戴爾（中國）正在遭遇一個(gè)前所未有的尷尬時(shí)刻。一方面，其業(yè)績顯著，根據(jù)戴爾２００３財(cái)年第一財(cái)季的報(bào)告，中國現(xiàn)已成為戴爾第四大市場，上個(gè)財(cái)季，戴爾在中國的總出貨量同比增長了６７％；另一方面，對(duì)戴爾的批評(píng)聲也空前高漲，戴爾甚至有一段時(shí)間被“丑陋”、“灰幕”這些關(guān)鍵詞包圍。戴爾的企業(yè)文化甚至飽受質(zhì)疑，有人甚至列出了幾大關(guān)鍵點(diǎn)：沒有文化、ＣＥＯ不穩(wěn)定、急功近利、缺乏慈善行為等。

    ７月初，處事低調(diào)的戴爾邀請(qǐng)一些媒體于北京舉行了一個(gè)小范圍的見面會(huì)，戴爾（中國）的高層，董事總經(jīng)理符標(biāo)榜、家庭及中小企業(yè)部總經(jīng)理李和晟、中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞悉數(shù)到場。面對(duì)眾多質(zhì)疑，符標(biāo)榜認(rèn)為，戴爾總是不斷磨練員工，以尋找更好的方法，戴爾只有一個(gè)公司政治，就是ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ（業(yè)績表現(xiàn)）。

    符標(biāo)榜話鋒一轉(zhuǎn)，告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》說：“剛開始，先要賺錢，不賺錢怎么去養(yǎng)活公司?，F(xiàn)在，我們有這么好的業(yè)績，要考慮怎么去多做一些回報(bào)社會(huì)的事情。”

    ＩＴ業(yè)三大“火坑”

    在ＩＴ業(yè)，對(duì)銷售人員而言，曾有三大“火坑”之說，分別是：思科、戴爾、ＥＭＣ。

    三大火坑之一的ＥＭＣ對(duì)此并不諱言，ＥＭＣ總裁兼ＣＥＯ喬·圖斯在訪華時(shí)還曾專門就此文化發(fā)表看法，他說：“我認(rèn)為思科、ＥＭＣ、戴爾這些公司的銷售隊(duì)伍，都是咄咄逼人的，而且工作非常勤懇、努力，而他們的工資較低……”

    但符標(biāo)榜并不認(rèn)為戴爾是三大火坑之一，他認(rèn)為的三大“火坑”是思科、ＥＭＣ和ＣＡ。不過，他也承認(rèn)，戴爾是一個(gè)頗有工作挑戰(zhàn)的公司。

    “戴爾只有一個(gè)政治，就是ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ（業(yè)績表現(xiàn)），大家都要很注意業(yè)績表現(xiàn)。”符標(biāo)榜細(xì)述了戴爾的“業(yè)績?yōu)橥酢蔽幕?，一方面，要想在戴爾成為好員工，好奇心很重要?！盀槭裁丛S多人喜歡在戴爾工作，我們列了幾點(diǎn)，這個(gè)公司每天可以磨練你的資質(zhì)，增加對(duì)行業(yè)的敏感度、客戶的變化等，讓你在好的時(shí)候?qū)ふ腋玫姆椒ā薄?/p>

    另一方面，在戴爾，員工必須具備好學(xué)能力，而且比較愿意面對(duì)挑戰(zhàn)。作為一個(gè)成長性公司，員工必須每天不斷地去學(xué)習(xí)，才能跟這個(gè)公司一起進(jìn)步一起發(fā)展。即便是最好的員工，如果一個(gè)月時(shí)間不愿意去學(xué)，就會(huì)自動(dòng)被淘汰。

    戴爾家庭及中小企業(yè)部總經(jīng)理李和晟也表示，戴爾的文化之所以與其他公司不一樣，有兩點(diǎn)：一是對(duì)客戶的熱忱；二是對(duì)業(yè)績的向往。人們可以看到戴爾在市場上的成功，但這些成功都是在這兩點(diǎn)之上的。

