一、國有企業(yè)人力資源管理改革內(nèi)外部環(huán)境分析

（一）國有企業(yè)人力資源改革的外部環(huán)境分析

我國國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，是我國國民經(jīng)濟收入的主要來源。中國改革之路已走了二十余載，國有企業(yè)改革也有十余年，通過采取承包制、廠長負責(zé)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營等一系列措施，對國有企業(yè)的分配、產(chǎn)權(quán)機制進行了一系列改革，效益和實力有了相當(dāng)提高。但隨著中國加入WTO，經(jīng)濟的日益全球化，外部環(huán)境的不確定性已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征。從理論上分析，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境不確定性成為企業(yè)經(jīng)營的主要特征時，企業(yè)的戰(zhàn)略管理的顯著變化之一就從關(guān)注企業(yè)績效的環(huán)境決定因素轉(zhuǎn)為強調(diào)企業(yè)的內(nèi)部資源與企業(yè)績效的關(guān)系?，F(xiàn)代管理科學(xué)普遍認為，要搞好一個企業(yè)需要四大資源：人力資源、經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源和信息資源。從企業(yè)資源基礎(chǔ)的理論出發(fā)，許多學(xué)者的研究表明，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢資源（如經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源等的獲得）已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業(yè)創(chuàng)造價值。由于人力資源的價值創(chuàng)值過程具有路徑依賴和因果關(guān)系模糊的特征，其細微之處競爭對手難以模仿，所以企業(yè)的人力資源將是持久競爭優(yōu)勢的重要來源，有效地管理人力資源，將是企業(yè)績效的最終決定因素。換言之，在企業(yè)的四大資源中，人力資源是最重要的資源。如果一個企業(yè)缺乏人力資源，或者人力資源開發(fā)、管理出現(xiàn)了問題，那么，即使有了其他三大資源，也會失去優(yōu)勢，甚至變得毫無用處。如果一個企業(yè)在人力資源方面具有優(yōu)勢，那么，沒有資金可以籌措、借貸，沒有廠房可以建造、添置，沒有信息可以收集、分析。企業(yè)需要的四大資源原則上是可以相互轉(zhuǎn)變的，其中人力資源作用最為活躍，人力資源可以迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌筚Y源，而其他三大資源要轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源，則速度慢、干擾因素多，況且要發(fā)揮其他三大資源的優(yōu)勢，歸根結(jié)底還是需要人來完成。從現(xiàn)實層面來分析，中國加入WTO后，進入中國的外資企業(yè)正在迅速增長。這些企業(yè)為了有效地開展經(jīng)營活動，越來越多地實施了員工的本土化策略，這在無形之中與國內(nèi)企業(yè)、特別是國有企業(yè)展開了人才競爭的較量，國企如果沒有積極有效的應(yīng)對措施，將會在人才競爭中處于被動地位，不從戰(zhàn)略的高度重視人力資源管理的改革，其后果將影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二） 國有企業(yè)人力資源管理改革的內(nèi)部環(huán)境分析

目前我國國有企業(yè)人力資源管理存在的問題主要體現(xiàn)在1. 人力資源管理戰(zhàn)略未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有效結(jié)合，無法推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn),管理理念仍停留在傳統(tǒng)的人事管理的階段上.

2.人力資源投資嚴重不足，員工素質(zhì)難以適應(yīng)市場經(jīng)濟要求

3.高層管理人員薪酬與貢獻不匹配，因激勵不到位使高層管理人員工作動力不足

4.企業(yè)無法吸引與保留優(yōu)秀人才，不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工卻沉淀下來

5.員工績效表現(xiàn)缺乏正式、有效的評價，鞭打快?，F(xiàn)象屢見不鮮

6.職業(yè)發(fā)展通路狹窄，員工發(fā)展主要依靠擠"管理獨木橋"來實現(xiàn)

7.薪酬待遇成為激勵企業(yè)人才的摯肘，企業(yè)人工成本高，但員工卻怨聲載道

由此看來傳統(tǒng)的人事管理制度已制約了國有企業(yè)的深化改革。為企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)、外部環(huán)境所迫，由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變已成為國有企業(yè)改革進一步深化過程中的必修之課。

