中小企業(yè)的老板很怕招業(yè)務(wù)，招新人進(jìn)來，短期內(nèi)產(chǎn)生不了業(yè)績，他著急；招有經(jīng)驗的行業(yè)高手進(jìn)來，費用太高可能他們不一定能適合企業(yè)特點，他著急；營銷From EMKT.com.cn人員不好管是人所共知，大批人招進(jìn)來后，管控不好，如同放羊，他更著急！

　 可是，市場是要發(fā)展的，銷售是要人去做的，消費者是需要溝通的，競爭是需要迎應(yīng)或者規(guī)避的，營銷策劃也是需要人做的，營銷管理是需要人來管的，可以說，在快速消費品行業(yè)，沒有人，營銷要做好，是很難的！

可是，中小企業(yè)的老板并不一定吃這一套，他可能一直在想，有沒有少招人多辦事、少招營銷人員也能達(dá)成業(yè)績的辦法？我只想比昨天更好，我不圖做行業(yè)老大，不需要一統(tǒng)天下，我只想在重點區(qū)域、重點產(chǎn)品、重點客戶等方面取得突破或者穩(wěn)定性發(fā)展......雖然，少花錢辦大事并不是人人能做到的，但我就想做到??！怎么辦？！

　　一個很頭痛的課題，就這樣擺在我們面前：如何不招人做營銷或少招人做好營銷？

　　破題案例

　　遼寧天湖啤酒公司的噸酒利潤是全國最高的啤酒企業(yè)之一：

　　遼寧市場如此激烈的競爭，雪花啤酒一支獨大，天湖啤酒能在撫順活得悠哉游哉，每年輕輕松松十幾萬噸銷量；

　　現(xiàn)在的消費者如此難以親近，沒有幾個企業(yè)每箱產(chǎn)品不投入十幾元進(jìn)行消費者促銷與拉動，天湖啤酒的促銷政策都是按每箱幾毛錢的投入來計算，噸酒利潤幾百元，年利潤幾千萬；

　　啤酒企業(yè)都是人海戰(zhàn)術(shù)，很多啤酒企業(yè)在廣東東莞等重點市場的投入，都是銷售人員千人隊伍，促銷人員千人隊伍。可是，天湖啤酒在撫順市場卻只區(qū)區(qū)幾十個業(yè)務(wù)員，就能產(chǎn)生幾萬噸的業(yè)績！按常理，12萬噸的銷售量，一般得幾個地區(qū)甚至半個省。人員少說也得200人以上。噸酒利潤也可能只是不超過一百元甚至是負(fù)數(shù)。

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　　是什么讓該企業(yè)有如此驕人業(yè)績呢？是什么讓該企業(yè)能在只有這么些營銷人員的情況下，能產(chǎn)生如此大的銷售業(yè)績與財務(wù)貢獻(xiàn)？！

　　區(qū)域聚集

　　快速消費品行業(yè)沒有太多人相信集約化發(fā)展，他們寧愿大肆擴(kuò)張，進(jìn)行跑馬圈地，進(jìn)行外延性擴(kuò)張。他們會說：你看，哪個快速消費品企業(yè)不是全國性建廠，不是全國性布局，不是全國營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)？作為中小企業(yè)主，看到行業(yè)第一軍團(tuán)的企業(yè)都在擴(kuò)張，會想當(dāng)然地想到，這也是他將來的發(fā)展之道。

　　其實，作為中小型快速消費品企業(yè)，區(qū)域聚集可讓企業(yè)更少人做更出色的業(yè)務(wù)！

　　很多企業(yè)一線人員都會有這樣的說法：所轄區(qū)域的容量已經(jīng)基本飽和，或者只是對手的天下，所以，要進(jìn)行區(qū)域性擴(kuò)張，要在周邊開拓，要多招人去開拓新市場……真是這樣嗎？

