格力和國美，一個是連續(xù)九年空調(diào)行銷售排行第一、去年銷售額高達一百多億的龍頭，一個是擁有150多家門店的家電連鎖的老大，在2004年3月，兩個重量級對手的沖突由局部蔓延到全國，引起了廣泛的關(guān)注。對于沖突的結(jié)果人們有不同的預(yù)測，不管是認為格力模式陳舊必將失去未來，還是認為二者分久必合，還會破鏡重圓，但對于此次沖突的本質(zhì)是傳統(tǒng)區(qū)域代理模式和新興連鎖銷售模式的對碰、是制造商和渠道零售商話語權(quán)和渠道控制權(quán)的爭奪的看法卻是不約而同的。格力和國美誰的模式先進？未來的渠道會是什么樣的格局？我們需要什么樣的流通渠道？這是國美格力沖突引發(fā)的深層思考。

　　一、 格力和國美，誰比誰落后？

　　目前人們在對格力和國美的合作沖突的種種分析和評判中，大面積地流行著一種似是而非的觀點：家電連鎖專賣店是未來家電流通的主宰，并會被少數(shù)巨頭通吃；家電制造商通過和以國美為代表的新興連鎖專賣店的合作，獲得統(tǒng)購包銷的條件，可以減少渠道級別達到渠道扁平化，因而可以實現(xiàn)大流通大規(guī)模以及大發(fā)展。而格力目前堅持的“區(qū)域股份制銷售公司模式”或者“區(qū)域代理模式”是一種落后過時的渠道模式，在家電業(yè)利潤越來越薄的市場環(huán)境下已經(jīng)喪失了生命力，格力的“頑固”只能導致失掉未來。然而事實真的會是真?zhèn)€樣子嗎？

　　在營銷學的4P理論中把渠道和產(chǎn)品、價格、推廣等策略稱為決定營銷成敗的四個要素。在產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴重、品牌差異化缺失、消費者需求泛分、產(chǎn)品附加值低下的家電領(lǐng)域，渠道的重要性無與倫比，健全高效完善的渠道是制造商的生命線，得渠道者得天下。家電制造商們經(jīng)歷了區(qū)域代理模式、區(qū)域銷售分公司制以及和全國性的連鎖專賣店合作的統(tǒng)購包銷模式的不斷探索，但是總體上制造企業(yè)并沒有尋找到一種一勞永逸可以使自己立于不敗之地的渠道模式。一個重要的原因在于無法從根本上解決合理分配價值鏈的利潤和保證渠道成員的忠誠度。

　　在同行們紛紛放棄區(qū)域銷售分公司的渠道模式的背景下，格力始終堅持并強化傳統(tǒng)渠道模式，維護了自己行業(yè)老大的地位，并導致了連續(xù)幾年的高速增長。格力的渠道策略不是出于情感的難以割舍，更多的是來源于理性思考。通過對格力的渠道模式分析，可以認為其非常符合新營銷理論體系的渠道理念。

　　新營銷理論要求企業(yè)的營銷從價格為競爭導向向以整個價值鏈為激勵體系轉(zhuǎn)變，價格不再是簡單的成本+利潤的構(gòu)成方式，而是廠方利益+經(jīng)銷商利益+消費者利益+其它利益構(gòu)成的價值鏈所決定的。廠商之間著眼于未來的交易，注重戰(zhàn)略關(guān)系的培養(yǎng)，始終灌輸這一思想，并努力通過管理滲透、參股經(jīng)營等得以培養(yǎng)彼此的信任和忠誠度。通過培訓和顧問幫助渠道成員經(jīng)營升級，提高其長久的獲利能力。實現(xiàn)客戶關(guān)系緊密化，充分分享對方的企業(yè)資源，實現(xiàn)風險共擔，利益共享，信息共享的一體化經(jīng)營體系。并借助先進的信息技術(shù)進行及時的溝通。格力通過和代理商進行股份合作共同組建分公司達到了關(guān)系緊密化，保證了渠道伙伴的忠誠度，能夠充分利用經(jīng)銷商的資金、網(wǎng)絡(luò)、人員和管理努力；并通過合理的價格體系保證了分銷網(wǎng)絡(luò)獲得合理的利潤而使自己的流通管道暢通，始終保持著渠道掌控權(quán)。

