三、建立一個現(xiàn)代化的人力資源管理機構(gòu)

許多國有企業(yè)已將原來的人事處、人事科更名為人力資源部，其中部分企業(yè)已經(jīng)逐步認識到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的價值，但是相當(dāng)一部分企業(yè)只是形式上的改動，換湯不換藥，與原來無實質(zhì)性的差異，從用工制度、人事制度、分配制度到企業(yè)經(jīng)營者的任用制度基本沿用傳統(tǒng)的方法。而一個現(xiàn)代化的人力資源管理機構(gòu)應(yīng)該是能確定企業(yè)在什么樣的發(fā)展階段需要什么樣的人才、能及時為企業(yè)尋找合適的人才、留住人才、發(fā)展人才，能對企業(yè)的人力資源進行有效配置，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力資源支持、保證的管理機構(gòu)。從事人力資源管理的人員應(yīng)該是經(jīng)過人力資源管理專業(yè)培養(yǎng)的專業(yè)管理人才，擁有人力資源管理方面的知識與能力。他們應(yīng)該明白人力資源是企業(yè)內(nèi)最重要的資源，對人性有比較深入的了解，懂得如何去開發(fā)本企業(yè)內(nèi)部的人力資源，知道怎樣去引進企業(yè)急需的人力資源，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利利益和企業(yè)利益的共同發(fā)展。這樣一支人力資源管理的專業(yè)隊伍，是推動人力資源管理改革的必要條件。要保證這樣一支隊伍的建設(shè)，就必須從國有企業(yè)核心管理層解放思想，更新觀念，擺脫傳統(tǒng)人事體制的束縛，建立市場經(jīng)濟下的人力資源管理新思維。

四、重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，加大人力資本的投資

國有企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展，就必須重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，把為員工提供培訓(xùn)既作為一種提高員工素質(zhì)的手段，同時也作為激勵和保留員工的一種重要方式，這也是國有企業(yè)人力資源管理改革的重要一環(huán)，從某種意義來說，從一個企業(yè)是否重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)可以預(yù)測其未來的競爭潛力。1999年1月美國《管理新聞簡報》中發(fā)表的一項調(diào)查指出：68%的管理者認為由于培訓(xùn)不夠而導(dǎo)致的低水平技能正在破壞本企業(yè)的競爭力，53%的管理者認為通過培訓(xùn)明顯降低了企業(yè)的支出。況且，在“把在企業(yè)里得到培訓(xùn)提高，視為發(fā)展個人能力的機會”的今天，員工本身也特別重視培訓(xùn)發(fā)展機會。已有調(diào)查報告顯示："培訓(xùn)發(fā)展機會"已逐漸成為中國員工擇業(yè)過程中考慮的重要因素。在員工培訓(xùn)方面做得好、員工滿意度較高的企業(yè)將成為員工的主要流向。比如，外資企業(yè)除了豐厚的薪酬，也因其有價值的培訓(xùn)而成為吸引我國大學(xué)畢業(yè)生的重要原因，著名的摩托羅拉設(shè)有自己的摩托羅拉大學(xué)、惠普有自己的惠普商學(xué)院，他們的培訓(xùn)項目都搞得非常精彩，員工的無形價值在培訓(xùn)中不斷升值，企業(yè)也因此得到長期回報?，F(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的理論與實踐反復(fù)向人們指出：培訓(xùn)是一項回報率極高的投資，任何設(shè)備的功能都是有限的，而人的潛力則有很大的開發(fā)空間，在同樣條件下，通過培訓(xùn)，改善人力資源為企業(yè)效益成倍增長是可望可及的事情。而我國大多數(shù)國有企業(yè)在培訓(xùn)方面不夠重視，沒有認識到培訓(xùn)是一項投資，總認為培訓(xùn)是一種成本，作為成本，當(dāng)然應(yīng)該盡量降低，能省則省。人力資源開發(fā)投資呈大幅下降趨勢。據(jù)一份對部分國有企業(yè)抽樣調(diào)查的報告顯示：只有5％的國企增加了對員工培訓(xùn)的投資；20％左右的國企年人均教育培訓(xùn)經(jīng)費為10-30元；30％的國企每年只是象征性地撥一點培訓(xùn)經(jīng)費，人均不足10元；其它國有企業(yè)因連年虧損早已停止對員工進行培訓(xùn)投資。我國大多數(shù)國有企業(yè)在員工培訓(xùn)方面的投資狀況堪憂，不僅不能為員工提供發(fā)展的機會，達到激勵和保留員工的目的，而且連基本的為適應(yīng)市場發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級調(diào)整需要對員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)都達不到。許多具有投資意識的國有企業(yè)的培訓(xùn)體系也亟待完善，他們沒有專門的培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員，培訓(xùn)工作通常與人力資源管理部門相分離，一般由各業(yè)務(wù)部門舉辦，且限于崗位培訓(xùn)，沒有固定的培訓(xùn)場所和時間，沒有嚴格的培訓(xùn)制度和目標(biāo)，使培訓(xùn)限于一種短期行為。事實上，由于企業(yè)環(huán)境的變化，企業(yè)自身發(fā)展的要求，人力資源管理部門應(yīng)制定中、長期的人力資源規(guī)劃，應(yīng)提供各種各樣的培訓(xùn)項目，包括從市場營銷、技術(shù)技能和文化、價值觀培訓(xùn)到計算機技術(shù)培訓(xùn)以及人際溝通和領(lǐng)導(dǎo)技能方面的培訓(xùn)，培訓(xùn)的項目應(yīng)根據(jù)企業(yè)的前景與戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的行業(yè)特點、企業(yè)員工的素質(zhì)水平與管理人員的發(fā)展水平來進行安排。走出企業(yè)效益好時無需培訓(xùn)、效益差時無錢培訓(xùn)、忙人無暇培訓(xùn)、閑人正好去培訓(xùn)、人才用不著培訓(xùn)、庸才培訓(xùn)也無用等等培訓(xùn)認識上的誤區(qū)

