日立市場營銷計(jì)劃書案例
日立市場營銷計(jì)劃書案例 由于市場成長加速，起初日立公司在盒式錄像機(jī)市場經(jīng)營得十分出色。最初，日立公司 選擇了廉階電視與立體聲設(shè)備商店作為它的分銷渠道。因此，加上它的低價(jià)和促銷性的 折扣使得它在這類銷售網(wǎng)點(diǎn)中捷報(bào)頻傳，大獲全勝。不妙的是，喜極憂來?，F(xiàn)在盒式錄 像機(jī)市場已趨于成熟，并且各個(gè)競爭對(duì)手紛紛崛起，正在為爭奪市場占有率而進(jìn)行戰(zhàn)斗 。 日立公司必須改進(jìn)它形勢(shì)嚴(yán)峻的市場營銷地位，以求能在盒式錄像機(jī)市場上生存下去。 為此，該公司制定了如下營銷計(jì)劃： 一、目標(biāo) 銷售額為22100萬美元；毛利為5700萬美元；毛利率為28％；凈利潤為600萬美元；市場 占有率為6.3％。 二、銷售歷史資料 單位：百萬美元 　 1986 1987 1988 1989 1990 市場銷售額總規(guī)模 3200 3500 3360 3500 3600 日立銷售額 205 224 201 221 234 日立市場占有率 6.4% 6.4% 6.0% 6.3% 6.5% 注：表中所有數(shù)據(jù)都是批發(fā)銷售額。 三、市場占有率發(fā)展趨勢(shì) 單位：百分比 　 1986 1987 1988 1989 1990 美國無線電公司 12.1 12.1 12.0 12.0 12.1 索尼公司 11.4 11.6 11.7 11.7 11.7 泛美音響公司 10.7 10.8 10.9 10.8 10.8 夏普公司 9.8 9.7 9.8 9.4 9.4 三洋公司 7.0 7.1 6.7 6.6 6.6 弗西爾公司 6.8 6.8 6.4 6.3 6.4 馬格拉音響公司 6.8 6.7 6.4 6.3 6.3 日立公司 6.4 6.4 6.0 6.3 6.5 色麗絲公司 6.0 5.8 5.5 5.8 5.8 注：表中所有數(shù)據(jù)都不是實(shí)際數(shù)據(jù)，但有代表性。 四、綜述 盒式錄像機(jī)市場的成長已經(jīng)停止，該市場領(lǐng)域內(nèi)的大多數(shù)公司都在為維持盈利而奮斗。 像許多其他日本公司一樣，因?yàn)槿赵膱?jiān)挺，日立可能在提價(jià)。而激烈競爭的市場和韓 國產(chǎn)的低價(jià)盒式錄像機(jī)如三星牌與金星牌的進(jìn)入市場倒似乎不是提價(jià)的主要原因。 然而，一旦三星和金星占有明顯的市場份額時(shí)，它們很可能迅速地向市場滲透。此時(shí)若 日立公司提價(jià)豈不是給韓國人向市場滲透以可乘之饑？日立公司過去一直采用低零售價(jià) 和高零售折扣的策略，經(jīng)營一向是十分成功的。止因?yàn)槿绱?，日立公司在韓國進(jìn)口面前 才表現(xiàn)得尤其脆弱。如果日立一旦提價(jià)，后果將會(huì)如何呢？實(shí)際上，等到韓國出口產(chǎn)品 擁有美國市場時(shí)，日立公司的盒式錄像機(jī)在商店中的售價(jià)常常是最低的。 在許多消費(fèi)者看來，他們眼中的各種牌號(hào)的盒式錄像機(jī)的差異是不明顯的。美國無線電 公司、泛美音響公司和索尼公司的產(chǎn)品都一樣。產(chǎn)品差異性的缺乏迫使那些知名度低的 公司如日立公司不得不把市場營銷的重點(diǎn)放在零售商店。由于零售店不愿意經(jīng)營五到八 個(gè)以上的牌號(hào)，所以那些各名度低的公司便為了爭奪零售商店而展開了相互廝殺。 