可采，創(chuàng)造了快速崛起的奇跡

　　在品牌林立的化妝品市場，可采可謂近年闖出的一匹黑馬，可采能夠有今天的成就，不能不說有點偶然。 1998年，已搏擊商海多年的商人馬俊開始尋找超越從前、更有遠景的商業(yè)方式。經(jīng)過長時間的思索和選擇，他選定了眼貼膜這樣一個新概念產(chǎn)品。于是在當(dāng)年，馬俊成立了四川可采實業(yè)公司。短短兩年之后，它已經(jīng)發(fā)展為有500多名正式員工、資產(chǎn)近1個億，年銷售額達到2個億的企業(yè)。　

　　可采的早期的市場推廣和腦白金的成功可以并稱為近年來健康領(lǐng)域不可多得的經(jīng)典案例，為業(yè)內(nèi)人士所津津樂道。和很多剛剛涉足注重概念傳播和品牌推廣的化妝品和保健品行業(yè)的企業(yè)一樣，四川可采實業(yè)公司最初的經(jīng)營情況乏善可陳，即使產(chǎn)品本身和包裝、價格與同類產(chǎn)品比無任何特色，更無優(yōu)勢可言，幸運的是可采公司尋到了給企業(yè)命運帶來重大轉(zhuǎn)機的兩家戰(zhàn)略合作伙伴廣州原禾和上海素問堂，其中廣州原禾簽下廣東、北京市場的代理權(quán)，而上海素問堂負責(zé)可采上海的總代理。經(jīng)過具有多年保健品行業(yè)專業(yè)營銷經(jīng)驗的兩大代理公司的重新打造，可采產(chǎn)品有如脫胎換骨，變成了今天我們面前的可人模樣。而代理商們八仙過海各現(xiàn)其能，借用保健品的營銷方法施展令人眼花繚亂的營銷組合拳，迅速在競爭白熱化的化妝品市場打下一份江山。難能可貴的是，與一般企業(yè)通過‘’農(nóng)村包圍城市“逐步向中心城市滲透建立品牌的方式不同，可采 的成功就是在廣州、深圳、上海、北京等中心城市率先完成的，這更讓很多同行嘆為觀止。　

　　作為可采的主打產(chǎn)品眼貼膜，并不具備產(chǎn)品的稀缺性，很多化妝品廠家都擁有自己的類似產(chǎn)品，但是卻從來沒有廠家給予足夠的重視。在人們的心目中，和皮膚護理相比，眼部護理是個很小的市場，更多的把它歸類為專業(yè)護理的范疇。可采的市場機會就是在充分細分的市場基礎(chǔ)上，準確定位，全力出擊。這是可采成功的先決條件?！?/p>

　　可采的包裝對產(chǎn)品的順利贏得市場至關(guān)重要。 主色調(diào)為藍色，清新、典雅，別具一格。特別是以女性半部面孔為主要表現(xiàn)內(nèi)容，附以各種藥物成分的植物形狀，給人強大的遐想空間。在包裝設(shè)計上的創(chuàng)新完全突破了化妝品包裝設(shè)計的俗套，僅憑產(chǎn)品包裝本身就可以激發(fā)人們的興趣?？刹傻臓I銷推廣以概念為先導(dǎo)，通過向人們提示眼疲勞、黑眼圈、魚尾紋與眼袋給人們的面部美容帶來的不利影響，激發(fā)人們對眼部護理重要性的認同，在此基礎(chǔ)上，提出了”漢方養(yǎng)眼“的概念，利用祖國博大精深的中醫(yī)文化在人們心目中的積淀，同時利用”漢方“給人們造成的錯覺，使人們聯(lián)想到古代流傳下的什么千年古方，憑添了濃郁的神秘感。 同時可采避免了一般化妝品通常采用的日化線通路，而是采用保健品的營銷模式，把藥線作為主要的通路，降低了通路進入成本。在宣傳上充分借鑒腦白金的報紙軟文宣傳策略，通過一個個生動另類的題目吸引了愛美女性的眼球，撥動了她們的心弦。并創(chuàng)造了一系列的事件活動，始終牽動著大眾的關(guān)注視線，在極短時間內(nèi)快速引爆了市場。可采的事件營銷搞的十分出色，以至于超出了代理商的意外，個別市場出現(xiàn)了突然斷貨現(xiàn)象，讓經(jīng)銷商狼狽不堪同時喜出望外。

