從紅塔退出中超再看紅塔集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的失誤

3800萬，紅塔集團(tuán)出人意料而又毅然決然地將中超的座席轉(zhuǎn)讓給了力帆，這筆財(cái)產(chǎn)尚不及貝克漢姆今年送給維多利亞禮物的價(jià)值總和。紅塔就這樣以一種不顧一切的方式逃出了中國足球的游戲圈，據(jù)說，紅塔退出的最大理由是，7年6個(gè)億的巨大投入沒有得到相應(yīng)回報(bào)，也看不到回報(bào)期?？墒蔷驮?個(gè)多月前，它還燒錢上千萬贊助給皇馬，那時(shí)紅塔高層要搞大足球產(chǎn)業(yè)的豪言壯語，人們還記憶猶新。

面對紅塔這種迷亂離奇的舉動(dòng)，我們不禁要問：紅塔到底怎么了？

戰(zhàn)略回歸

從改革開放初期到1997年的18年間，紅塔從一個(gè)名不見傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)煙草企業(yè)迅速成長為中國最大的煙草企 業(yè)，向國家繳納的利稅以平均每年43.93%的高速度增長，“紅塔山”的品牌價(jià)值在國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中一直雄居榜首，一個(gè)強(qiáng)大的“煙草帝國”初步成型。

1997年紅塔掌門人褚時(shí)健因貪污受賄而獲罪，新一屆領(lǐng)導(dǎo)字國瑞上任，便推翻了褚時(shí)健原來創(chuàng)建“煙草帝國”的發(fā)展思路，紅塔開始四面出擊，進(jìn)軍醫(yī)藥、旅游、金融、酒店、能源、交通等行業(yè)，大力推行多元化戰(zhàn)略，并提出了“再造一個(gè)無煙帝國”的宏偉目標(biāo)。然而事實(shí)證明，字國瑞的決策是失敗的：紅塔集團(tuán)1997年上繳利稅193.3億元,1998年則只有204.5億元,平均只增長了5.7%，更要命的是，從1999年起，其上繳利稅總額開始直線下滑，2000年為164億元人民幣，2001年為127億元人民幣, 到2002年上繳國家的利稅僅有可憐的124億元，只比98年的1/2多一點(diǎn)，其中還包括非煙草行業(yè)上繳的利稅總額。而此四年間,云南省乃至全國的煙草企業(yè)的利潤均連年攀升。在2002年“中國最有價(jià)值品牌”評估中，紅塔也被海爾超越，屈居第二，并且直到2003年年底的由又一次評估，紅塔的品牌價(jià)值在一年當(dāng)中有減無增。

為了避免紅塔的沉沒，2002年春夏之交，中共云南省委組織部罷免了字國瑞董事長兼總裁的職務(wù)，任命原中共云南省委組織部長柳萬東任紅塔集團(tuán)董事長，任命原云南省煙草科學(xué)研究院院長，原紅塔集團(tuán)副總裁姚慶艷任紅塔集團(tuán)總裁，二人一上臺，就提出了“做大主業(yè)，重塑紅塔”的口號，開始大刀闊斧剝離多余的產(chǎn)業(yè)分支，企圖以歸核化戰(zhàn)略重振紅塔雄威。

