現(xiàn)在該到對(duì)貝瑞特的CEO經(jīng)歷進(jìn)行盤點(diǎn)的時(shí)候了。

　　4月，性喜旅游的英特爾CEO克瑞格·貝瑞特，開始了被稱為“最后一次”的中國之行，過成都、沈陽，然后到北京。4月8日，在沈陽“企業(yè)經(jīng)理人高峰論壇”上，貝瑞特做了一次題為“借助高科技、振興東北經(jīng)濟(jì)”的演講，這次演講符合貝瑞特的一貫風(fēng)格——冷靜、謹(jǐn)慎，但缺乏興奮點(diǎn)。反倒是最近甚囂塵上的WAPI標(biāo)準(zhǔn)爭(zhēng)端，使貝瑞特此次中國之行被覆蓋了一層撲朔迷離的色彩。

　　相對(duì)于英特爾前幾任CEO所投射的巨大倒影，比如摩爾的“沉靜”，葛魯夫的“偏執(zhí)狂”，貝瑞特又能為英特爾CEO留下一個(gè)什么樣的符號(hào)性風(fēng)格？

　　先聽聽貝瑞特自己的聲音吧，在接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》就此的提問時(shí)，貝瑞特說：“我希望自己被認(rèn)為是英特爾歷史上一個(gè)身材最高大的CEO?！?/p>

　　惟身材高大者生存

　　忘掉偏執(zhí)狂定律吧。現(xiàn)在，貝瑞特已經(jīng)有足夠的自信向人們證明：貝瑞特時(shí)代到來了。

　　2003年，英特爾的收入為301億美元，比2002年的268億美元增長(zhǎng)13%。凈收入為56億美元，比2002年的31億美元增長(zhǎng)81%，貝瑞特本人的年度獎(jiǎng)金也跟著水漲船高，猛增了41%，超過了150萬美元。

　　2004年，貝瑞特提出的營收預(yù)期是增長(zhǎng)15%。

　　與前任的戰(zhàn)略截然不同，貝瑞特的增長(zhǎng)法寶是：惟身材高大者生存。

　　身高1.9米的貝瑞特，為了使英特爾做到“身材高大”，其策略是進(jìn)行一場(chǎng)理性的冒險(xiǎn)。貝瑞特的冒險(xiǎn)有兩大關(guān)鍵詞：

　　一個(gè)是多元化。貝瑞特正在推行公司35年歷史上一項(xiàng)最具顛覆性的戰(zhàn)略，即“讓英特爾無處不在”(Intel Everywhere)，從而顛覆“Intel Inside”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的核心就是超越計(jì)算機(jī)范疇，而瞄準(zhǔn)一個(gè)新的方向——計(jì)算機(jī)(Computer)、通訊(Communication)和消費(fèi)電子產(chǎn)品(Consumer Electronics)3C融合。按貝瑞特的設(shè)想，英特爾無所不在的芯片陣容，將會(huì)成為幾乎所有的數(shù)字設(shè)備的核心，包括：手機(jī)、平板電視、便攜式視頻播放機(jī)、家庭無線上網(wǎng)及醫(yī)療診斷設(shè)備等。

　　另一個(gè)是全球化。在貝瑞特看來，地理區(qū)域上，中國、印度、俄國是三個(gè)最大潛力的全球化市場(chǎng)，美國和日本由于技術(shù)市場(chǎng)成熟，對(duì)PC升級(jí)需求不甚強(qiáng)勁。歐洲和亞洲有望獲得更大增長(zhǎng)。同時(shí)，英特爾正在強(qiáng)化集中采用全球性的方法推廣其技術(shù)。

　　貝瑞特向《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》解釋對(duì)“身材高大”一詞的理解說：“我最自豪的一點(diǎn)就是我在英特爾擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)期間，英特爾成為一個(gè)全球性的高新技術(shù)公司，我們70%的業(yè)務(wù)都是在美國之外進(jìn)行的，全球的運(yùn)作在中國如此，在全世界也是如此。我們的能力每天都在提高，并且越來越多地投身于計(jì)算和通訊的領(lǐng)域?！?/p>

　　貝瑞特五年掌門盤點(diǎn)

　　開過F-16戰(zhàn)斗機(jī)的CEO和沒有開過F-16戰(zhàn)斗機(jī)的CEO，到底有何差別，看看貝瑞特的經(jīng)歷，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，前者更善于冒險(xiǎn)。