　　而在以國美等連鎖專賣店為主導的“統(tǒng)購包銷”的模式下，制造商與渠道零售商的關(guān)系是現(xiàn)實的和脆弱的。作為連鎖零售商，他們迎百家客賣百家貨，關(guān)注的中心在于提高自身整體的銷量和利潤，并提升自己的品牌，而不是關(guān)注于個別品牌的銷售和利潤以及品牌發(fā)展，為了達到目的往往不惜犧牲廠家的利益。在合作過程中廠商沒有掌控權(quán)，只是他人手中的牌，處于任人左右的弱勢地位。相比之下，格力堅持自己的另類渠道模式是明智之舉。

　　有一種廣泛流行的錯誤觀點：微利時代的家電行業(yè)已經(jīng)不能使企業(yè)有能力維系N級代理體系，而通過和具有全國網(wǎng)絡(luò)的渠道零售商實現(xiàn)點對點的交易就能夠減少渠道維護成本并減少流通費用。實際上連鎖專賣店進行統(tǒng)購包銷的前提就是要獲得他們認為滿意的低水平交易價格，而為了吸引顧客而開展價格戰(zhàn)時的低價促銷導致的損失也要由廠商來承擔，更不用提廠商為其交納的各種贊助費用。如此算來，這個流通成本并不低。

　　格力不會因為和國美“離婚”而衰落。盡管國美和蘇寧等渠道零售巨無霸的銷售在一級市場占整個家電零售市場的比重超過65%，而在二、三級市場的比重則不到20%，同時，在京滬穗等中心城市，其占有率低于50%。以往格力在國美的銷售不過占一個百分點，即使斷交也不會對雙方有多大的損失。而格力采用差異化的渠道策略，維護了其他代理商和零售商的利益則可以獲得更廣泛的支持和同情。設(shè)想一下，50%的重點呵護和100%一般支持哪個更有利，顯然是前者，何況就國美本身而言，在一級其市場分額還遠達不到50%。

　　格力和國美不應(yīng)該是天生冤家老死不相往來，在理論上講，國美作為渠道中一個強有力的成員，格力完全可以把國美作為一個特殊的大客戶，象其他同行那樣直接點對點供貨，前提是雙方遵守既定的游戲規(guī)則，不會導致格力原有價格體系的崩潰。格力和國美“離異”不會失去幸福，國美和格力沖突則會回歸理性。  

　　二、新興連鎖銷售正在吞噬家電制造業(yè)的活力

　　當連鎖店數(shù)量和規(guī)模足夠大，進而成為一股渠道力量時，我們稱其為渠道零售商。渠道零售商這樣“收拾”制造商：通過良好的購物環(huán)境和令人心動的低價，配合瘋狂的媒體炒作來吸引顧客購買，造成短期內(nèi)銷量激增，然后以此獲得與制造商談判更強的話語權(quán)，并爭取到更底的價格和各種名目的贊助費，以此來進行新的低價促銷。為了吸引顧客強烈關(guān)注，降價的產(chǎn)品盡量選擇知名品牌，通過消耗制造商的品牌來打造自己的品牌；通過價格戰(zhàn)打擊甚至擠垮競爭對手不斷延續(xù)營銷神話，使制造商對其越來越倚賴；利用制造商的贊助費和拖欠的貨款開設(shè)新店快速擴張，由區(qū)域向全國發(fā)展。通過實體的經(jīng)營和不斷的炒作，使自己的企業(yè)品牌影響力超越制造企業(yè)的影響力，而后通過OEM方式委托生產(chǎn)，推出自己的賣場品牌，直接整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，與其他制造商開始直接競爭。由于它本身不需要支付繁重的渠道成本，其他制造商不堪其敵紛紛敗北，品牌越來越少。