五、建立具有激勵機制的薪酬體系

人力資源管理的核心問題就是激勵問題，回顧國有企業(yè)的改革歷程，可以說，國有企業(yè)的改革史也是激勵機制演進的歷史。從承包制、廠長負制到建立現(xiàn)代企業(yè)制度、國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、其目的無不是為了激勵企業(yè)的經(jīng)營者和企業(yè)的員工這些企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵，物質(zhì)激勵中最重要的杠桿就是薪酬的分配。一個具有激勵作用的薪酬體系，應(yīng)該是根據(jù)報酬與風(fēng)險匹配的原則、報酬與績效匹配的原則制定的，否則喪失的不僅是公平，而且還有效率、效果。中國歷來有“患不均”的傳統(tǒng)思想，即使在今天這個市場經(jīng)濟時代。由于企業(yè)經(jīng)營者的收入與其承擔(dān)的風(fēng)險不對稱，員工的收入與其績效未掛鉤，造成了國有企業(yè)的薪酬體系結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營者、管理者與普通員工之間、普通員工與普通員工之間的收入水平?jīng)]有拉開成為目前國有企業(yè)收入分配體制中的最大問題。經(jīng)營者、管理者與普通員工之間的收入差距大多在二到三倍左右，其收入與其承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險不對應(yīng)，與經(jīng)營的資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟效益不掛鉤，激勵作用微乎其微。雖然少數(shù)實行年薪制的企業(yè)，特別是上市公司，其管理層的收入較高，像科龍電器的老總年薪高達350萬元人民幣，但這并不能代表普遍水平。或者，管理層的灰色收入，甚至是違法收入，構(gòu)成了其收入的主要來源，從而顯性收入的增減激勵作用不大或根本不起作用。而普通員工的工資晉升制度雖然和國外的做法有著類似之處，新員工的薪資均是從下限工資開始逐年提升，但外企員工工資晉升幅度和績效密切相關(guān)，每年每人的升幅差別較大，而國有企業(yè)的獎金分配往往只根據(jù)企業(yè)總體效益，員工干好干壞工資晉升幅度不大，各個職級之間不論是固定薪資還是現(xiàn)金總收入都相差不大。改革現(xiàn)有的薪酬體系，區(qū)別企業(yè)中不同類別的人員建立不同的、形式多樣的薪酬方案，已成為人力資源管理中薪酬激勵制度改革的當(dāng)務(wù)之急。薪酬體系的設(shè)計首先要根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的浮動，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的好壞而浮動，保安、保潔類人員的工資則是隨市場價格的浮動而浮動。具體到薪酬方案的設(shè)計，目前也有很多可借鑒的方法：旨在激勵企業(yè)經(jīng)營者、高層管理者的年薪制、股票期權(quán)計劃，旨在激勵中層管理者的與績效掛鉤的年度獎金，既鼓勵銷售人員培養(yǎng)企業(yè)長期客戶，又激勵其努力提高銷售額的底薪加傭金的復(fù)合薪資計劃，還有具有普遍激勵作用的績效薪資計劃。無論設(shè)計何種薪酬方案，其基礎(chǔ)工作都是要通過應(yīng)用專業(yè)的技術(shù)或工具，采用比較科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，進行工作分析，確定企業(yè)內(nèi)部各個層級、各個崗位之間的相對價值，從而確定其薪資等級標(biāo)準(zhǔn)。