　　一個區(qū)域性市場的消費，本身就是分層分級的，有高檔、中檔和低檔市場，有些企業(yè)甚至將高、中、低分成七檔：高檔上面有超高檔，低檔市場分成主流高價、主流低價等。對于快速消費品行業(yè)來說，沒有飽和的市場。飲料業(yè)從原來的冷飲現(xiàn)在擴(kuò)充成冷飲和熱飲市場，啤酒當(dāng)飲料賣，瓶裝空間不大了做罐裝產(chǎn)品，利樂包的產(chǎn)品擴(kuò)充到塑膠瓶，這些，都是將市場集約化發(fā)展，將區(qū)域性市場消費擴(kuò)大的現(xiàn)實方式。

　 遼寧天湖啤酒先開發(fā)出主流產(chǎn)品市場，并且逐步向中檔、高檔滲透，打破了很多啤酒企業(yè)在一個市場只銷售一個暢銷產(chǎn)品的情況，每個消費層級都有暢銷產(chǎn)品。企業(yè)將各個分層分級的市場開發(fā)透了，自然，單區(qū)銷售就是別的企業(yè)的幾倍了。

　　其實，對于中小企業(yè)來講，不要只看大企業(yè)的擴(kuò)張，啤酒企業(yè)，雪花也是有了沈陽、成都、武漢、合肥等聚焦的銷售集聚區(qū)域，才有了全國性擴(kuò)張的底氣。

　　這樣，在單個的戰(zhàn)略性區(qū)域市場，少招人做營銷，即使企業(yè)目標(biāo)再拔高，但只是在原來的渠道上進(jìn)行銷售的豐富，并不需要增加多少人，業(yè)績同樣能增長！

產(chǎn)品線開發(fā)

　　正如如上所說，其實，產(chǎn)品線是少招業(yè)務(wù)也能完成業(yè)績的重要方式。

　　現(xiàn)實當(dāng)中，很少有企業(yè)在做產(chǎn)品線開發(fā)，而只是相同價格、同質(zhì)化產(chǎn)品的堆砌。

　　還是來看天湖啤酒：

　　從上可以看出，這些產(chǎn)品剛好包括了當(dāng)?shù)氐南M。

　　試點再復(fù)制

　　試點是人力、物力不足的最好業(yè)務(wù)運作方式。

　　雪花啤酒近年來的發(fā)展可謂有目共睹，其最成功的套路就是試點再復(fù)制。這種試點再復(fù)制，使半路出家的雪花啤酒避免了相關(guān)人力資源短缺的問題。雪花啤酒全國性經(jīng)驗復(fù)制的人員，從2003年開始，其實當(dāng)時進(jìn)行全國性推廣的只有四個人！這四個人的部門，使雪花啤酒成就了現(xiàn)在的全國性行業(yè)領(lǐng)先營銷經(jīng)驗。

　　對于中小企業(yè)來講，可以在試點后，為節(jié)省人力、物力、財力，其復(fù)制過程，也可與大型行業(yè)企業(yè)不同，通過試點取得經(jīng)驗，可將經(jīng)驗總結(jié)起來，給經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，或組織各地經(jīng)銷商到試點區(qū)域進(jìn)行觀摩，讓經(jīng)銷商自己按此方式來做，這樣，更少的費用，也可能取得基本一致的成功！

　　分銷協(xié)作模式是好招

　　分銷協(xié)作模式，即廠家的區(qū)域經(jīng)理與經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員相結(jié)合的模式。

　　百事可樂在中國取得了成功。

　　百事可樂的分銷協(xié)作模式基本如下：

　　這套模式，其實就是上世紀(jì)九十年代，百事可樂中國讓可口可樂中國緊張的法寶。因為這套模式，在最短的時間內(nèi)、最少的資源投入，就占據(jù)了市場的基本面。

　　啟示

　　當(dāng)然還有很多其它辦法，可實現(xiàn)企業(yè)少招人也能做好營銷。但是，只要抓住了以上幾大模式及重點方向，將一定是可少招人甚至不招人，就能做好營銷！不信？您試試？

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