　　渠道零售商并不是我們簡單地認為的那樣：通過連鎖經(jīng)營實現(xiàn)采購規(guī)?；徒y(tǒng)一配送以及高效管理來獲得利潤，其贏利本質(zhì)是通過迎合顧客擠壓廠家來實現(xiàn)，是巧取豪奪的“乾坤大挪移”。在家電領(lǐng)域，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、產(chǎn)品價格高昂等原因使家電連鎖專賣店獲得了相對快速的發(fā)展。

　　制造商與渠道零售商的合作是一種極不對等的關(guān)系，廠家要向渠道零售商交納進場費、上架費、過節(jié)費、店慶費、促銷費、新店開張費等，稍有怠慢可能會遭遇封殺。制造商就象低眉順眼有求于人的順民：開始拜見要帶見面禮，逢年過節(jié)過生日要表示，結(jié)婚生子送紅包，別人請客必須買單，否則翻臉無情??全無任何尊嚴。

　　渠道零售商的營銷神話并不神奇：想當然的認為進入了大型連鎖就萬事大吉，可以貨暢其流，其實大謬不然。椐資料披露，有些跨國大型連鎖零售企業(yè)為了打造其營銷神話，在低價促銷不能顯效的情況下，不惜以更低的價格把產(chǎn)品拿到渠道上傾銷；同樣的這家渠道零售商把收取廠家的贊助費作為主要的收入來源，其收入竟占其銷售額的36%之高。稍微有點營銷常識的人都知道，任何廠家都不可能承擔那么高比例的渠道和終端費用，那么只有一個解釋：其銷售能力并不象廠家希望的那么強大，相當一部分廠家做了奉獻成了“烈士”！在家電領(lǐng)域，樂華彩電曾經(jīng)每個月的出貨高達幾億元，當他們放棄了自己的原有渠道，改由包括和渠道零售商合作的渠道模式后，每個月的出貨量已經(jīng)下降到幾千萬元，樂華最后淡出了彩電市場。

　　在整個價值鏈條上誰應(yīng)該成為主導的問題，目前已經(jīng)是熱門話題，渠道商不可能也不應(yīng)該成為整合產(chǎn)業(yè)鏈條的發(fā)動機。目前的幾大家電渠道零售商盡管風頭正旺，但是前途不會一帆風順。因為他們的贏利主要是通過各種方式從制造商身上獲得，而當市場經(jīng)濟成熟、制造商群體保護意識增強時，必將難以為繼。近日沃爾瑪北京分店宣稱不向廠家收取入場費，就是順應(yīng)了這種趨勢。以維護消費者利益為其特權(quán)辯詞實際是瞞天過海。產(chǎn)業(yè)價值鏈的利益應(yīng)該是由廠方利益+經(jīng)銷商利益+消費者利益+其它利益構(gòu)成的，一味強調(diào)維護消費者利益而損害廠家利益直接損害的是制造商員工的利益，其他利益則包括社會利益如財政收入等，通過價格戰(zhàn)導致產(chǎn)業(yè)早熟進而早衰的行為最終受害的是消費者。渠道商整合價值鏈的一個理由是通過對銷售數(shù)據(jù)的分析，他們更了解消費者的需求變化。其實這不過是短期表面的動態(tài)分析，而對消費者長期的和潛在的需求研究以及產(chǎn)品核心技術(shù)的研發(fā)和更新?lián)Q代更適合制造商來進行。

　　連鎖經(jīng)營不是什么屢試不爽的神兵天器，家電領(lǐng)域渠道零售商的高速擴張不過是克隆了西方零售業(yè)的“乾坤大挪移”法術(shù)，因而獲得了“薇甘菊 ”般的瘋狂成長力，除此之外乏善可陳。如果被剝奪了向制造商伸手的特權(quán)，必將難以為繼。中國的連鎖企業(yè)應(yīng)該理性看待擴張，不要患上“擴張強迫癥”，做大不等于做強。企業(yè)發(fā)展應(yīng)該充分考慮自己的資源積累、市場的需求和競爭格局，畢竟中國的發(fā)展和發(fā)達國家有很大差距，同時地域的遼闊也是導致擴張成本上升的一個因素。即使那些已經(jīng)進入中國多年的跨國連鎖零售企業(yè)的贏利狀況也并不是天文數(shù)字，不必擔心流通業(yè)全面開放后外資企業(yè)會長驅(qū)直入并挾巨資吞噬我們，如果改掉“亂收費”的毛病，他們并不可怕；至于說外資企業(yè)會利用資金實力不惜虧損幾年來擠跨我們，實際是大人講鬼嚇小孩的瞎話：外國人沒有那么陰險更沒有那么愚蠢，你沒有注意到跨國集團的董事長們因為幾個季度的業(yè)績下滑而被迫下課嗎？例子太多就不講啦。