　　可采和其代理商間的親密合作曾經(jīng)讓很多人羨慕不已，把他們的合作關(guān)系稱之為生態(tài)聯(lián)盟，沒有人懷疑可采會成為全國性的知名品牌和民族驕傲。

可采還能“采”多久

　　到了2002底，可采公司除了幾大中心城市的市場紅紅火火外，其他市場不管是自己經(jīng)營的還是其他代理商運作的都沒有復(fù)制同樣的成功，這讓雄心勃勃的公司感到不可接受。同時幾大中心市場的藥線也已經(jīng)達到相對飽和，市場相對成熟，應(yīng)該適時的轉(zhuǎn)向日化線，向各大商超挺進，進一步擴大市場規(guī)模。而進入商超所要付出巨額的入場費和其他贊助費，代理商基于對風(fēng)險的擔(dān)心和前景的不確定，對廠家提出的這一擴張要求并不熱心。作為廠商生態(tài)聯(lián)盟下的廠家和商家的角色是有微妙差異的：廠家主要負責(zé)產(chǎn)品研究生產(chǎn)，只要有銷售就能夠保證一定的利潤，賣的越多利潤越多；而商家負責(zé)產(chǎn)品銷售市場開拓，市場成功就能夠獲得教高的利潤，但同時承擔(dān)著市場開拓的全部風(fēng)險。廠家希望市場越大越好，而代理商必須要考慮投入和產(chǎn)出的合理。因此在經(jīng)歷過市場開拓初期的蜜月后，雙方發(fā)生了分歧。這時，可采公司面前有幾條方案可以選擇：一、維持現(xiàn)狀，繼續(xù)專注于上游產(chǎn)品開發(fā)，堅持原來的角色定位。二、維持優(yōu)秀代理商的經(jīng)營地位，并任其發(fā)展，同時組織自己的營銷隊伍加大對空白市場和弱逝市場的開發(fā)力度。三、開發(fā)新的產(chǎn)品，通過建立新的營銷模式和營銷體系與現(xiàn)有代理商脫鉤。四、剝奪代理商的代理權(quán)，走自營道路。可采選擇了第四條道路　

　　可采的成功吸引了同行的關(guān)注，一些化妝品的巨頭亡羊補牢加大了眼貼膜的推廣力度阻擊其進一步做大，而更多的小廠家則采取跟進策略開發(fā)出一些甚至包裝都類似的產(chǎn)品，在可采的既得市場如藥線進行蠶食。有的藥店并排貼著兩張海報，一張是可采的，另外一張不仔細看也是可采的。前有虎后有狼，既要進攻又要防御，可采的生存環(huán)境變的惡劣了。在2003年初期，可采商貿(mào)公司完成了代理商的市場接管工作，而在交接過程中市場出現(xiàn)了一段空白期，不僅沒有任何的推廣工作，大多數(shù)的藥店都出現(xiàn)了斷貨現(xiàn)象。當(dāng)可采公司的產(chǎn)品重新上架時，饑餓的市場出現(xiàn)了強烈反彈，沒有做任何推廣的情況下，銷量迅速上升，來了個開門紅，一切都預(yù)兆著美好的未來。可采為了迎接接管大城市的光榮使命，做了不可謂不精心的準備：利用高薪吸引了一批具有營銷實戰(zhàn)能力并在知名公司有從業(yè)經(jīng)歷的營銷精英，組成了專業(yè)的營銷隊伍，并建立了完善嚴格的管理制度。他們工作的首要使命是向更具發(fā)展空間的日化線擴張，向具有無窮魔力的大賣場挺進。隨著沃兒瑪、家樂福等大賣場的不斷進入，日化線的銷量不斷攀升，而藥線的銷量卻節(jié)節(jié)下滑，有的藥店原來一月能夠賣幾十盒，現(xiàn)在卻下降到幾盒。同時各市場的整體銷量與以前相比也不斷下滑，如深圳市場“解放前”每月銷量經(jīng)常保持在百萬左右，而目前則下降到五、六十萬的水平。是產(chǎn)品進入了衰退期還是還是營銷出現(xiàn)了問題？由昔日燦爛的明日之星到今天步履蹣跚的遲暮老人，原因癥結(jié)何在？  

