品牌將失去焦點(diǎn)、并逾越范疇胡亂延伸。在整個過程中,占有率和品牌價值大量流失,最后連利潤也大幅縮水」。

    上述是艾爾的定位邏輯,在這里,我們稱做“輕咬一口的邏輯”。也就是不完整、

    半調(diào)子、不痛不癢。他只說了一半事實(shí),而另一半最重要、最有說服力的事實(shí)卻漏掉了。換言之,如果沒有訴求焦點(diǎn)、或焦點(diǎn)瞄錯地方、或“印象”放進(jìn)不正確的目標(biāo)市場區(qū)隔里,才是品牌站在失敗的起跑線。

<p艾爾大師在他的論著中,列舉了兩個案例: p 奔馳汽車與福斯汽車:<>


他說: 假如你稍微分析一下奔馳汽車做了什幺,就應(yīng)該很清楚,奔馳正試著進(jìn)入以價格為區(qū)隔的低價市場區(qū)塊,并希望藉此獲得更大的成長。于是奔馳在人們心中區(qū)隔了幾塊價格類別:

    (1)            超頂級區(qū)塊 – 50,000~80,000美元,豪華型轎車(原本就有的車系)。

    (2)            頂級區(qū)塊 – 25,000美元,SUV車系。

    (3)            經(jīng)濟(jì)型區(qū)塊 – 18,000美元,休旅車系。

    (4)            次經(jīng)濟(jì)型區(qū)塊 – 9,000美元,迷你車系。

    嚴(yán)格的說,如果將25,000美元的SUV車系區(qū)隔為中高階層消費(fèi)者的房車,并不正確,因為非常富有、富有、中階層、或三者間的某些族群,都會購買以上所列之四種車系的其中一種。因為這是“價格區(qū)隔”,而非“社會階級區(qū)隔”,而兩者的概念亦不盡然相同。

    艾爾大師犯了什幺錯誤呢?他只做了表面分析,立刻就跳到結(jié)論,認(rèn)為奔馳汽車的失敗,是因為延伸出其它車系,希望讓消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起,但模糊了“高價”的定位焦點(diǎn)及印象。

    假設(shè),情況真如艾爾大師所說的,更正確的陳述應(yīng)該是:「對超頂級區(qū)塊的消費(fèi)者來說,奔馳失去了“高價”的印象」。如果市場調(diào)查顯示,超頂級區(qū)塊的消費(fèi)者仍持續(xù)購買50,000~80,000美元的豪華型車系,那就證明奔馳的低價主張出問題了。同樣地,如果超頂級區(qū)塊的消費(fèi)者跑去買較低價格的SUV及休旅車系,也是低價主張出了問題的現(xiàn)象。

    正確的營銷分析應(yīng)該是潛入水底的,而不是浮在水面上的; 應(yīng)該是切入核心的,而不是剝了皮就算了。在區(qū)隔的過程中,為了避免表面功夫誤了品牌,你必須問問自己:

    · 不同價格的區(qū)隔定義是否正確,是消費(fèi)者需求的定義嗎?換句話說,頂級區(qū)塊SUV車系的目標(biāo)群是否認(rèn)同25,000美元的價位?如果過高,或過低,那幺區(qū)隔定義就有問題,也正是失敗的原因。

    · 區(qū)隔定義是否弄清楚了每個區(qū)塊里的消費(fèi)者對車子的價值認(rèn)知,哪一點(diǎn)是消費(fèi)者認(rèn)為你跟競爭者相比,是最具差異性的?如果漏掉了這個問題,品牌延伸絕對

沒有成功的道理。

    · 每個新目標(biāo)區(qū)塊的品牌定位是否具有創(chuàng)意、并正確地和目標(biāo)群溝通?如果否定的話,失敗亦難免。

    總之,品牌成功地延伸至新的市場區(qū)塊,就看你是否在以上三個層面做對了事情,絕不像艾爾大師所描述的那幺單純。

    分析福斯汽車的案例亦同,我們應(yīng)潛入水底看深度,不能像艾爾大師那樣,只浮在水面上猜深度。基本上,福斯的策略跟上述分析奔馳的過程一樣,但福斯是以反方向操作,將品牌從“低價”小車的區(qū)塊,擴(kuò)張到“較高價”的區(qū)塊。

潛入水底看深度,才是真正的定位

    現(xiàn)在讓我們問你一個問題,如果你想正確地為自己的品牌定位,你會跟在艾爾大師身后做表面分析?或采取我們的建議做深度研究?上述奔馳與福斯的案例已明顯的告訴大家,如果要確實(shí)、精準(zhǔn),請深入水底看深度! 當(dāng)然,要造定位大師的反,拿不出有力的證據(jù),豈不吃飽飯沒事干,自討沒趣?

