進(jìn)言青?。放茟?zhàn)略三步曲

 作者:洪磊    68


  自1994年收購揚(yáng)州啤酒廠以后,青島啤酒集團(tuán)9年來共投入資金六七億先后兼并了西安、平度、雞西、馬鞍山、上海、廣東等地的40多家啤酒企業(yè),但這40多家企業(yè)卻是1/3盈利,1/3持平,1/3虧損。2003年,燕京、青島、華潤三大啤酒集團(tuán)兼并擴(kuò)張速度明顯放緩,啤酒業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已從資源爭(zhēng)奪轉(zhuǎn)入資源整合和品牌競(jìng)爭(zhēng)的新階段。

  而碰巧,今年又是青啤的百年大慶。百年青啤如欲繼續(xù)輝煌百年,顯然需要一套成熟的品牌戰(zhàn)略。

從“品牌滲透”到“品牌整合”

  我國啤酒市場(chǎng)的區(qū)域性特征明顯。當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)本地品牌的習(xí)慣性和偏好性消費(fèi)加上一些非市場(chǎng)的因素迫使三大啤酒集團(tuán)只能以“品牌滲透”的策略開拓市場(chǎng):即在當(dāng)?shù)厥召徱患移髽I(yè),注入自己的管理機(jī)制、先進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品配方、營銷經(jīng)驗(yàn)后以原品牌繼續(xù)銷售。

  通過幾年的滲透,三大啤酒集團(tuán)在市場(chǎng)份額、產(chǎn)量、品牌知名度等方面都有了長(zhǎng)足的進(jìn)步,旗下也擁有了數(shù)十個(gè)品牌資源,對(duì)市場(chǎng)的控制能力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力都有了明顯的飛升。但規(guī)模擴(kuò)張中偏重于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的品牌管理策略對(duì)于整體發(fā)展和長(zhǎng)期發(fā)展的制約力也越來越強(qiáng),關(guān)注短期局部的品牌策略和關(guān)注長(zhǎng)期全局的品牌戰(zhàn)略間的矛盾已無法調(diào)和——“品牌整合”時(shí)不待我。

  相對(duì)而言,一直沒有強(qiáng)勢(shì)啤酒品牌的華潤則一身輕松,把“雪花”作為未來的全國性強(qiáng)勢(shì)主力品牌來打造。

  同樣,青啤也適時(shí)啟動(dòng)了“品牌瘦身計(jì)劃”,欲在五年之內(nèi)將40多個(gè)品牌砍至10個(gè)以下,把青島啤酒、漢斯、嶗山、山水等中高檔品牌打造成一支主力軍,最終形成主品牌、副品牌和子品牌形成“金字塔”形的品牌結(jié)構(gòu),即以青啤和漢斯等外資啤酒品牌構(gòu)成品牌金字塔的塔尖,青啤和嶗山、山水等國內(nèi)知名品牌筑就中堅(jiān)力量,而其他大眾國產(chǎn)品牌奠定塔基。這樣做的考慮是最大可能保持青啤的品牌形象,充分挖掘其他品牌原有定位的價(jià)值,并在中高和低檔品牌間建立防火墻,提高高端品牌價(jià)值的安全度。

從“金字塔”到“有限品牌”

  縱觀著名國際啤酒制造商,品牌最多不過四、五,甚至是單一品牌,集中資源是品牌價(jià)值的快速積累和放大的保證,真正是一拳之力勝于五指。對(duì)于品牌數(shù)量達(dá)40之多的青啤來說,“金字塔品牌戰(zhàn)略”不失為品牌整合之道,但也只是權(quán)宜之道,是對(duì)尷尬現(xiàn)狀的妥協(xié)。這種所謂“即有重點(diǎn),又全線出擊”的品牌整合其實(shí)很容易“沒了重點(diǎn)全線潰敗”。

  我們知道,品牌定位越高端銷量越小而品牌投入越高,所以一般廠商高端品牌總是很少,基本上一到兩個(gè)。而青啤旗下有數(shù)個(gè)高端品牌,且除青啤外其他高端品牌基本上區(qū)域性品牌,市場(chǎng)影響力局限很大。按照“金字塔戰(zhàn)略”,這些高端品牌和“青島啤酒”在同一戰(zhàn)略高度,必將極大地分散力量,對(duì)于塔尖品牌建設(shè)是相當(dāng)不利的。