　　通過對可采公司市場行為的觀察分析，很多人認為主要是品牌運做出現(xiàn)了偏差，身處當(dāng)今市場經(jīng)濟的浪潮中，連小品演員趙本山都要“把自己的名牌做成品牌”，品牌對企業(yè)和產(chǎn)品的重要意義不言而喻。然而科學(xué)的品牌管理卻是一門精深的大學(xué)問，很多人因不諳此道而吃了苦頭。品牌是一種名稱、圖案、術(shù)語、文字、標(biāo)記、符號，或是他們的組合，用以識別消費者或消費群體的產(chǎn)品或者服務(wù)，并使之與競爭對手的產(chǎn)品或者服務(wù)加以區(qū)別。品牌的運做過程包括品牌的打造、傳播，提升，維護和擴張等?？刹僧a(chǎn)品的初期品牌打造和傳播都極為出色，但在后期的品牌維護上卻暗淡很多，最主要的表現(xiàn)為兩點：一是推廣傳播的力度有所下降，二是廣告宣傳的方向有所改變。

　　也許是因襲了一般日化產(chǎn)品的市場操作套路，可采公司在后期的市場中對終端建設(shè)投入了教大的力量，并期望一旦打通日化線，通過品牌的價值釋放銷量就會有驚人的增長，但是他們忽略了一個產(chǎn)品價格因素，畢竟作為一個每月消費金額為300多元的中高擋產(chǎn)品，消費者在沒有其他購買理由而僅憑購買便利的原因發(fā)生沖動購買的幾率比那些幾元和十幾元的產(chǎn)品在同樣情況下的幾率要低的多。由于加大進入大型終端，可采用于媒體宣傳和品牌傳播的費用比前期大大減小。眾所周知，企業(yè)對品牌的傳播應(yīng)該是長期一貫的，品牌可以通過自己的獨特形象闖入消費者的心靈世界，但是如果不反復(fù)刺激加以強化，也可以變的慢慢暗淡，有位跨國公司的老總曾經(jīng)講過，試圖通過降低廣告費來增加利潤，無疑于想不停擠奶，但是又不給牛喂草。比如寶潔公司的洗發(fā)水已經(jīng)進入中國多年，但是我們從來沒有感到它的廣告投放有下降的跡象。另一點是廣告的宣傳方向有了改變。以往的可采廣告是以通過報紙軟文的形式進行產(chǎn)品概念和產(chǎn)品獨特功效的宣傳，而后期的硬版廣告則側(cè)重傳播捆綁銷售和以外驚喜只類的促銷信息。，傳統(tǒng)的營銷理論認為，優(yōu)惠打折之類的行為會損害品牌的形象，降低消費者的品牌自稱度，而通過近年的市場實踐發(fā)現(xiàn)，品牌宣傳和促銷活動的巧妙結(jié)合，是可以兼顧企業(yè)短期和長期利益，并使品牌和銷量共同發(fā)展的。但是，單純的以促銷信息為主的廣告肯定對品牌的建設(shè)只有傷害沒有貢獻！單純的促銷只能使老顧客和想買卻因為價格障礙的潛在消費者產(chǎn)生購買行為，但卻無法擴大客戶群，實際上是吃過去品牌的老本兒。市場在哪里？市場在人們的心里，而不是在藥店的柜臺上或者商場的貨架上。就象一群伐木工人面對一片原始森林，如果他們只知道亂砍猛伐而不同時植樹造林的話，最終他們將處于一片童山禿嶺上而無木可伐。品牌是有價值的，甚至可以用數(shù)字來量化，可采這個品牌無疑是個寶藏，但是如果忽略了品牌的維護和培育，不知道這個寶藏還能夠“采”多久