二、為國有企業(yè)導(dǎo)入人力資源管理新理念

人力資源管理是在人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的人性化管理，它反映了企業(yè)發(fā)展的客觀需要，是從以工作為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成以員工為導(dǎo)向的一種以人為本的管理。許多的國有企業(yè)的人力資源管理實際上停留在人事管理的階段上。人事管理是致力于建立一種對員工進行規(guī)范與監(jiān)管的機制，以保證企業(yè)經(jīng)營活動低成本地有效運行的一種管理，而人力資源管理則將員工當(dāng)作一種資本，將員工視為能創(chuàng)造價值的最重要的企業(yè)資源，致力于建立一種能把人的問題與企業(yè)經(jīng)營問題綜合考慮的機制?，F(xiàn)代的企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理在管理理念、管理活動、管理重心等方面有諸多的不同，用通俗的語言來描述就是：傳統(tǒng)的人事管理以“事”為中心，現(xiàn)代人力資源管理以“人”為中心；傳統(tǒng)的人事管理把人當(dāng)作成本，把人當(dāng)作工具，不尊重人的價值，不尊重人性，缺乏明確的員工職業(yè)發(fā)展體系，現(xiàn)代人力資源管理把人當(dāng)作資源，當(dāng)作具有增值潛力的資本，以“社會人”、“自我實現(xiàn)人”、“復(fù)雜人”等人性假設(shè)為前提，為員工進行職業(yè)生涯的設(shè)計與管理，追求人與企業(yè)的共同發(fā)展；傳統(tǒng)的人事管理是一種被動反應(yīng)型的管理，現(xiàn)代人力資源管理是一種主動開發(fā)型的管理，基于員工的工作績效是能力與激勵水平的函數(shù)，而員工的能力是一個相對常量，員工的工作績效決定于被激勵的水平，所以激勵是現(xiàn)代人力資源管理的核心。下面這個小案例涉及到了“人本觀念”、涉及到了“溝通與激勵”、涉及到了“職業(yè)生涯管”等人力資源管理的一些基本理念。這個小案例生動地展現(xiàn)出我們國有企業(yè)的人力資源管理人員對人性的漠視，深刻地揭示出國有企業(yè)的人力資源管理改革不僅是制度創(chuàng)新的問題，而且也是一個文化建設(shè)的問題。

小案例：李潔現(xiàn)在摩托羅拉工作，她曾經(jīng)是一家國有單位的業(yè)務(wù)骨干，領(lǐng)導(dǎo)不斷地給她派活兒，她自己覺得完成得不錯，可是沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)評價她的工作成績，沒有誰來跟她談她的過去和未來。她感到前途很迷茫，就遞交了辭呈。到人事部門辦關(guān)系時，他們很吃驚：“提拔你的報告已經(jīng)遞上去了，你還有什么不滿意？”她也是一愣：“可是我不知道，沒有人對我說這些?！被仡欉@一幕，她說，很多單位說留人難，其實很多時候一份理解，一份關(guān)心就能留住人。“而在摩托羅拉，人事部門經(jīng)理經(jīng)常會與你溝通，幫助你設(shè)計自己的人生：你可能適合做什么？你未來的位置在哪？要到達那里，你已具備哪些條件，還有哪些需要努力？然后與你共同制定培訓(xùn)計劃，在組織內(nèi)為你提供各種條件，幫助你成長。反觀一些國有單位，它或許會提拔一些人，但那是基于組織需要的安排，就像對待工具一樣，人們把工具搬來搬去是不需要跟它溝通的?！?由此看來，國有企業(yè)要實現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，就要樹立以人為本的管理思想，高度重視人力資源；加強人力資源管理隊伍建設(shè)，提高人力資源管理水平；加強人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，使本企業(yè)的人力資源成為企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢；建立有效的物質(zhì)激勵機制，激發(fā)員工的工作積極性；建立有效的精神激勵機制，加強企業(yè)文化的建設(shè)，營造良好的企業(yè)文化氛圍。

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