半途而廢

借殼深圳金鵬進(jìn)入足球圈，是紅塔１９９７年開始的多元化戰(zhàn)略的重要的一步棋，紅塔足球俱樂部１９９９年請來戚務(wù)生沖Ａ成功。在度過了草創(chuàng)期后，２０００年始，紅塔隊(duì)開始按照戚務(wù)生“深挖洞、緩稱霸”的韜略穩(wěn)步前進(jìn)，僅兩年功夫就已步入能夠影響甲Ａ冠軍歸屬的那么幾支強(qiáng)隊(duì)行列。在成績穩(wěn)步上升的同時(shí)，當(dāng)年戚務(wù)生招入的那班二流球員漸漸成器，前幾年花大錢送到巴西培養(yǎng)的小球員也成長起來，紅塔在中國足壇的影響力也迅速提高。特別是７月底８月初，由紅塔擔(dān)任主贊助商的皇馬中國行更提升了紅塔的國際知名度，雖然孤注一擲式的贊助不是持續(xù)提升品牌價(jià)值的最優(yōu)方式，雖然中國的職業(yè)足球仍然是各家俱樂部燒錢的一個(gè)火坑，雖然也曾經(jīng)有人預(yù)言，今后的中國足球會變成國有資本流失的重災(zāi)區(qū)，但凡此種種，都說明紅塔玩足球正漸入佳境，表明在足球產(chǎn)業(yè)開發(fā)方面，紅塔決心并已經(jīng)初步趟開了一條路，與以前全興、寰島以及現(xiàn)在的國力等俱樂部的衰敗景象都截然不同。中國的足球環(huán)境可能讓紅塔集團(tuán)失去了通過玩球獲得利益的信心，不過且不說足球?yàn)榧t塔帶來的尋租效應(yīng)，至少它為紅塔帶來了巨大的無形的品牌資產(chǎn)。

由于煙草產(chǎn)品不能做廣告，體育賽事本身的健康形象與巨大感召力對于煙草企業(yè)來講無疑是品牌行銷的理想渠道。但通過支持一兩次大規(guī)模的體育運(yùn)動(dòng)是無法實(shí)現(xiàn)有效的品牌積累的，必須依賴于長期持續(xù)的運(yùn)作。萬寶路在 F1 賽事中的成功經(jīng)營便是其成就煙草帝國的霸業(yè)的經(jīng)典策略。1999 年，萬寶路在與麥克拉倫車隊(duì)合作了 22 年之后與法拉利簽下了三個(gè)賽季 7.5 億美元的贊助天價(jià)，這之后的三年里，冠軍都屬于他們。在它的影響下，近年的 F1 賽事中，煙草公司的贊助金額已占總金額的 70% 以上。駱駝公司（Camel）則花費(fèi)巨額的公關(guān)費(fèi)持續(xù)舉辦“駱駝優(yōu)勝者杯越野賽”，參賽者駕駛軍用吉普穿越河流、沙漠和雨林，過程驚險(xiǎn)刺激，扣人心弦，Camel將自己的品牌價(jià)值與年輕人對軍事的熱衷以及不斷尋求挑戰(zhàn)和探險(xiǎn)的心智聯(lián)系在一起，不但創(chuàng)造了杰出的煙草產(chǎn)品品牌，像手表、鞋、背包一類的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品也取得了良好的經(jīng)營業(yè)績。

無論是曾經(jīng)的多元化，還是柳萬東、姚慶艷的專業(yè)化戰(zhàn)略回歸，其目的都是要把企業(yè)做大做強(qiáng)，把紅塔做成能夠與國際一流企業(yè)同臺競技的強(qiáng)勢品牌。但剖析紅塔突圍戰(zhàn)略，企業(yè)做大做強(qiáng)或?qū)崿F(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，實(shí)施多元化還是專業(yè)化并不是最重要的，最關(guān)鍵是企業(yè)要找到適合自已的品牌運(yùn)營模式。其實(shí)，紅塔涉足足球產(chǎn)業(yè)并能不僅僅看作是一個(gè)簡單的多元化的行為，而應(yīng)該是打造了一個(gè)“煙草+足球”的超越足球產(chǎn)業(yè)之上經(jīng)營的品牌運(yùn)營模式。因此，是否放棄足球聯(lián)賽，關(guān)鍵的問題就不僅僅是足球本身能不能盈利，而是這種品牌運(yùn)營模式能不能為紅塔帶來全局的優(yōu)勢。成就杰出的煙草品牌，同樣需要一筆不菲的廣告及公關(guān)投資，放棄足球聯(lián)賽，紅塔能不能找到更有效的品牌運(yùn)營模式呢？至少我們現(xiàn)在還看不到明確的答案。這樣，與其半途而廢，或許不如把已經(jīng)熱乎乎的山芋繼續(xù)烤熟更為穩(wěn)妥。

