一家企業(yè)的成功，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)表明：30%靠戰(zhàn)略，50%靠執(zhí)行力，其余的20%包含了機(jī)遇、環(huán)境等客觀因素形成的平臺?？梢妶?zhí)行力是最重要的。

一、什么是執(zhí)行力

所謂執(zhí)行力，通常是指企業(yè)內(nèi)部員工貫徹經(jīng)營者戰(zhàn)略思路、方針政策和方案計劃的操作能力和實踐能力。它是把意圖、規(guī)劃化為現(xiàn)實的具體執(zhí)行效果好壞的體現(xiàn)，其強(qiáng)弱程度也直接制約著公司經(jīng)營目標(biāo)能否得以順利實現(xiàn)。由于執(zhí)行的過程往往比較瑣碎、具體，涉及的環(huán)節(jié)較多和時間較長，屬于非常微觀的管理范疇，因此，執(zhí)行薄弱的問題往往不如其它管理問題顯眼，不容易得到重視。但是，恰如管理實踐者和研究者們業(yè)已達(dá)成的為數(shù)不多的共識所指出的那樣，企業(yè)運營管理戰(zhàn)略的決定因素不是戰(zhàn)略本身而是其執(zhí)行程度，因為再好的戰(zhàn)略也無法自動實施，因此，忽視執(zhí)行問題往往導(dǎo)致其成為企業(yè)管理中無形的“短板”和“軟肋”，使得管理者的宏圖大略最終流于形式與空談。

二、造成執(zhí)行力不強(qiáng)的原因是多方面的。通常有以下幾種表象方式：

　　一是管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，自己沒有做好表率等等。

　　二個管理制度出臺時不嚴(yán)謹(jǐn)，沒有經(jīng)過認(rèn)真的論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導(dǎo)致了真有好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效的執(zhí)行。深圳華為公司老總?cè)握怯袀€非常有名的理論：在引進(jìn)新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為他不合理，也不允許你們動。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行最局部的改動。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。

　　三是制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達(dá)到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。企業(yè)每下一個制度就是給執(zhí)行者頭上戴了一個緊箍，也進(jìn)一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理。最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。說不定連有些本來很好的規(guī)定也受到了牽連。所以企業(yè)在設(shè)計相關(guān)的制度和規(guī)定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規(guī)定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負(fù)擔(dān)。制定制度時一定要實用，有針對性。

　　四是在執(zhí)行的過程中，流程過于繁瑣，不合理。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達(dá)4天。

　　五是在作業(yè)的過程中缺少良好的方法。比如同是過一條河有的人會游泳，有的人會坐船，到達(dá)對岸的時間就不難想象了。

　　六是工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制。這里面有兩種情況，一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管?；蛘呤怯行┦聸]有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責(zé)不明確，所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，導(dǎo)致有事情的時候沒人負(fù)責(zé)。后者是監(jiān)督或考核的機(jī)制不合理。

　　七是公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力，或者說公司的企業(yè)文化沒能有效地取得大家的認(rèn)同。企業(yè)文化卻是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進(jìn)而改變他的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。

八是制度或方案計劃不精準(zhǔn)，現(xiàn)實性、可操作性較差，對問題、意外估計不足或缺少不同情境下的備選方案，導(dǎo)致執(zhí)行過程中必須反復(fù)請示，由此延緩了落實的進(jìn)度。

九是企業(yè)內(nèi)部分工不明確，界面不清晰，責(zé)任未到崗到人，以致企業(yè)高層的意圖在中下層貫徹時，相互推諉，人人負(fù)責(zé)的結(jié)果是人人都不負(fù)責(zé)。這種問題是常見的，但是因其根子較深，涉及到部門沖突乃至利益劃分等問題，也不容易被公開提出來。

十是企業(yè)內(nèi)部作風(fēng)渙散，機(jī)制不健全，導(dǎo)致干與不干、真干實干與假干虛干、干好與干壞缺乏相應(yīng)的獎懲作激勵，由此使得執(zhí)行文化得不到建立和弘揚，而官僚之風(fēng)卻大行其道。

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