全球快速消費品巨頭寶潔公司在中國發(fā)展并非一路高歌猛進。

　　雖然剛進入中國前幾年曾經是一路順風，但近年來國內軍團的不斷“雄起”，適合本土的企業(yè)戰(zhàn)略，防不勝防的靈活營銷手段，全面的價格體系，對渠道的深刻理解與應用，對終端的全面掌控，對促銷的執(zhí)行到位，讓寶潔公司這個日化巨人并不好過?？梢哉f，他們以前從來不為將來發(fā)愁，因為有自認為的長遠戰(zhàn)略護底，而現在，他們要為自己原來還洋洋自得，而現在實際上已經戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的市場運作，去思考、發(fā)現，去轉型了！

　　雖然，我們很佩服寶潔公司的勇氣，愿意并且能夠在不斷要求自己的市場占有率、銷量的提升情況下，仍能騰出手來，對渠道進行大刀闊斧（這也是國內企業(yè)根本不能同這些跨國企業(yè)相比的重要內容之一）式的改革，對渠道中間商進行無情的取舍，對適合中國情況的渠道模式進行斷章取義式的調整。

　　但總之，我們發(fā)現，寶潔，這次你真的錯了？

　　一、自己抽打自己的嘴巴？

　　從批發(fā)商的發(fā)展歷程與使命來看，批發(fā)商本來就是一個通過集結各種花色品種的企業(yè)產品，再通過自己的分銷、服務、配送能力將產品進行增值，從而實現產品的集結與分配、流通，達成自身存在的價值這樣的一些中間商。也就是說，首先，寶潔公司想在中國進行渠道中間商專營，實質上就是對傳統的批發(fā)商定義進行了更改，對批發(fā)商的功能進行了轉換，對批發(fā)商的生存空間進行了擠迫，對批發(fā)商的定位以為我所用為目的進行了調整。從這一點看，難道中國的批發(fā)商就是一些純粹的被魚肉的“侏儒”、被左右的“無能”？

　　一直以來，寶潔公司因為其品牌運作的成功而被業(yè)界頂禮膜拜，甚至被尊稱為“教父”級的企業(yè)。寶潔公司一再在宣稱其品牌運作的成功，一直在宣稱其如何在滿足于消費者的需求的理念下做營銷，而很多企業(yè)也在一直向寶潔公司學習、取經，爭先恐后，唯恐不及。但我們發(fā)現，寶潔公司這次是不是實際上在打自己的嘴巴？

　　我們假如這樣假設一下：因為經銷商也在花錢購買公司的產品，經銷商是我們的第一層級（非最終的消費者）的消費者。那么，寶潔公司是否在去發(fā)現他們的需求：靠流通生存，靠多企業(yè)的產品去發(fā)展？如何來滿足他們做批發(fā)商最起碼的要求：集結和分銷產品？寶潔公司如何根據這種需求去制定他們的“產品”或者“服務”：渠道分銷模式？

　　二、自己束縛自己的手腳？

　　我們一直在說一流企業(yè)在制定行業(yè)規(guī)則和標準，這很明顯就是指這樣一些在全球取得巨大成功的巨無霸企業(yè)。我們當然也希望寶潔公司這樣的一個行業(yè)標桿企業(yè)，這樣一個有深厚底蘊的百年老店，這一次能為中國的批發(fā)商們的未來制定一個好的規(guī)則與標準，讓他們更加健康長久地發(fā)展，為中國的商業(yè)流通更好地服務。

　　但在這里，我們發(fā)現，我們又高估寶潔公司了？

　　首先，在中國去推行僅有的一種渠道分銷模式，本身就是一個嚴重的錯誤！在中國，單一模式去操作全國市場，已被許多跨國企業(yè)證明會失敗，如不適時調整，并且會失敗得很徹底！世界紙業(yè)巨頭金百利公司的中國區(qū)總裁就在2004年《環(huán)球企業(yè)家》高峰論壇上宣稱金百利進入中國這么多年，交了不少學費，但卻換來了一個寶貴的經驗。他們學會了這一點：中國各地渠道特異性太大，應該將中國各個區(qū)域當作不同的市場來分別對待，不只完全在所有區(qū)域照搬國外用得嫻熟的那一套。