深層原因

現(xiàn)在紅塔高層之所以砍掉足球，是因?yàn)橥孀闱虻某杀咎?，誤了“正業(yè)”，但一個(gè)不爭的事實(shí)是，國際足壇上依然有很多象佩魯賈這樣能在頂級職業(yè)聯(lián)賽中頗有影響力的小俱樂部能夠低成本運(yùn)作，那么不妨再重新審視一下７年６個(gè)億之說——戚務(wù)生以善于調(diào)教二線球員、帶弱隊(duì)著稱，在他執(zhí)政的４年多時(shí)間里，從來沒有花巨資買過一名大牌球星，包括外援。既然都是二三流球員，那么工資、獎(jiǎng)金也不會很離譜，事實(shí)上，紅塔隊(duì)不是以收入待遇高著稱于甲Ａ，怎么會一年要耗費(fèi)掉差不多１個(gè)億呢？唯一的可能就是，紅塔俱樂部存在著相當(dāng)嚴(yán)重的管理黑洞，在某些說不清的環(huán)節(jié)，國有資產(chǎn)大量流失。紅塔盡管在足球上投入巨大，但在管理和文化建設(shè)方面嚴(yán)重滯后，甚至可以說始終沒有建立過與其形象相匹配的現(xiàn)代企業(yè)制度。紅塔集團(tuán)包括紅塔足球俱樂部在內(nèi)，不是靠一套健全的機(jī)制維持健康運(yùn)轉(zhuǎn)，而是過于依賴個(gè)別強(qiáng)人的鐵腕。這就出現(xiàn)兩難局面：如果放權(quán)強(qiáng)人，那么俱樂部就變成了家天下，這是集團(tuán)不能容忍的；但一旦行使資本的權(quán)利，強(qiáng)人便撂擔(dān)子，而俱樂部和球隊(duì)也果然陷于癱瘓。此類問題，無論在當(dāng)年集團(tuán)掌門人褚時(shí)健的晚節(jié)不保，后來字國瑞的決策失敗，還是帶領(lǐng)球隊(duì)取得了巨大進(jìn)步的鐵碗教練戚務(wù)生，以至現(xiàn)在棋步的迷亂紅塔高層那里，都暴露無疑。還據(jù)說，字國瑞喜歡足球而現(xiàn)任紅塔高層卻不喜歡，總之，無論怎樣，缺乏一個(gè)正確、持續(xù)的品牌運(yùn)營模式，更缺乏一個(gè)良性的企業(yè)決策機(jī)制，是紅塔集團(tuán)在品牌運(yùn)營方面屢屢走出敗招的最根本的原因。

可以說，迄今為止，紅塔也沒有形成一套有效整合資源的品牌戰(zhàn)略思想，模糊的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、飄忽不定的戰(zhàn)略決策，讓紅塔這個(gè)剛剛成長起來的企業(yè)遭受了或正在遭受著嚴(yán)重的自我消耗：

1． 缺乏整合的盲目多元化分散了紅塔的品牌資產(chǎn)，也削弱了紅塔的核心競爭力；

2． 孤注一擲的贊助行為付出了與品牌資產(chǎn)放大所不相稱的成本；

3． 單一的歸核化戰(zhàn)略選擇讓苦心經(jīng)營的品牌傳播模式化為泡沫，巨大的前期投入付諸東流。

既然要重新回到專業(yè)化的道路上來，為什么又不惜代價(jià)靠皇馬做一時(shí)的事件行銷？既然已經(jīng)在足球上做了巨大的投入，為什么又倉促退出？幾千萬對于紅塔這樣的大公司而言或許不足掛齒，還能獲得一時(shí)的解脫，但很可能的結(jié)果是，退出中超，紅塔似乎進(jìn)一步擺脫了盲目多元化的泥潭，逃離了中國足球聯(lián)賽的黑洞，卻同時(shí)又陷入了簡單歸核化或?qū)I(yè)化的誤區(qū)；很可能的結(jié)果是，不玩球了，紅塔依然難以修成正果。

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