    符標(biāo)榜說：“這是一個(gè)很有競爭力的環(huán)境。如果你問我，我對(duì)這個(gè)文化很興奮?！?/p>

    “志在必勝”文化

    被批評(píng)為“沒有文化”的戴爾，事實(shí)上擁有另一種獨(dú)特的文化，這是一種稱為“志在必勝”（Ｗｉｎｉｎｇ Ｃｕｌｔｕｒｅ）的企業(yè)文化，據(jù)符標(biāo)榜介紹，大概有五點(diǎn)含義：

    第一，道德規(guī)范。戴爾為員工樹立了高標(biāo)準(zhǔn)的道德規(guī)范，從員工進(jìn)入戴爾公司的第一天就教育員工不能欺騙客戶，而是要真誠地幫助客戶解決問題。

    第二，團(tuán)隊(duì)合作。相信持續(xù)的成功來自團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作。

    第三，客戶第一。致力于為客戶帶來最佳的產(chǎn)品價(jià)值和使用體驗(yàn)。

    第四，關(guān)心員工，從而為公司帶來凝聚力。

    第五，必勝信念。抱著必勝的信念專心做好每一件事。

    在戴爾“志在必勝”的企業(yè)文化下，戴爾為員工制定了多項(xiàng)衡量工作水準(zhǔn)的指標(biāo)，如戴爾將“在第一次上門時(shí)解決問題”作為衡量技術(shù)支持人員工作的重要指標(biāo)，其結(jié)果直接影響到員工甚至符標(biāo)榜和李和晟本人的收入。

    不可否認(rèn)，戴爾的確是一個(gè)工作壓力較大的公司，戴爾如何在壓力和激勵(lì)之間進(jìn)行平衡？

    符標(biāo)榜介紹，在對(duì)員工提出高標(biāo)準(zhǔn)要求的同時(shí)，戴爾也會(huì)讓員工看到所取得的成績，會(huì)根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)，而不是工作年限，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和提升。

    謀求文化“變臉”

    由于戴爾（中國）近來飽受批評(píng)，戴爾也開始謀求形象“變臉”。其中一大動(dòng)作就是“補(bǔ)課”——開始進(jìn)行一些大規(guī)模的慈善行為。

    ５月底，戴爾（中國）向抗擊“非典”第一線的中國疾病預(yù)防控制中心捐贈(zèng)了一批總價(jià)值為１００萬元人民幣的設(shè)備，同時(shí)，戴爾還將員工的慈善捐款７２．６萬元交給了衛(wèi)生部，用以幫助那些受到“非典”疫情影響的廣大醫(yī)務(wù)人員、病人及家屬。戴爾的慈善補(bǔ)課顯然受到了高層的重視，據(jù)說，戴爾全球和亞太區(qū)高層領(lǐng)導(dǎo)，如邁克爾·戴爾、凱文·羅林斯、威廉·阿米里奧也紛紛解囊。

    符標(biāo)榜坦承：“戴爾還有很長的路要走，我們也不能一開始就做這個(gè)事情，我希望戴爾中國把一些缺的東西補(bǔ)上來。最近，我們提倡在中國做事情，我們要有貢獻(xiàn)給社會(huì)，這個(gè)部分，以前也做過，不過沒有協(xié)調(diào)地去做?！?/p>

    戴爾的幾個(gè)高層甚至擬了一個(gè)慈善計(jì)劃，每個(gè)季度都存點(diǎn)錢，不管多少，每個(gè)季度都要做一件事——拜訪一下孤兒院、敬老院等。

    事實(shí)上，戴爾文化中最受媒體批判的恰恰是戴爾最引以為傲的，那就是看重“業(yè)績表現(xiàn)”，這一點(diǎn)更多被理解為急功近利。對(duì)此，符標(biāo)榜告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：“戴爾是一家挺年輕的公司，我們還是有許多東西要去學(xué)，這是我們的態(tài)度。我認(rèn)為，公司要發(fā)展，必須要有一個(gè)非常好的態(tài)度?！?/p>

    在“好業(yè)績”和“好形象”之間取得一個(gè)平衡，戴爾能否憑借新態(tài)度跨過這道坎？

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