　　在經(jīng)濟最發(fā)達的美國，連鎖業(yè)飛速發(fā)展，伴隨著制造業(yè)迅速萎縮：品牌越來越集中，制造商為了獲取低成本越來越喜歡到國外去OEM，同時更多的標志著MADE IN XX的產(chǎn)品通過沃爾瑪?shù)却笮瓦B鎖零售店進入美國市場。首先獲益的是拉美國家，該地區(qū)的制造商們滿足作為幕后英雄而照單生產(chǎn)，忽視了自己品牌的打造和技術(shù)創(chuàng)新和提升，當成本優(yōu)勢喪失后被市場所遺棄，形成了經(jīng)濟學上的拉美現(xiàn)象?，F(xiàn)在全球制造業(yè)正向包括中國在內(nèi)的亞洲轉(zhuǎn)移，這是機會也是挑戰(zhàn)，當然中國不會重蹈拉美國家的覆轍。

 

　　三、誰來終結(jié)渠道零售商？

　　未來的家電流通渠道不會是一家或幾家渠道零售商的通吃天下，而會是由全國性流通巨鱷和區(qū)域性連鎖專賣店和傳統(tǒng)渠道以及新興零售業(yè)態(tài)的有機構(gòu)成。大型連鎖專賣店擴張的腳步會因多種原因停滯。

　　其一、對于廠家和渠道零售商間的不對等交易關(guān)系，在市場經(jīng)濟體系逐漸完善的背景下，必將會遭遇國家政策方面的干預(yù)；制造商們自身保護意識的增強必將促使他們拋棄自己的小算盤形成行業(yè)利益聯(lián)盟，通過協(xié)會來集體抵制來自渠道的擠壓。

　　其二、制造商們的不斷造反和另起爐灶。繼格力和國美沖突之后，志高空調(diào)和福建三聯(lián)也因為幾乎同樣的原因而大動干戈，這證明在眾多制造商和渠道零售商平靜合作的外表下隱藏著隨時爆發(fā)的矛盾，一旦格力證明了自己的成功，會有更多的家電商學會說“不”，那是渠道零售商所不希望發(fā)生卻很難阻擋的。更有力的沖擊來自于大型家電制造商們的另起爐灶。有戰(zhàn)略思維的制造商們從來沒有停止過對渠道模式，特別是具有差異化并可以完全由自我掌控渠道模式的探索實踐。2001、2002兩年，長虹分別在川渝地區(qū)大規(guī)模地開展了空調(diào)“倉儲直銷”和“百城千店”實踐，由于這一嶄新的營銷形式降低了經(jīng)銷商的經(jīng)營風險，使消費者得到了更多的實惠，因而長虹空調(diào)的品牌知名度和市場銷量均獲得大幅提升。有關(guān)統(tǒng)計顯示，長虹空調(diào)2002年實現(xiàn)銷售116萬套，在2002年整個空調(diào)行業(yè)十分危困的境地中脫穎而出，成為中國空調(diào)行業(yè)中一匹強勁的黑馬。2003年4月10日，長虹在八省一市（河南、河北、湖南、湖北、陜西、廣西、安徽、四川和重慶）的空調(diào)倉儲直銷中心店同時開業(yè)，標志著長虹空調(diào)倉儲直銷全面啟動。倉儲直銷與傳統(tǒng)營銷方式比優(yōu)勢十分明顯，遍及八省一市的117余個地市、786個縣5000余家長虹空調(diào)倉儲直銷店的成功設(shè)立，大大減少了銷售過程中流通環(huán)節(jié)，進一步拉近了生產(chǎn)廠家與消費者之間的距離。ＴＣＬ當年通過渠道拓展而得以順利成長，銷售渠道發(fā)展的鼎盛時期，銷售人員高達１?３萬多人，２００１年ＴＣＬ銷售網(wǎng)絡(luò)第一次變身，主要針對兩個方面而為：一是通過裁減冗員提高效率、降低營銷成本；二是調(diào)整銷售公司的職能，強化分公司的銷售職能，弱化管理職能，為充分利用這個龐大渠道資源，ＴＣＬ試圖通過經(jīng)營品種，實現(xiàn)渠道資源共享等方式提高其利用率降低相對成本。2003年8月，TCL將樂華品牌納入旗下，和TCL彩電一起博弈中國市場。而在此之前，TCL已經(jīng)在國內(nèi)十幾個省代理銷售飛利浦彩電，還將在若干省份代理銷售松下彩電。 此外制造商的資本也不排除有進入流通環(huán)節(jié)的可能。