用戰(zhàn)略眼光看待品牌和廠商生態(tài)聯(lián)盟

　　中國進入市場經(jīng)濟已達20幾年，但是卻經(jīng)歷了一輪又一輪的管理理論的的沖擊波，什么名牌戰(zhàn)略呀、規(guī)模經(jīng)濟呀、多元化經(jīng)營等，這些理論的精髓就是很多專家也不敢稱吃透了，令那些長期在一線打拼的民營企業(yè)家們更是一頭霧水。很多企業(yè)家樸素的認為，自己通過能力做好一個產(chǎn)品，塑造一個品牌，提高企業(yè)知名度，其他的產(chǎn)品出來采用同樣的商標(biāo)，消費者也會同樣追捧。進而推理，如果在企業(yè)初期，通過一定的讓利吸引代理商，利用他們的網(wǎng)絡(luò)、資金和操作經(jīng)驗幫我開拓市場，當(dāng)牌子做大市場成熟時，借口和約到期或者經(jīng)營理念不同等理由將代理商“解雇”隨后，不辭辛苦親自去收獲那饞人的金黃麥穗。當(dāng)然，企業(yè)家的重要使命之一就是盡量的獲取更多的利潤，通過在整個價值鏈上的不斷延伸以拓展利潤空間本無可厚非，關(guān)鍵在于任何企業(yè)擁有的資源都是有限的你的企業(yè)資源使你在生產(chǎn)環(huán)節(jié)最容易發(fā)揮作用，他的企業(yè)資源更容易在營銷環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，那么你們的結(jié)合就是雙方都最大程度利用了自己的資源，這就叫各安天命。如果有人試圖改變自己企業(yè)的角色，那么首先要轉(zhuǎn)換自己的資源。在企業(yè)資源中最重要的是人才和團隊，同樣的事情別的企業(yè)干的好覺得沒有什么大不了，但是換了自己可能真的不行。

　　在健康產(chǎn)品市場領(lǐng)域，市場操作的復(fù)雜性和風(fēng)險性很大，如果廠家對代理商市場操作成功后獲取教高的利潤而恨恨不平甚至取而代之的話，往往結(jié)局并不美妙，比如可采公司除了兩大代理商所屬的四大中心城市外，其他地區(qū)，不管是自己操作的還是其他代理商操作的都不很成功，這只能得出兩大代理商作用突出，而不能得出可采只適合在中心城市發(fā)展的荒謬結(jié)論。廠商和代理商的聯(lián)盟關(guān)系應(yīng)放在長遠的和戰(zhàn)略的高度來看待，而不是一單一單的買賣關(guān)系，當(dāng)另一方試圖改變合作的方式時，完全可以采用更溫和、更策略的手段，畢竟人們對趙太祖的杯酒釋兵權(quán)毀譽參半，而對朱元璋的火燒慶功樓則深惡痛絕。大名鼎鼎的吉林修正藥業(yè)其早期也是采用代理制，慢慢建立自己的營銷隊伍，并最終擁有了強大的營銷能力和暢銷品牌-斯達舒。陜西奧星制藥廠原來很小， 早期產(chǎn)品奧星乙肝膠囊在代理商的操作下個別省份十分成功，他們不僅沒有取代代理商，而是利用代理商為其拼得的穩(wěn)定收入和不斷提高的知名度，把其他的產(chǎn)品順利推向了市場。

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