背景：

樂萬家超市位于珠三角地區(qū)的大旺鎮(zhèn)，經(jīng)過鐘老板多年的悉心經(jīng)營，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刈畲蟮某兄?。目前公司已有３家門店，其中2007年開業(yè)的旗艦店建筑面積近8000平方米，該店不僅生鮮、食品和生活用品一應(yīng)俱全，還增加了服裝銷售專柜。新店的開業(yè)進(jìn)一步鞏固了樂萬家在大旺鎮(zhèn)的領(lǐng)先地位。

“空降兵”張總

2008年７月，樂萬家高薪引進(jìn)了一位高管張總。張總此前在某跨國連鎖企業(yè)做過營運部經(jīng)理，有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。外企多年的歷練使張總養(yǎng)成了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鍪铝?xí)慣，他對銷售數(shù)據(jù)非常重視，常把“沒有數(shù)據(jù)就沒有發(fā)言權(quán)”掛在嘴邊。

盡管鐘老板非常信任，但畢竟初來乍到，張總很希望用業(yè)績來證明自己。

機會很快就來了，一年一度的中秋促銷即將進(jìn)入準(zhǔn)備階段。在廣東地區(qū)，中秋節(jié)對零售企業(yè)的重要程度僅次于春節(jié)，張總絲毫不敢掉以輕心。

  

鐘老板的心結(jié)

2007年的中秋節(jié)，鐘老板過得并不開心，本以為可以借助月餅銷售賺個盆滿缽滿，沒想到由于負(fù)責(zé)人王經(jīng)理沒有控制好進(jìn)口月餅的進(jìn)貨節(jié)奏，造成產(chǎn)品大量積壓，只好忍痛打折銷售，結(jié)果虧損了6萬多元。雖然鐘老板事后依據(jù)公司制度嚴(yán)厲懲罰了王經(jīng)理。但想到即將到來的中秋節(jié)，鐘老板仍然心有余悸。

前事不忘，后事之師。張總明白，只有找到2007年中秋節(jié)失敗的原因，才能避免重蹈覆轍。不過，事情已經(jīng)過去一年了，還能找到答案嗎？心里也沒底的張總打算在公司的POS系統(tǒng)上碰碰運氣。事實上，樂萬家早在３年前就引進(jìn)了POS系統(tǒng)，但由于缺乏專門人才，樂萬家充其量也就是將其作為“大收銀機”使用；加之長期沒有通過盤點來修正原始數(shù)據(jù)，真正有價值的東西并不多。屋漏偏逢連陰雨，更令張總感到失望的是，公司在 2008年年初曾更換過電腦系統(tǒng)，這導(dǎo)致歷史數(shù)據(jù)殘缺不全，各品牌銷售狀況和毛利等信息更是無從知曉。

張總并沒有氣餒，通過與供應(yīng)商、老板、老員工深入交談，他很快找到了2007年中秋節(jié)月餅銷售狀況不佳的原因。首先，采購與供應(yīng)商談判時只談費用而不談返利，這降低了供應(yīng)商合作和促銷的積極性。截至2007年中秋節(jié)前30天，樂萬家超市得到確認(rèn)的費用還不到10萬元。無奈之中，采購部王經(jīng)理引進(jìn)更多的品牌（包括很多雜牌月餅）。其次，樂萬家在節(jié)前沒有制訂有針對性的促銷計劃和績效考核制度；再次，營運部門對月餅（特別是進(jìn)口月餅）的進(jìn)、銷、存控制不力，造成產(chǎn)品積壓和利潤流失。

仰觀俯察，擬定方案

找到失敗的原因后，張總心里有了底。躊躇滿志的他開始實施自己的計劃，在制訂方案之前，他抽空帶領(lǐng)公司采購部經(jīng)理和各門店店長到某知名跨國賣場參觀學(xué)習(xí)，讓大家對標(biāo)桿企業(yè)有一個感性認(rèn)識。隨后，張總派出的市場調(diào)查人員深入一線展開市場調(diào)研。

調(diào)研結(jié)果顯示：1.由于人民幣升值，進(jìn)口月餅（主要指香港產(chǎn)品）的價格下降，競爭力相對增強,市場需求也相應(yīng)增大。２.由于擔(dān)心產(chǎn)品積壓，月餅制造商今年普遍比較謹(jǐn)慎，這可能造成中秋促銷中后期備貨不足（特別是進(jìn)口月餅）。３.2008年的中秋節(jié)時值9月中旬，氣溫相對較高，根據(jù)以往的經(jīng)驗，月餅銷量可能會有所下降。４.月餅的銷售渠道呈現(xiàn)出多樣化趨勢，酒店、面包店、郵局、小攤販紛紛加入，極大地分割了月餅市場。