　　盡管國美等渠道零售商被人們想當然地認為是新興連鎖專賣店，具有統(tǒng)一采購、規(guī)模物流、信息化管理等“賣點”，而且也好象是符合發(fā)達國家流通發(fā)展趨勢，但其實質(zhì)上仍擺脫不了傳統(tǒng)零售業(yè)的基本特征即依靠門店的數(shù)量和空間來擴大規(guī)模，成本控制能力有限無法提高贏利能力。在新經(jīng)濟浪潮到來時，其經(jīng)營理念已經(jīng)落后；我們可以說它們很時髦，但是不能認為它很先進?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和營銷理念的創(chuàng)新必將對傳統(tǒng)的零售方式產(chǎn)生巨大的沖擊，電視購物、網(wǎng)絡(luò)直銷渠等新營銷模式大行其道，渠道零售商們的大型專賣店是消費者看樣和訂購的場所，也是最大的無法克服的成本所系。而由于家電是耐用消費品，價格相對昂貴，消費者購買時需要理性決策，象快速消費品那樣的沖動購買幾乎不會出現(xiàn)；同時家電產(chǎn)品功能的普及化和家電產(chǎn)品的同質(zhì)化又使消費者購買時的培訓過程簡化，非常適合電視或者網(wǎng)絡(luò)直銷。

　　象開食多店一樣開家電連鎖店：不管你是制造商還是零售商，只要在一個城市你具備開幾十家食多店的經(jīng)濟實力就可以開連鎖電器專賣店。每個門店只需具備主要產(chǎn)品的樣品或者干脆象手機專賣店那樣擺設(shè)產(chǎn)品的模型和產(chǎn)品的介紹資料。消費者根據(jù)網(wǎng)絡(luò)或者電視廣告信息來到就近的門店通過看樣定貨交款留下家庭地址，就可以回家坐等專業(yè)人員送貨安裝。由于門店小地處居民區(qū)因而費用較低，故可以更多的讓利給消費者并方便消費者購買。而大型專賣店可能會有很多的觀光客，而落單者大幅降低。

　　象點快餐一樣買家電：通過網(wǎng)絡(luò)查詢以及電視廣告消費者了解了產(chǎn)品的功效和價格以及服務(wù)方式，經(jīng)過了充分的家庭集體決策，完全可以通過電話直接下單，交易和在收貨和安裝同時完成，“我住XXX請給我送一份外買”，今后買家電就會出現(xiàn)同樣的方式。由于采用以網(wǎng)絡(luò)為主體的銷售工具，零售商可以通過智能化軟件來完成幫助消費者決策。當消費者把自己的房間面積、家庭成員消費預(yù)算以及未來計劃等參數(shù)輸入系統(tǒng)后會得到多種參考方案，實現(xiàn)了真正的個性化消費。

　　當這些場景實現(xiàn)時，回顧今天的爭論已經(jīng)是非常可笑了。

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