　　先看看貝瑞特的那些“失敗”的冒險(xiǎn)。首先是號(hào)稱未來芯片的Itanium，2001年，Itanium面世，卻反應(yīng)平平。盡管貝瑞特信誓旦旦不放棄Itanium計(jì)劃，但這一冒險(xiǎn)的前途已被冠以“不樂觀”。2001年，由于受到客戶的抱怨，英特爾停止了照相機(jī)和其他消費(fèi)電子產(chǎn)品的生產(chǎn)。2002年，英特爾斥資1億美元準(zhǔn)備打入網(wǎng)絡(luò)托管領(lǐng)域，但遭到了失敗。2003年，英特爾試圖對(duì)閃存提價(jià)近40%，也遭到了失敗。

　　再看看貝瑞特那些“成功”的冒險(xiǎn)。首先，最為人稱道的是，2001年，在芯片產(chǎn)業(yè)有史以來最長(zhǎng)的衰退中，他力排眾議，在研發(fā)和制造方面投資了280億美元，使得英特爾的制造技術(shù)在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

　　其次，是把英特爾從計(jì)算機(jī)領(lǐng)域轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域上來，這一轉(zhuǎn)型成功后，貝瑞特又發(fā)起了“讓英特爾無處不在”戰(zhàn)略。

　　第三，貝瑞特也在改變英特爾引以為傲的“工程師導(dǎo)向”文化，取而代之以“客戶導(dǎo)向”，貝瑞特多次表示，如今英特爾正在創(chuàng)造符合客戶需求的產(chǎn)品，而不再是那些需求匱乏的產(chǎn)品。一個(gè)典型的例子是，2003年，貝瑞特帶領(lǐng)英特爾說服了其他公司，通過技術(shù)升級(jí)可以提高公司的生產(chǎn)效率，此舉使英特爾的企業(yè)計(jì)算機(jī)銷量大增。

　　除此之外，貝瑞特還“發(fā)現(xiàn)了中國”。貝瑞特曾九次訪華，也不吝巨資在上海、成都建立芯片測(cè)試和組裝工廠，甚至順應(yīng)中國政府“振興東北”計(jì)劃投資東北，其對(duì)中國的重視可見一斑。中國已成為英特爾產(chǎn)品銷售第二大市場(chǎng)，2003年中國市場(chǎng)的銷售量已經(jīng)達(dá)到了除日本之外亞太市場(chǎng)銷售量的一半以上。

　　在做自我盤點(diǎn)時(shí)，貝瑞特仍保持著謙虛：“我們還要繼續(xù)推動(dòng)摩爾定律的運(yùn)用，并保持在全球范圍內(nèi)，在架構(gòu)方面，處理器技術(shù)方面的領(lǐng)先地位?！?/p>

　　但對(duì)自己的冒險(xiǎn)思路，貝瑞特確實(shí)異常堅(jiān)定：“我們?cè)谶^去也曾經(jīng)走錯(cuò)步，我們失敗過，我們將來也會(huì)失敗，但是失敗又有什么錯(cuò)呢？如果你要想成為尖端企業(yè)，你就不能害怕失敗，你必須抓住機(jī)會(huì)。

　　像“毒草”一樣的強(qiáng)悍之道

　　由于英特爾前幾任CEO的巨大光環(huán)，在貝瑞特即將退休之際，不少人承認(rèn)，貝瑞特的領(lǐng)導(dǎo)力被低估了。

　　65歲、當(dāng)過教師、開過戰(zhàn)斗機(jī)、喜歡釣魚的貝瑞特，到底有何強(qiáng)悍的領(lǐng)導(dǎo)之道？

　　4月初，面對(duì)《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》的提問，貝瑞特的回答是：一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)人最重要的一個(gè)特質(zhì)是有遠(yuǎn)見，整個(gè)行業(yè)應(yīng)該朝哪個(gè)方向發(fā)展，并朝著這個(gè)方向而努力。

