ZYJ006研發(fā)多項目管理

研發(fā)多項目管理
課程背景
如果公司只做一個項目，所有資源為此項目而準備，領(lǐng)導(dǎo)就是項目經(jīng)理，通過最原始的方法：貼便簽紙、開會就可以把這個項目管好，而當今企業(yè)面臨的研發(fā)管理問題更多是多項目的問題：
有限的資源如何能同時保障多個項目的協(xié)同運作？
多個項目之間需要重點關(guān)注哪些內(nèi)容的相互協(xié)作和平衡？
多項目資源分配的規(guī)則有哪些？從而減少項目之間的資源沖突
作為公司研發(fā)決策層，如何通過業(yè)務(wù)決策控制資源投入、把握項目方向？
多項目之間如何進行知識共享、技術(shù)共享、平臺化，從而避免重復(fù)犯同樣的錯誤？
如何通過度量數(shù)據(jù)、收集、分析，指引估算工作的展開，提高項目計劃之間的協(xié)同性？
作為高層的秘書機構(gòu)PMO如何進行多項目日常跟蹤與監(jiān)控，及時協(xié)調(diào)處理項目間的沖突？
我們認為研發(fā)項目管理工作不僅僅是技術(shù)開發(fā)工作，而是技術(shù)與管理相結(jié)合的工作，有時甚至完全是管理工作，不但要掌握單個項目成功運作的方法，更需要對跨項目的運作和管理有所了解，畢竟實際項目之間都是關(guān)聯(lián)的、相互影響的、資源是共享的、技術(shù)是相通的，簡單靠單個項目內(nèi)部單打獨斗就能成功的時代已經(jīng)結(jié)束了。
參加對象
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項目管理辦公室）成員、研發(fā)骨干等。
培訓收益
了解單項目管理和多項目管理的關(guān)系、不同點
掌握多項目資源分配、資源計劃制定的方法和步驟
掌握跨項目間技術(shù)、平臺、知識分享的方法、制度、工具
掌握多項目業(yè)務(wù)決策機制，從而站在公司的角度決定項目的優(yōu)先等級，為優(yōu)秀項目保駕護航
掌握支撐多項目運作的組織結(jié)構(gòu)：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
清晰多項目管理與產(chǎn)品管理之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系
掌握單個研發(fā)項目的關(guān)鍵管理方法和工具
課程大綱
案例分析
研發(fā)多項目管理概述
項目管理的歷史
單研發(fā)項目管理面臨的問題與挑戰(zhàn)
四個基本概念：
Project
Project Portfolio
Product
Multiple Project
高效多項目管理的八個重點
決策機制
組織支撐
產(chǎn)品規(guī)劃
技術(shù)管理
平臺規(guī)劃
資源計劃
管道管理
組合報告
高效多項目管理的四個基本支撐
項目計劃
項目控制
度量分析
沖突處理機制
演練與問題討論
研發(fā)多項目管理之：決策機制 + 組織支撐
決策之中心
研發(fā)戰(zhàn)略確定
研發(fā)戰(zhàn)略核心4目的
研發(fā)戰(zhàn)略定義的責任主體
樣例講解：某公司研發(fā)戰(zhàn)略定義
研發(fā)平臺戰(zhàn)略
產(chǎn)品線開發(fā)戰(zhàn)略定義
案例講解：產(chǎn)品線戰(zhàn)略的13個關(guān)鍵內(nèi)容講解（定位、目標、成敗因素、目標市場…）
決策之責任主體
業(yè)界最佳研發(fā)決策團隊：PAC、IRB
決策團隊成員組成
決策團隊成員的責任劃分
決策之時機
設(shè)置業(yè)務(wù)決策點的必要性分析
案例講解：某IT公司產(chǎn)品生命周期關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策點講解
決策之依據(jù)
為什么需要《業(yè)務(wù)計劃書》如何提煉和匯總《業(yè)務(wù)計劃書》
案例講解：某IT產(chǎn)品業(yè)務(wù)計劃書樣例
決策之流程