日立的銷售情況一直不錯(cuò)，但它的長期獲利能力卻值得懷疑。由于韓國競爭者的擁入以 及零售商已習(xí)慣的、并正在提出更高的折扣，使得日立公司不能提價(jià)。日立需要在市場 上建立一個(gè)防御性的定位，或完全停止盒式錄像機(jī)產(chǎn)品線。 五、競爭形勢(shì) 因?yàn)楹惺戒浵駲C(jī)產(chǎn)品是無差異的，所以把具有相同質(zhì)量的競爭者歸在一起。 索尼和泛美音響公司。這兩個(gè)公司都建立起了超一流的質(zhì)量形象。它們的產(chǎn)品都在著名 商號(hào)里銷售，溢價(jià)，幾乎沒有折扣。 美國無線電公司扣馬格拉音響公司。長期以來，這兩家公司一直在電子消費(fèi)品市場中經(jīng) 營。它們以本公司其他的電子產(chǎn)品為杠桿，向大量的零售網(wǎng)點(diǎn)滲透。它們的價(jià)格低于索 尼扣泛美音響公司，并與各銷售網(wǎng)點(diǎn)合作進(jìn)行廣告宣傳。 弗西爾、夏普和三洋公司。在電子消費(fèi)品市場上，這些公司是第二流的，它們既沒有像 索尼或泛美音響公司產(chǎn)品那樣超一流品質(zhì)的聲譽(yù)，又沒有像美國無線電公司和馬格拉音 響公司那樣的分銷渠道。它們產(chǎn)品的定價(jià)都低于前兩類公司，并且向它們的銷售網(wǎng)點(diǎn)割 讓大量的折扣。 金星和三星公司。這是兩家韓國的盒式錄像機(jī)生產(chǎn)公司。至今，美國消費(fèi)者對(duì)它們的產(chǎn) 品還不熟悉，對(duì)它們產(chǎn)品的質(zhì)量水平了解不多。韓國產(chǎn)品的價(jià)格比所有其他公司產(chǎn)品的 價(jià)格都低，這便是日立面臨的真正威脅。 六、價(jià)格對(duì)比 為了便于比較，我們以盒式錄像機(jī)的中等價(jià)格進(jìn)行分析： 單位：美元 索尼 410.00 泛美音響公司 410.00 美國無線電公司 390.00 馬格拉音響公司 380.00 色麗絲公司 370.00 弗西爾公司 360.00 夏普公司 360.00 三洋公司 355.00 日立 335.00 金星 295.00 三星 295.00 　 　 各競爭公司之間的價(jià)格——價(jià)格關(guān)系是難以評(píng)價(jià)的。各公司的盒式錄像機(jī)都有類似的功能 特征。價(jià)格似乎只是公司形象。產(chǎn)品聲譽(yù)的函數(shù)。由于產(chǎn)品是無差異的，消費(fèi)者可能模 糊不清、拿不定主意，導(dǎo)致最終購買的原因可能完全是他們對(duì)某一商標(biāo)名稱的偏愛。 七、問題與機(jī)會(huì) （一）問題： 日立的商標(biāo)名稱的知名度很低。 日立盒式錄像機(jī)沒有任何顯著產(chǎn)品特性區(qū)別。日立也難以開發(fā)出不可能被競爭對(duì)手迅速 模仿的產(chǎn)品特性。 日立擁有的分銷商無論是在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都次于它的大多數(shù)競爭對(duì)手。 大約只有3％的分銷商認(rèn)為日立是一個(gè)重要的牌號(hào)。 （二）機(jī)會(huì)： 在第二流消費(fèi)品制造企業(yè)中，沒有一家有一個(gè)防御市場定位，因比，日立可以把三洋、 弗西爾、夏普從它們占領(lǐng)的某些銷售網(wǎng)點(diǎn)中擠出去，取而代之。 顧客調(diào)查表明，大多數(shù)消費(fèi)者都對(duì)盒式錄像機(jī)的《使用說明書》的質(zhì)量不滿意。 