娃哈哈與達能由蜜月到結婚,在到目前的離婚爭執(zhí),存在諸多問題.事件的雙方都認為自己的被動完全是由于對方的原因造成,所以造成現在惡語相向,對簿公堂.作為外人旁觀看來,有一個現象不能不予以深思：企業(yè)究竟需要什么樣的管理文化？

　　娃哈哈崇尚的是家文化,員工是大家庭的一員,強調的是人情世故,為了組織,員工可以甘愿放棄的東西很多,可以不計較個人得失,大家都有一個非常清晰的愿景,娃哈哈的成功就意味著個人的成功,這樣的組織具有非常的凝聚力,可以快速實現從無到有,快速突破創(chuàng)業(yè)期間的各種障礙.大家伙可以一起勒緊褲腰帶,砸鍋賣鐵,把一切能利用的資源不計個人得失的貢獻給組織,可以說這個就是娃哈哈成功的核心競爭力.

　　達能推行的是西方成熟的目標管理文化,員工作為公司的一員,從加入公司的第一天就是要完成公司制定的各項目標指標.完成就會有好的績效評價,達不成就要打屁股.員工成為被各種數據所駕馭的機器,那里有差異就指向哪里.根本沒時間也不會去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和個人的發(fā)展能否結合起來.不可否認,目標管理可以非?？陀^,直接,可以將很多復雜問題簡單化,會很有效率.但在這種目標導向的指引下,企業(yè)的員工完全不必考慮人情世故,不能考慮企業(yè)能給自己帶來什么,唯一的就是完成目標,得到應有的回報.對企業(yè)本身沒有認同感和歸屬感.

　　現在這兩種文化因為各自得需要(娃哈哈需要資本擴張,達能需要市場平臺)經介紹人牽線搭橋結婚了,成為一家人,在初期的甜蜜期中,雙方的彼此需求成為主流,大家默契的將工作重點放在了企業(yè)的快速擴張,市場空間的占領上,雙方沒有矛盾,只有一致的利益取向,成績斐然.但時間的推進,兩種文化的截然不同開始在各個層面開始碰撞起來,結果造成現在的反目成仇.

　　達能著眼的是企業(yè)的績效,所以強調目標管理,強調數據,所有的決策不依賴于直覺和經驗,而是數據所展示的結果.在客觀的數據面前沒有人情世故,沒有感覺和經驗,沒有權威.員工被各種數據壓得抬不起頭,對企業(yè)也就逐漸逐漸失去的認同感和歸宿感.企業(yè)在他們眼里就是一份工作,完成指標,獲取應得的報酬就是工作的所有,除此以外,企業(yè)的任何事情都和自己無關.強調目標管理,則肯定會失去對員工的人性關懷,會讓員工在企業(yè)中找不準其定位,始終只是把自己看成一個匆匆過客,完成短期目標交差即可,企業(yè)的長治久安與自己無關,自己不會把自有的東西哪怕是一塊錢也不會提供給公司.達能在收獲利益回報的同時,失去的是企業(yè)員工的向心力,但這也不是達能所要的,他的目的就是獲取應得的利益,它實現了.娃哈哈在失去主動權的同時,卻把握了員工的人心,員工現在是完全地倒向宗總.還希望能夠豎起宗總的大旗,再創(chuàng)輝煌.

　　公司的目標就是最大化的賺取利潤,對員工的關注只不過是一個幌子,所有人員包括高層管理人員都只是一個工具,一個實現企業(yè)賺取利潤的工具.每個職業(yè)經理人都清楚自己在這個公司的定位就是完成目標.為了達成目標,這些經理人會不顧一切的找到對自己有利的數據,工作的導向全部都是為了實現自己任期內的目標完成.根本不會考慮企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展的需要.所以目標管理容易導致一種短期利益導向,如果企業(yè)主,股東,董事會制定戰(zhàn)略得當,可以有一長期發(fā)展的方向.目標圍繞這個方向,可以平息經理人完成自己目標所造成的短期波動.但是在這樣的企業(yè)里,員工的歸屬感不是要考慮的問題.

　　員工的歸屬感是”家文化”關注的重點,利潤是資本關注的重點.中國人固有的文化讓人理所當然的認為企業(yè)就是家的延伸,認為企業(yè)主會理所當然的關心自己,不僅僅是工作本身,而且本人也愿意為了企業(yè)超額付出自己的所有,甚至不計回報.而正確的資本家企業(yè)的員工心態(tài)只是掙得工資的一個載體,我的家庭或其他資源與公司理所當然的沒有任何關系.資本家從來不期望員工會主動,不計得失的為企業(yè)付出,員工是不可靠的,所以資本家會設定大量的殘酷目標,通過數據來客觀分析,不講人情,不講理由,只關注結果.也就形成了這種管理模式.西方國家的員工身處這種文化熏陶,對于這種管理方式也就會很適應.但家文化背景下的娃哈哈員工就不能適應.

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