    我們再來看看J & J(Johnson & Johnson)的案例。

    J&J的成長,除了靠嬰兒痱子粉起家外,主要是依賴品牌不斷地延伸至許多產(chǎn)品類別,它在嬰兒潤膚油、嬰兒肥皂、嬰兒洗發(fā)精…等區(qū)塊里均獨(dú)占鰲頭,不但擁有傲人的占有率,更賺進(jìn)了令人稱羨的豐沃利潤。J&J品牌延伸成功的因素之一,是產(chǎn)品焦點(diǎn)集中在嬰兒身上,留在消費(fèi)者腦中的是單一的“嬰兒產(chǎn)品”印象,而不是所有的 “嬰兒市場”。其實(shí),它的成功不只是“印象”的單一問題,還涉及到市場區(qū)隔及產(chǎn)品類別的營銷技術(shù)問題。

    另外一個成功的主因是,每當(dāng)J&J進(jìn)行品牌延伸時,它的策略思考模式顯然是采


用“潛入水底看深度”的分析,詳細(xì)研究新市場區(qū)隔的可行性。前J&J首席執(zhí)行官,也是該公司飛黃騰達(dá)的關(guān)健人物,弗雷德.

羅瑞古茲(Fred Rodriguez),曾被問及:「J&J已擁有了嬰兒類別的領(lǐng)導(dǎo)地位,為什幺不進(jìn)去嬰兒奶粉、或嬰兒藥品的區(qū)塊」?他表示:「我們已在這些市場區(qū)塊里,做過研究調(diào)查,結(jié)果顯示,J&J產(chǎn)品在媽媽族群的心中,是嬰兒外用產(chǎn)品的代表,而不是嬰兒內(nèi)食的象征」。

    沒錯,這個結(jié)論是經(jīng)過深度的研究調(diào)查與分析,證明了J&J在產(chǎn)品類別市場所擁有的“印象”及其占有程度,還很清楚的告訴大家,它的印象不但是“嬰兒產(chǎn)品”,而且是“外用的”?,F(xiàn)在你可能會說,是啊,這些都是營銷上最基本的市場區(qū)隔概念,也是以區(qū)隔為基礎(chǔ)的定位定義。的確說到重點(diǎn)了,真正成功的定位所要做的功課很多,以后慢慢再為大家逐一介紹,不過,現(xiàn)在要請你走一趟下列的基礎(chǔ)步驟:

    一.  先做“市場區(qū)隔”。將整體市場區(qū)隔成數(shù)個區(qū)塊,然后根據(jù)市場的吸引力程度,分別將每個區(qū)塊分類,并逐一詳細(xì)研究。

    二.  設(shè)定目標(biāo)市場,將最具吸引力的市場(最具利潤潛力)設(shè)定為目標(biāo)市場。

    三.  最后,針對目標(biāo)市場最需求的產(chǎn)品價值,亦即是品牌最具殺傷力的差異性,轉(zhuǎn)化成你的“定位”。

    世界在變,營銷環(huán)境在變,人們腦袋里的思想也在變,“定位概念”隨著世界潮流、營銷環(huán)境及人腦思想的改變,也在不斷地在進(jìn)化。艾爾大師留給我們的,已成為舊革命時代的理論,需要注入新的概念,或修補(bǔ)已經(jīng)陳年的老調(diào)。因此,我們必須跨入新的定位革命時代,讓你的品牌強(qiáng)壯的更能征善戰(zhàn)。

     「定位要潛入水底看深度,別浮在水面猜深度」是原則。

葉正綱
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