由于電子消費(fèi)品零售商店也面臨著可怕的激烈競爭，因此它們也樂于接受任何能給它們 競爭優(yōu)勢(shì)的計(jì)劃，所以只要是有利于競爭的任阿計(jì)劃它們都會(huì)作出積極的反應(yīng)。 八、主要行動(dòng)： 日立有兩個(gè)需要澄清的問題。第一，它必須建立一個(gè)既有顧客又有零售商的防御市場定 位。第二，它必須提高產(chǎn)品價(jià)格以恢復(fù)到原有的利潤率水平。 今年的市場營銷計(jì)劃將以建立一個(gè)更強(qiáng)的防御市場定位為中心。對(duì)顧客來說，主要通過 大大地改善產(chǎn)品說明書來滿足他們的需要；對(duì)零售商來說，當(dāng)以開展獨(dú)一無二的促銷運(yùn) 動(dòng)為重點(diǎn)來滿足他們的需要。明年，日立的市場定位應(yīng)該有所改觀，使之成為它提高價(jià) 格的基礎(chǔ)。 日立公司應(yīng)當(dāng)執(zhí)行這一主要行動(dòng)，其策略如下： ①向消費(fèi)者提高知名度和增加對(duì)日立產(chǎn)品的支持： 引進(jìn)易于理解的《使用說明書》。 創(chuàng)造一種特別易于理解的《使用說明書》。 為合作廣告節(jié)目提供一些廣告素村，其中心內(nèi)容在于強(qiáng)調(diào)日立的說明書是容易理解的。 ②爭取零售商對(duì)日立盒式錄像機(jī)產(chǎn)品的支持： 繼續(xù)執(zhí)行對(duì)零售商折扣的計(jì)劃。 提供店內(nèi)陳設(shè)以幫助日立產(chǎn)品的銷售。 制定一份零售商宣傳計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)日立新說明書的好處。 今年，對(duì)銷售日立盒式錄像機(jī)銷售額達(dá)5萬美元的零售店組織一次激勵(lì)活動(dòng)。 九、次要行動(dòng) 日立將修改《使用說明書》的內(nèi)容，并對(duì)其重新印刷，以吸引顧客對(duì)新的易于理解的《使用 說明書》的注意。 十、市場定位表述 日立是一家綜合性的電子產(chǎn)品生產(chǎn)公司。它將以制造有利可圖的競爭產(chǎn)品進(jìn)入電子產(chǎn)品 類市場。 十一、策略 ①《使用說明書》。日立已經(jīng)委托公司外部的專家與本公司工程部專家一道編制一份新的《 使用說明書》。為了使顧客容易理解說明書，日立將對(duì)盒式錄像機(jī)進(jìn)行更新以使其首先做 到易于操作。這些更新正在進(jìn)行當(dāng)中，所配新的易于理解的《使用說明書》的新型盒式錄 像機(jī)將于1988年12月準(zhǔn)備就緒。日立必須在對(duì)新的易于操作的說明書開展一系列活動(dòng)之 前十天，將新型盒式錄像機(jī)運(yùn)到目標(biāo)市場，以便留出時(shí)間讓各零售商店妥善處理完店內(nèi) 現(xiàn)存所有日立盒式錄像機(jī)。 ②零售商折扣。日立在明年將繼續(xù)執(zhí)行今年的數(shù)量折扣策略。 ③推銷人員培訓(xùn)。對(duì)推銷員的培訓(xùn)將從12月1日開始直到要進(jìn)行新的推銷活動(dòng)為止。 ④開設(shè)800次24小時(shí)免費(fèi)熱線電話。1989年2月1日起公司將開設(shè)800次24小時(shí)免費(fèi)熱線電話 ，與顧客討論有關(guān)日立盒式錄像機(jī)的問題。 ⑤零售商店策略。