針對調(diào)研結(jié)果，以及以往公司在節(jié)日促銷過程中多臆斷，少計劃的毛病，張總擬定了《2008中秋營銷工作進(jìn)度表》。從中秋節(jié)倒推45天，不僅每天的工作計劃和進(jìn)度非常清晰；還明確指定了各部門的工作內(nèi)容和相關(guān)工作的責(zé)任人。

張總經(jīng)過與鐘老板，各門店采購、店長反復(fù)磋商，最終敲定了2008 年中秋節(jié)月餅的銷售目標(biāo)：銷售收入205萬元，毛利率14.61%，團(tuán)購55萬元，采購費用15萬元。爭取將國產(chǎn)月餅退貨率控制在10%以內(nèi)，進(jìn)口月餅的積壓率控制在0.3%以內(nèi)。

跳出“費用的陷阱”

盡管鐘老板對張總格外信任，但兩人還是在引進(jìn)月餅品牌數(shù)量問題上產(chǎn)生了分歧。鐘老板主張在可能的情況下，多引進(jìn)幾個品牌。這是因為，多引進(jìn)一個品牌，超市就可以多一筆費用收入。張總卻認(rèn)為，多引進(jìn)品牌固然可以增加費用，但其負(fù)面效應(yīng)也不容忽視。首先，這將導(dǎo)致超市從每個供應(yīng)商處的進(jìn)貨量都不大，降低了公司與供應(yīng)商的議價能力；其次，如果超市選擇的品牌滯銷，最終也會損失利潤。

因此，張總認(rèn)為，選擇一定數(shù)量的暢銷、次暢銷品牌，把注意力放在銷量上才是最佳選擇。損失的費用，可以通過銷售返點的方法來彌補。另外，如果能把銷量提升上去，還可以換來廠家更多的支持。經(jīng)過張總的耐心解釋，盡管鐘老板心存疑慮，最終還是同意了他的意見。

雖然說服了鐘老板，但15萬的費用任務(wù)還是令張總不敢大意。為此，他親自和負(fù)責(zé)國產(chǎn)月餅采購的主管溝通并最終確定：將月餅品牌數(shù)量控制在20~25個，和供應(yīng)商談合作條件時采用返利的形式；結(jié)合歷史數(shù)據(jù)制訂各供應(yīng)商品牌銷售指標(biāo)，確保供應(yīng)商及時送貨并提供促銷支持。

僅有銷量指標(biāo)是不夠的，還必須進(jìn)一步細(xì)化、量化，落實到人。為此，張總不僅親自擬定了詳細(xì)的考核方案，還要求營運部出臺《中秋銷售預(yù)算每日跟蹤報表》，門店和采購部門每日對照計劃表，分析銷售狀況，若未能達(dá)標(biāo)，必須及時調(diào)整貨源和陳列。同時，張總還責(zé)令采購部制定了《2008年月餅品牌銷售預(yù)算及利潤計劃表》，并責(zé)令其在中秋促銷期間每3天向他匯報一次。

“安琪”VS“港琪”

“安琪”月餅是廣東省知名品牌，對賣場的投入力度也比較大，甚至主動提出幫助點綴賣場，營造中秋氣氛。世上沒有免費的午餐，“安琪”對賣場的投入是有條件的，那就是每張掛旗，海報上必須有“安琪”的標(biāo)志，這等于借力整個賣場為其做廣告。“安琪”也因此贏得不少市場。對賣場而言，如果都引進(jìn)這樣的強勢品牌，收費的機會就少了。

張總認(rèn)為，無論廠商關(guān)系如何，最終的話語權(quán)還是在消費者那里，特別是銷售月餅這樣的季節(jié)性產(chǎn)品時。雖然張總對“安琪”的“贊助誘惑”不感興趣，但無奈“安琪”品牌影響力不容小覷，對賣場從不妥協(xié)。難道樂萬家也只能就范嗎？

張總很快想出了解決之道，那就是打出“主推”概念。具體來講，就是選擇那些次暢銷品牌進(jìn)行重點推廣（如門店做大單推廣，終端陳列位置較好，促銷員優(yōu)先介紹等）。當(dāng)然，樂萬家可以從主推品牌中獲得更多的利潤，經(jīng)過遴選和談判，“港琪”等幾個國產(chǎn)品牌成為首選。

見招拆招，精彩博弈

古語云，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。張總在周密部署的同時，也不忘記關(guān)注主要競爭對手——“人和”的動向。盡管張總此前對“人和”有一定的了解，但市場調(diào)查人員帶回的“情報”還是讓他吃了一驚。今年，樂萬家在月餅的品種數(shù)上比競爭對手少25個，價格在70元~100元的月餅品項比對手少18個?？梢哉f，在這個價格區(qū)間，“人和”有很大優(yōu)勢。但事到如今，調(diào)整已經(jīng)來不及了。張總要求采購部門認(rèn)真記錄和跟蹤此價格區(qū)間產(chǎn)品銷量，以供明年決策時參考。

