我們一直在討論企業(yè)的市場問題與渠道發(fā)展問題，卻還很少去討論經銷商本身的發(fā)展問題，即使是超市系統(tǒng)的不斷壯大已經危及到了傳統(tǒng)經銷商的生存空間，也沒有人能提出真正的解決辦法，更不用說，一直存在的經銷商之間的竄貨問題和相互砸價問題，說了多少年了，還沒有誰能提出一個真正的有效辦法。很多人都站在企業(yè)的角度來考慮解決方案，卻很少從經銷商的角度或者是企業(yè)與經銷商共同發(fā)展的角度來提出解決辦法。

　　在市場經濟的競爭時代，廠家擔起市場規(guī)范的責任，從而讓經銷商在一個有序的市場環(huán)境中進行經營，這是迫在眉睫的事情；而經銷商在處于市場急劇變化，自己生存空間越來越小的夾縫里，從而去積極探尋持續(xù)發(fā)展之道，也是刻不容緩。如果能夠將企業(yè)的市場規(guī)范與經銷商的未來發(fā)展方向拿到一起來研究，是否會有一些新的思路和好的辦法呢？

　　現在，企業(yè)有實施總經銷制的，有開始服務二批的，有直接做終端的，有通過深度分銷來對整個渠道成員進行細化服務的......。不一而足。而所有這些，都是針對自己的“一畝三分地”的方式。經銷商也是在企業(yè)的這種持續(xù)不斷的、翻來覆去的所謂“改革”中，身不由已，處于一種非常被動的整治狀態(tài)。而我們也可以從這里看出，經銷商雖然是企業(yè)的渠道成員，但實現上還是游離于企業(yè)發(fā)展核心戰(zhàn)略之外，只是被企業(yè)當作一種外在的工具而已，經銷商還是在混亂的競爭環(huán)境中，沒有產品經營的合理規(guī)劃，不能對自己的未來進行有計劃性目的性的延伸，用一句最通俗的話來概括，就是：“過一天，算一天”。

　　而在某些行業(yè)特別是啤酒行業(yè)，由于集約性發(fā)展的趨勢加強，并且行業(yè)發(fā)展逐漸走向規(guī)范的時候，是否可以獨辟蹊徑，走出一條能帶動整個行業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的市場規(guī)范化管理之路呢？有強烈進取精神的經銷商，是否也可以積極去思考自己將來存在的優(yōu)勢方案呢，或者與企業(yè)共同來探討將來的生存權和發(fā)展權？

　　讓我們首先來看看：

　　食品行業(yè)的肯德基與麥當勞，它們通過特許加盟，成就了自己的與對手區(qū)隔的渠道，這種區(qū)隔以后的渠道形成，使它們的競爭有序而不互損利益，反而互有促進。

　　飲料行業(yè)的許多企業(yè)如可口可樂與百事、娃哈哈與樂百氏、統(tǒng)一與康師傅等，都曾經或正在實施其區(qū)域專銷計劃?？梢哉f，飲料經銷由于進入門檻不高，故經營者多，這樣，各得其所，為肅清市場、不互相砸價、從而使經銷商得到應得利益而提供保障。

　　有的人就有疑問了：渠道是共用的，你為什么要占為獨有呢？這不是壟斷嗎？你是行業(yè)領導者，這不是仗勢欺人嗎？你這不是獨霸市場的狼子野心？

　　還有人問：經銷商最大的優(yōu)勢就在于可以集結多個廠家的產品，這樣，可以為下線客戶的配貨提供方便，同時，可更滿足消費者不同的需求。進行專銷，不就是要經銷商割舍掉其最大的生存優(yōu)勢嗎？他們以后還怎么活？

　　其實，這里所指的專銷，并不是指要將市場上的經銷商一網打盡，只是選取自己的優(yōu)良經銷渠道資源，將自己的優(yōu)良經銷商進行規(guī)范，進行培訓，形成專一的產品系列經銷體系，達到專業(yè)銷售和服務水平，觸動整個市場經銷商的憂患意識，帶動整個市場經銷商的學習，從而使渠道經營水平全面得到提高。要其不經營競爭對手的產品，并不是說不可經營別類型產品，而是將產品系列更合理化，以奪得更大的產品線管理利益。

　　我們可以看到，現在經銷商經營產品混亂、庫存沒有管理、財務帳目不清、銷售沒有體系，到處都能看到因為經營產品太多，而資金運轉不靈、過期產品增多、破損增大、與廠家對帳不清的現象，作為市場最一線的經銷商，他們也考慮到了這些問題，也在試圖找到一些辦法來克服自己這方面的短板。

　　毫無疑問，將來的經銷商的可持續(xù)發(fā)展能力，不在于經營產品的多少，不在于手里抓著多少企業(yè)的經銷權，而主要在于對自己生意的管理。因為即使手里抓著很多品牌的經銷權，如果，管理不善，經銷權還是會被廠家剝奪而去。

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