對(duì)零售商店的活動(dòng)安排包括如下將要執(zhí)行的策略： 在新型盒式錄像機(jī)和說明書即將運(yùn)到零售商手中之前，確切地說在1988年12月1日前，日 立公司將通知零售商。 凡購買10臺(tái)日立公司產(chǎn)盒式錄像機(jī)的零售商，將免費(fèi)獲得一份關(guān)于介紹易于理解說明書 的店內(nèi)樣品招貼。 每位推銷員都將附帶一盒錄像帶，這盒錄像帶中錄有顧客對(duì)日立的新型盒式錄像機(jī)和它 的新型操作說明書表現(xiàn)出的極大興趣及反應(yīng)強(qiáng)烈的內(nèi)容。推銷員將把這一錄像內(nèi)容播放 給零售商看。 日立公司還將編制和印刷一本袖珍銷售說明書，以便于零售商店的銷售人員將它們發(fā)給 前來光顧的潛在顧客。 店內(nèi)陳設(shè)。店內(nèi)陳設(shè)將委托一家廣告代理商設(shè)計(jì)制作。陳設(shè)將有4英尺高，有20臺(tái)盒式錄 像機(jī)，最大限度地利用樓層空間，以充分吸引顧客的注意，使顧客從四方八面都能看到 。 ⑥展示宣傳活動(dòng)。這一活動(dòng)將在每一零售店組織進(jìn)行。這些突襲宣傳活動(dòng)包括反復(fù)播放消 費(fèi)者使用日立盒式錄像機(jī)的錄像和他們對(duì)新型錄像機(jī)表現(xiàn)出的極大興趣，以及對(duì)新型 易于理解的說明書的強(qiáng)烈反響。錄像中還將展示日立公司對(duì)盒式錄像機(jī)產(chǎn)品所做的全部 更新并加以說明，這樣，以期達(dá)到顧客易于理解扣便于操作日立盒式錄像機(jī)的目的。 ⑦適用廣告。如果零售商在合作廣告基金上投資的話，他們將獲得購買額2％的收益。不 過這是有條件的，只有當(dāng)他們將廣告宣傳的內(nèi)容集中在介紹日立公司的新型《使用說明書 》方面時(shí)，零售商才有可能獲得這2％的盈利。合作廣告基金占廣告費(fèi)用的一半。 ⑧公共關(guān)系。公司發(fā)布新型易于掌握的《使用說明書》的新聞，并把新聞送到銷售日立公司 盒式錄像機(jī)產(chǎn)品的零售商所在當(dāng)?shù)貓?bào)刊及有關(guān)雜志發(fā)表。 ⑨刺激銷售商計(jì)劃。對(duì)那些購買日立盒式錄像機(jī)價(jià)值在5萬美元以上并付了款的零售商， 日立公司向他們提供一年兩次。持續(xù)一周的激勵(lì)活動(dòng)。其具體內(nèi)容包括： 在激勵(lì)活動(dòng)期內(nèi)，零售商將出資突襲期合作廣告基金的50％。這樣，零售商將獲得額外 的以激勵(lì)期內(nèi)購買額為基準(zhǔn)5％的合作廣告津貼。 零售商在激勵(lì)期的購買額將按額外的5％進(jìn)行貼現(xiàn)。 日立公司的銷售人員將于星期六和星期天帶著日立公司反復(fù)展示宣傳的錄像帶在零售店 工作。 十二、生意在哪里 預(yù)計(jì)日立公司的銷售額將在那些盒式錄像機(jī)市場成長率為4％的市場上以1％的速度增長 。顯然，今年計(jì)劃要求公司銷售增長率超過市場成長率6％，以彌補(bǔ)由于韓國向美國出口 而可能引起的潛在銷售損失。但決非易事，而日立有能力做到嗎？它的生意又在哪里呢 ？ 其實(shí)日立應(yīng)該能夠賓現(xiàn)它今年的銷售目標(biāo)。這是因?yàn)椋?通過與那些正在考慮減少或終止日立公司盒式錄像機(jī)產(chǎn)品銷售量的零售商洽談之后，公 司了解到明年所采取的一切措施將把這一損失降低到2%，即把打算減少或退出經(jīng)營日立 產(chǎn)品的零售店所造成的銷售損失減少2%（嚴(yán)重情況下，日產(chǎn)將失去4%到6%的零售店銷售 店銷售業(yè)務(wù)）。