六、建立規(guī)范的績效評估體系

要保證一套具有激勵作用的薪酬體系的正常運作，還必須建立系統(tǒng)公正的評價體系。這套評價體系應(yīng)是以績效為基礎(chǔ)的評價體系，我們稱之為績效評估體系（PAS）。無論其型態(tài)是正式的或非正式的，績效評估都是非常重要的人力資源管理工具，是涉及員工調(diào)任、晉升、加薪等的重要依據(jù)，是提高企業(yè)的效率的有效手段。有效的績效評估，依靠兩個方面的因素：一是評價制度要合理，這就要求評估的標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者；標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量；標(biāo)準(zhǔn)要與工作績效緊密相關(guān)。二是評價人要有評估技巧，才能保證評價的準(zhǔn)確性。 大多數(shù)國有企業(yè)目前尚在采用的目標(biāo)管理法是一種工作成果評價法，在國有企業(yè)的管理中起過非常重要的作用。但它目標(biāo)比較抽象，員工參與程度低，由上級部門對指標(biāo)作簡單分解，對普通員工而言，這樣的指標(biāo)與自身聯(lián)系甚少，至多只能考核到部門，并且只關(guān)注結(jié)果，對于過程無法掌握和管理，這樣的管理方法無法將公司和個人的績效聯(lián)系在一起，對于薪酬的分配提供的依據(jù)不足。同時我們應(yīng)該認識到任何的績效評估體系都不是十全十美。對于企業(yè)來說，關(guān)鍵是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的規(guī)模、階段，員工、管理人員的素質(zhì)，企業(yè)的文化，遵循以下五個原則來選擇適合本企業(yè)的方法：（１）能體現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和評估的目的（２）對員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵作用（３）能比較客觀地評價員工工作（４）評估方法相對比較節(jié)約成本（５）評估方法實用性強，操作性強

七、重視企業(yè)文化的建設(shè)

所謂企業(yè)文化，指的是企業(yè)共同的價值觀和行為方式。企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素?？v觀世界成功的企業(yè)，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的原因主要有三個，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊，而且優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊。中國著名企業(yè)家張瑞敏在’99《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經(jīng)驗時就說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀?！?目前，多數(shù)國有企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀，由傳統(tǒng)的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而顯得僵化、保守、流于形式。從員工的角度來看，也就沒有提高自身的外部推動力，員工的思想價值觀念的形成更多的是受社會的影響及員工之間的潛移默化，良莠不齊，致使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的凝聚力功能、激勵功能、約束力功能未能很好地挖掘出來。 對于多數(shù)國有企業(yè)而言，企業(yè)文化的建設(shè)重點是首先要解除舊有觀念，習(xí)慣以及制度的束傅，有破才有立。在怎樣構(gòu)建一個企業(yè)的文化方面，美國麻省理工學(xué)院教授彼得•圣吉提出的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學(xué)習(xí)，系統(tǒng)思考等五項修煉給我們很多啟發(fā)，尤其在“建立共同愿景”中所提出的原理和技術(shù)對于一個想建立強勢的企業(yè)文化來推動企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的經(jīng)營者、管理者都是值得借鑒、實踐的。

總之，企業(yè)人力資源整合的目的，不是個體能量的簡單疊加，而必須是有序的和有方向性的疊加，是量變到質(zhì)變的過程。運用人力資源整合這一人力資源管理的手段，使企業(yè)的人力資源總和達到最大化和最優(yōu)化，進而推動和提高企業(yè)的績效，有效地提升企業(yè)的核心競爭力。

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