　　我們說寶潔公司的KA運作確實很厲害，往往那是因為被全球營銷人士奉為典范的“生動化”。而這生動化，正是可以這樣解釋：在終端呈現上的異彩紛呈，不拘泥的產品展現形式；生動化標準：就是越能吸引消費者的眼球越好的終端店面陳列與展現標桿準。我們相信，除開基本準則如高度、距離、方位、位置等外，寶潔公司是很有幾種不同的標準的：大店標準、小店標準等等。正是這樣，做KA必學寶潔公司的“生動化”，學有規(guī)范又靈活在“生動化”。  

　　但細細追蹤寶潔公司在中國的分銷發(fā)展史，卻也可以讓這句話來概括：老革命總是遇到新問題?；蛘撸核敛环殱嵐镜浆F在都沒有找到自己適合自己的分銷模式?？煽诳蓸饭菊业搅?，百事可樂公司找到了，頂新公司找到了，舒蕾公司也找到了（除去其它方面不談），寶潔公司還沒找到！

　　我們也可以從《為經銷商咨詢》這本書第82頁找到這樣一篇文章《寶潔中國營銷否定之否定》，極大地證明了寶潔公司的渠道運作的游移、不確定、尋找和發(fā)現，卻仍走不出一個固步自封、自高自大的圈子：“寶潔2005計劃”中標榜的“McSalesModel”模式也好，現在的專營也罷，都是一個核心：束縛經銷商群體，按照寶潔公司的“獨裁”式意志行事！

　　寶潔公司是在1999年開始推出“2005計劃”的，可是運作來，運作去，最終不得不不了了之，事實證明了它的失??；寶潔公司又在“痛苦”地思索、聲討經銷商的不是的過程中，于2005年如炸雷般、如偷襲般地推出了宏大的“專營計劃”。請問，寶潔公司，你思考過你自己的問題沒有？你思考過廠商關系沒有？你思考過價值鏈沒有？你是不是已經鉆進了一個完全不顧市場、“專橫獨行”的牛角尖？

　　《寶潔中國營銷否定之否定》，這已經是前事。寶潔公司，難道你還要在中國再否定一次？

　　三、自己貶低自己的價值？

　　中國的商業(yè)、流通業(yè)正在飛速發(fā)展，在中國本應該多做研究，多推出一些有用的分銷模式的時候，寶潔公司卻在逆其道而行之，推出這樣一套單方面制定、單方面強行實施的分銷模式，寶潔公司，難道你想讓中國的渠道發(fā)展倒退？

　　我們都知道，無論是可口可樂公司，還是百事可樂公司，還是快速消費品行業(yè)近二十年來發(fā)展成功的新銳力量—頂新集團（康師傅），無不是在積極地進行調查研究，推出非常適應市場的一些渠道模式，如可口可樂的CSS系統、百事可樂的WAT系統、頂新集團的通路精耕系統、三得利啤酒的深度分銷系統、華龍面的農村市場操作系統等等，，這些渠道改革雖百花齊放，但對中國渠道發(fā)展而言卻相得益彰，各自精彩，都是一些樂被行業(yè)人士稱道并且應用五年十年不衰的好的渠道分銷模式。這些本來就很杰出的公司，也正因為對中國的渠道、分銷的深度理解，也正因為對分銷模式的研究、應用與實施，表現出了一個跨國企業(yè)的強烈的社會責任，也更加提升了這些企業(yè)的價值！

　　而還有一些積極上進、勇于探索的企業(yè)，要不正在積極探索有用的二三線市場、四線市場的渠道開拓與應用，要不就在仔細研究不同的渠道模式如何更加協調更加和諧發(fā)展，如何進行渠道平衡。

　　分銷模式在中國沒有最好，只有最合適，這是所有國內營銷人員的共識！難道寶潔公司就敢聲稱這次強行推出的“專營”模式，就是他們能最合適中國全國市場的渠道分銷模式？所以能這樣在經銷商毫無準備的情況下，一聲不響地拿掉了他們的飯碗？

　　寶潔公司不去研究適合中國國情的“專營”模式，而不以市場為主導，強行推出以自我為導向的分銷模式，不去提升自己在行業(yè)營銷中的價值，不去吸引營銷人士，通過好的營銷水平來激發(fā)他們內心迸發(fā)出來的佩服，而只在概念上“標新立異”，只在態(tài)度上更加強橫，只在行為上更心狠手辣，這，只可能帶來失敗的結果！

　　寶潔公司，一個令人尊敬、讓人學習的標桿企業(yè)，讓我們期待你在真正考慮、分析、研究清楚的情況下，一路走好你在中國不斷推出的渠道改革進程！

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