樂萬家相對于“人和”的優(yōu)勢在于：在高端產(chǎn)品的品種上較對手多。從知名品牌產(chǎn)品的品項（SKU）數(shù)來看，樂萬家也比對手有優(yōu)勢。另外，樂萬家和“人和”共有品牌13個 ，樂萬家獨有的品牌13 個，“人和”的獨有品牌18個。

明確了敵我雙方的優(yōu)勢、劣勢之后。張總確定了本次中秋促銷的競爭策略：對于樂萬家和“人和”都有的品牌，在價格上與競爭對手保持一致。對于樂萬家有而“人和”沒有的品牌（如“港琪”、“華美”、“圣安奇”、“百輝”等）適當(dāng)提高價格，確保利潤空間。

一切都安排妥當(dāng)之后，中秋促銷終于拉開了序幕。期間，張總每天上班第一件事便是看《銷售進(jìn)度跟蹤表》，然后和采購、營運部共同解決問題。張總常常親臨一線，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)、解決問題；他每次巡店必問3個問題：“昨天的銷售目標(biāo)完成了嗎？主推產(chǎn)品是什么？進(jìn)口月餅庫存還有多少？”

大獲全勝，“戰(zhàn)績”輝煌

忙碌的中秋促銷很快結(jié)束。令張總和鐘老板感到欣慰的是，盡管今年樂萬家賣場僅引進(jìn)了­­­28個月餅品牌， 比去年少了11個。但樂萬家旗下的三家店卻實現(xiàn)月餅銷售收入221萬元，超過原計劃8%。其中，主推品牌“港琪”的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)將“安琪”拋在后面，成為貢獻(xiàn)最大的一個品牌。另一個非主推知名品牌“華美”也表現(xiàn)出色，銷售收入超過13萬元，成為一匹“黑馬”。

事實證明，控制品牌數(shù)量有利于提升促銷效果，也有利于增強賣場與供應(yīng)商談判過程中的議價能力。2009年中秋節(jié)，張總計劃在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再減少4~5個月餅品牌，進(jìn)一步集中資源，取得供應(yīng)商更大的支持。

尤其令張總感到高興的是，他的“主推”政策取得了巨大的成功。中秋促銷期間，品牌的實際銷售排名與公司“主推”順序比較接近。已經(jīng)有供應(yīng)商明確表示，希望2009年能進(jìn)入樂萬家的中秋“主推”名單。張總還發(fā)現(xiàn)，促銷活動雖然大獲得成功，但仍有不少可改進(jìn)之處。例如，進(jìn)口月餅銷售額是64萬元,占總銷售額的28.84%。差強人意的業(yè)績是由于管理層的干預(yù)（去年進(jìn)口月餅的損失太大，客戶管理層給各分店店長壓力過大造成今年備貨不足，張總已經(jīng)要求記錄缺貨時間點，避免明年再次出現(xiàn)類似問題），進(jìn)口月餅的銷量被人為壓低了。

本次中秋促銷的勝利不僅體現(xiàn)在銷量上，利潤也較為理想。相比2007年的虧損，2008年僅月餅一項的毛利潤（含收費和節(jié)后返利）就超過60萬元。進(jìn)口月餅因無任何庫存，沒有任何利潤損失；國產(chǎn)月餅的退貨率被控制在5%以內(nèi)，得到供應(yīng)商的贊譽，有利于雙方明年繼續(xù)合作。

美中不足之處是，樂萬家在產(chǎn)品數(shù)量上落后于競爭對手，70元~100元的價格區(qū)間的產(chǎn)品數(shù)量有待增加。臺式月餅的銷售狀況不佳，可考慮用其他品牌或自有品牌取而代之。

總結(jié)經(jīng)驗，著眼未來

一次成功的節(jié)日營銷應(yīng)該做到以下幾點：及早進(jìn)行市場分析，收集和挖掘往年的銷售數(shù)據(jù)，展開市場調(diào)研并認(rèn)真分析結(jié)果，控制品牌數(shù)量，集中營銷資源；制定合理價格避免直接競爭，獲取合理利潤；減少庫存，制定詳細(xì)的業(yè)績考核指標(biāo)和相關(guān)獎懲辦法，制定詳盡的營運計劃并強化執(zhí)行力。

張總正是成功做到了上述幾點，才收獲了成功。在慶功會上，鐘老板對張總贊不絕口，對他更加信任。同事們也不吝贊美之詞：“張總不愧是從大型連鎖賣場出來的，整個中秋銷售進(jìn)行得有條不紊?！?/p>

中秋促銷的“硝煙”剛剛散盡，張總已經(jīng)開始考慮下一個“戰(zhàn)役”——春節(jié)了。中秋節(jié)提前45天準(zhǔn)備，對于更加重要的春節(jié)，更要未雨綢繆。因為春節(jié)銷售的商品品種更多，面臨的挑戰(zhàn)也會更多。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：