通過與新的目標(biāo)銷售網(wǎng)點(diǎn)的初步接洽和討論，公司估計(jì)借助于這起新措 施明年將增加7％的銷售網(wǎng)點(diǎn)而不是今年的5％。 通過一個(gè)小范圍抽樣調(diào)查發(fā)現(xiàn)在采取了這一系列措施之后，現(xiàn)有的15家零售商中有5家把 日立算作它們的五個(gè)主要牌號(hào)中的一個(gè)，而在非試驗(yàn)零售店，眼下只有3%的零售店把日 立算做它們的五大名牌之一。 十三、時(shí)間表 活動(dòng)項(xiàng)目 關(guān)鍵日期 數(shù)量 費(fèi)用（美元） 1988年12月 　 　 　 銷售培訓(xùn) 1/12 　 125000 零售商錄像 1/12 　 85000 新商店陳設(shè) 20/12 10000 300000 新《使用說明書》 30/12 30000 150000 日立展示陳設(shè) 30/12 100 500000 新零售商銷售讀物 30/12 250000 125000 其他促銷宣傳品 30/12 250000 125000 1989年第一季度 　 　 　 合作廣告支持素材 15/1 　 100000 開設(shè)800次免費(fèi)熱線電話 30/1 　 15000 合作廣告支出 30/1 　 80000 第一次展示活動(dòng) 15/2 50 100000 合作廣告支出 28/2 　 180000 展示活動(dòng) 15/3 50 100000 合作廣告支出 30/3 　 180000 1989年第2季度 　 　 　 印刷《使用說明書》 15/4 30000 60000 展示活動(dòng) 15/4 50 100000 合作廣告支出 30/4 　 180000 展示活動(dòng) 15/5 50 1000000 合作廣告支出 30/5 　 180000 展示活動(dòng) 15/6 50 100000 合作廣告支出 30/6 　 180000 1989年第3季度 　 　 　 印刷《使用說明書》 15/7 300000 6000 展示活動(dòng) 15/7 50 100000 合作廣告支出 30/7 　 180000 展示活動(dòng) 15/8 50 100000 合作廣告支出 30/9 　 180000 展示活動(dòng) 15/9 50 180000 合作廣告支出 30/9 　 180000 1989年第4季度 　 　 　 印刷《使用說明書》 15/10 30000 60000 印刷銷售讀物 15/10 100000 18000 印刷促銷宣傳品 15/10 100000 18000 展示活動(dòng) 15/10 50 100000 合作廣告支出 30/10 　 180000 展示活動(dòng) 15/11 50 100000 合作廣告支出 30/11 　 180000 展示活動(dòng) 15/12 50 100000 合作廣告支出 30/12 　 180000 十四、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn) 一個(gè)經(jīng)營競爭激烈產(chǎn)品的制造公司可以開發(fā)和引進(jìn)一些重大的。關(guān)鍵的產(chǎn)品。競爭者可 以很快模仿日立公司在改善產(chǎn)品說明書使其更易于為人所理解方面的這一做法。然而， 好在日立公司不單單是推出了更易于理解接受的《使用說明...
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