  另外,“青島啤酒”品牌從塔尖到塔身,定位模糊且價(jià)值下延。這對(duì)于長(zhǎng)期在國內(nèi)豎立高檔啤酒品牌形象的青啤而言顯然不是什么好事,很容易最終造成品牌定位價(jià)值不清。而且,這一下沿的趨勢(shì)還有滑落至塔基之勢(shì)。在一些市場(chǎng)上,特別是在青啤沒有“地產(chǎn)地銷”品牌的地區(qū),如北京、湖北等地,青啤低價(jià)入市的情況并不少見。如此無界限的跨位銷售對(duì)于品牌價(jià)值的損傷不可小視。

  而且,隨著中國啤酒市場(chǎng)集中度的不斷提高,品牌競(jìng)爭(zhēng)的烈化程度將不斷提高。誰的品牌定位清晰,影響力強(qiáng),誰就將在市場(chǎng)中占據(jù)先機(jī)。現(xiàn)實(shí)的情況是華潤、燕京逐漸將品牌投入集中在某個(gè)品牌上,青啤的出路必將是以相應(yīng)的強(qiáng)勢(shì)品牌與之抗衡,而這一強(qiáng)勢(shì)品牌自是“青島啤酒”莫屬。當(dāng)然,青啤的另一選擇是將“青島啤酒”品牌“束之高閣”——嚴(yán)格定位為高檔啤酒,然后另取“漢斯”或其他另一品牌作為中低檔品牌進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)推廣,攻守自如。

  “有限品牌”戰(zhàn)略是青啤必由之路,但其他眾多品牌的價(jià)值就不顧了嗎?當(dāng)然不是。

  “有限品牌”戰(zhàn)略的要義在于以青啤為主力品牌,占據(jù)高端定位,將其他知名度較高的品牌置于中間,普通大眾品牌則被做為高端利潤保障的防火墻,采取品牌價(jià)值收割戰(zhàn)略有限投入,以銷促長(zhǎng),在當(dāng)?shù)爻浞职l(fā)揮原品牌定位點(diǎn)所在,逐漸回收這些品牌中沉淀的價(jià)值,回收來的資金又可投入到青啤品牌的建設(shè)中來。經(jīng)過數(shù)年的過渡,一些品牌隨著原有品牌價(jià)值的回收必將逐漸走向衰亡,企業(yè)資源就可以自然而然集中到數(shù)個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌上來。

從“有限品牌”到“差異品牌”

  “有限品牌”戰(zhàn)略的意義在于品牌價(jià)值的集中化,即將眾多品牌的價(jià)值集中到數(shù)個(gè)上來,形成強(qiáng)勢(shì)品牌陣線。但品牌價(jià)值集中化之后面臨的下一個(gè)問題就是品牌價(jià)值的最大化。

  “單一品牌”是集中化后的集中化,最終把品牌價(jià)值合一,但這種方式風(fēng)險(xiǎn)極大。對(duì)于數(shù)個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌而言即使不做刻意的差異宣傳其在消費(fèi)者心中的品牌形象也必有相當(dāng)大的不同,要成功將其價(jià)值疊加到一個(gè)品牌上來幾乎是不可能的。而且,對(duì)于啤酒這樣的大眾消費(fèi)品市場(chǎng),“單一品牌”戰(zhàn)略使得品牌在功能定位、價(jià)值導(dǎo)向甚至側(cè)翼防御上回旋余地太小。即使象可口可樂這樣的品牌管理專家,也不得不依靠“雪碧”等多個(gè)輔助品牌建立品牌陣線,在口味和形象上和主力“可口可樂”品牌相呼應(yīng)。

  “青島啤酒”品牌由于近百年延傳至今且始終展現(xiàn)精品定位、金牌質(zhì)量,品牌確實(shí)頗具“橫向的長(zhǎng)久性”和“縱向的深遠(yuǎn)性”。這一特點(diǎn)也正是“青島啤酒”的價(jià)值所在。所以,相應(yīng)的品牌價(jià)值最大化戰(zhàn)略就要圍繞這一點(diǎn)來展開。

  “差異品牌”戰(zhàn)略就是以“青島啤酒”為核心,將非青啤的數(shù)個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌通過功能、體驗(yàn)、價(jià)值等特質(zhì)進(jìn)行差異化定位,而位居中心的青啤保留在中性位置,求檔次而不求差異,著重在品牌影響力上下功夫,塑造全國性領(lǐng)導(dǎo)性品牌。如此形成的青啤品牌陣線將是一個(gè)“青島啤酒”體現(xiàn)核心品牌價(jià)值,其他強(qiáng)勢(shì)品牌滿足特性需求的品牌集群,最終實(shí)現(xiàn)品牌集群價(jià)值的最大化。

  也許到這一步青啤才基本上走完了品牌整合之路。

 進(jìn)言,青啤,品牌戰(zhàn)略,三步,1994

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