　　但是，在貝瑞特的領(lǐng)導(dǎo)力詞典里，還有幾個(gè)關(guān)鍵詞不可不提。

　　1.毒草。貝瑞特在美國亞歷桑那沙漠上，曾看到一種三齒毒蕨植物，在它的葉子上，有一些油質(zhì)的殘留物，使它周圍的一些植物不能生長(zhǎng)。貝瑞特非常喜歡這種毒草，在亞歷桑那的家庭后院里種了些這種植物，甚至經(jīng)常要親一親它。這種毒草的競(jìng)爭(zhēng)策略使貝瑞特深受啟發(fā)，甚至把英特爾的微處理器比喻為“毒草”，不僅自己強(qiáng)大，而且可以把周圍的業(yè)務(wù)都毒死。

　　2.李光耀。貝瑞特也從那些強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，比如新加坡總理李光耀。在貝瑞特看來，李光耀是一個(gè)非常強(qiáng)有力的國家領(lǐng)導(dǎo)人，其風(fēng)格是決策果斷、堅(jiān)決。比如，李光耀如果有了一些想法，想往前發(fā)展的時(shí)候，有的人可能不同意他，他會(huì)跟那個(gè)人說，你其實(shí)是沒想過，如果你仔細(xì)想想我的想法的話，你就會(huì)同意我的想法。

　　3.自我顛覆。就像用“身材高大”法則顛覆葛魯夫的“偏執(zhí)狂”法則一樣，貝瑞特強(qiáng)調(diào)自我顛覆能力。比如，在接班人計(jì)劃上，貝瑞特認(rèn)為公司需要不斷地更新，更新的方法之一就是在領(lǐng)導(dǎo)層輸入新鮮血液，帶入新的建議。他喜歡這樣的接班人建議：放手去改變吧，破壞我以前創(chuàng)造的結(jié)構(gòu)。

　　貝瑞特認(rèn)為：“創(chuàng)新主要的一個(gè)動(dòng)力是經(jīng)常創(chuàng)新。公司喪失了自己的競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)意識(shí)到他們必須改變現(xiàn)存的經(jīng)營方式，以保證未來的成功，要投資有一個(gè)可擴(kuò)展的技術(shù)，并改變經(jīng)營投資的方式，使這種經(jīng)營的方式和技術(shù)完全一致，用不同的方式組織你的公司，不能只是將軟件或者是電腦扔開找硬件的麻煩，必須要看硬件也要看軟件，必須更好地運(yùn)用好你的公司?！?/p>

　　如果據(jù)此就認(rèn)為貝瑞特是一個(gè)激烈的冒險(xiǎn)派，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。貝瑞特的領(lǐng)導(dǎo)之道更傾向于一種理性的冒險(xiǎn)。這顯然和貝瑞特的工程師經(jīng)歷有關(guān)，貝瑞特在決策時(shí)最常用的方法，就是先收集所有的數(shù)據(jù)，反復(fù)確認(rèn)事實(shí)，徹底研究后再采取有力的行動(dòng)。一個(gè)例子就是貝瑞特耗資20億美元的多元化擴(kuò)張，這聽起來很冒險(xiǎn)，但貝瑞特在控制風(fēng)險(xiǎn)上的戰(zhàn)略也同樣強(qiáng)大，在英特爾向新市場(chǎng)邁進(jìn)的過程中，貝瑞特確保所有的道路都能夠通達(dá)帝國的心臟——計(jì)算機(jī)芯片業(yè)務(wù)。

　　貝瑞特說：“我接受的培訓(xùn)和教育是在我學(xué)習(xí)工程師課程的時(shí)候。根據(jù)我們所得到信息，根據(jù)實(shí)際的情況做一些決定，我是根據(jù)事實(shí)進(jìn)行判斷和做出決定的?！?/p>

　　□克瑞格·貝瑞特個(gè)人小檔案

　　1939年8月29日生于舊金山。小時(shí)候的理想是當(dāng)個(gè)護(hù)林員，后進(jìn)入斯坦福大學(xué)學(xué)習(xí)冶金

　　1964年獲得材料學(xué)博士頭銜。畢業(yè)后留在學(xué)校，從事材料科學(xué)和工程系的教學(xué)生涯

　　1974年放棄教學(xué)，加入英特爾，任生產(chǎn)技術(shù)開發(fā)經(jīng)理。曾出臺(tái)“CopyExactly”策略，以便準(zhǔn)確檢測(cè)并解決實(shí)際中的問題

　　1985年主要工作是為IBMPC提供芯片。90年代，負(fù)責(zé)英特爾芯片生產(chǎn)能力的擴(kuò)充

　　1993年，擔(dān)任首席運(yùn)行官(COO)

　　1998年5月，任公司CEO

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