會前、會中（30+10+5分鐘）、會后
決策之標準
決策之執(zhí)行與跟蹤
多項目管理八重點之：組織支撐
高層決策團隊：PAC、IRB
規(guī)劃策劃團隊：PMT、組成、職責
開發(fā)實現(xiàn)團隊：PDT、組成、職責
監(jiān)控協(xié)調(diào)：PMO、組成、職責
維護管理團隊：LMT、組成、職責
團隊之間的匯報、監(jiān)控關(guān)系
研發(fā)多項目管理之：規(guī)劃 + 平臺
多項目管理八重點之：技術(shù)管理
預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的區(qū)分
技術(shù)開發(fā)項目和產(chǎn)品開發(fā)項目核心不同點介紹
計劃管理方法不同（制定時機不同、更新頻度不同、偏差控制不同…）
測評重點不同
團隊管理模式有區(qū)別
技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)系
多項目管理八重點之：平臺管理
共享的三個階段：標準化、部件化、平臺化
平臺開發(fā)團隊組成、職責定義
案例講解：業(yè)界某IT公司平臺開發(fā)流程介紹
案例講解：業(yè)務(wù)某公司平臺規(guī)劃展現(xiàn)
模板講解：業(yè)務(wù)平臺開發(fā)項目任務(wù)書內(nèi)容
技術(shù)開發(fā)流程與產(chǎn)品開發(fā)流程的相互配合定義
技術(shù)路標與產(chǎn)品路標的關(guān)聯(lián)定義
技術(shù)平臺與產(chǎn)品的交付與測試配合
模板講解：技術(shù)平臺的決策分析報告
案例分析：某網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司的平臺介紹
案例分析：某食品產(chǎn)品的平臺介紹
多項目管理八重點之：產(chǎn)品規(guī)劃
支撐產(chǎn)品規(guī)劃的核心方法工具介紹（SWOT、$APPEALS、利潤區(qū)、保齡球道、五力模型分析、價值鏈分析、波士頓矩陣、……）
路標規(guī)劃的輸出是什么？（平臺開發(fā)計劃、產(chǎn)品開發(fā)計劃、技術(shù)研究計劃、資源計劃）
產(chǎn)品路標規(guī)劃過程解析
產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標規(guī)劃決策評審
決策機制（決策團隊、運作模式、支撐機制）
決策標準（評審關(guān)鍵要素）
研發(fā)多項目管理之：資源 + 管道 + 報告
多項目管理八重點之：資源計劃、管道管理
研發(fā)資源管理的三層級
資源歷史使用狀態(tài)展現(xiàn)
資源短期負荷狀態(tài)分析（滿足單項目管理需求）
中長期資源規(guī)劃（滿足多項目資源管理需求）
研發(fā)資源管理的重點（人員、關(guān)鍵設(shè)備）
2個基礎(chǔ)工作：
員工任職資格體系構(gòu)建
員工技能數(shù)據(jù)信息庫
單項目中長期資源計劃制定
研發(fā)各個職能部門中長期資源計劃制定
資源管道載量分析與調(diào)整
管道載量線
項目整體進度表
項目中長資源計劃
部門中長資源計劃
案例講解：某公司的管道載量分析報告
資源計劃的跟蹤、管道載量的動態(tài)監(jiān)控
多項目管理八重點之：組合報告
多項目管理常用監(jiān)控手段
項目狀態(tài)轉(zhuǎn)移圖
組織能力基線控制圖
進度監(jiān)控一覽表
資源管道動態(tài)載量圖
跨項目變更管理
跨項目需求分解與分配跟蹤
技術(shù)評審實現(xiàn)技術(shù)協(xié)同
多項目組合報告
責任主體：PM、POP、PMO
案例講解：某高科技公司實際多項目狀態(tài)組合報告
研發(fā)多項目管理之：四大基本支撐
項目計劃
WBS、OBS
計劃分層
里程碑計劃
項目執(zhí)行計劃
個人任務(wù)
情景化知識管理在研發(fā)項目管理中的應(yīng)用
度量分析
度量的基本概念（定義、作用和目的、度量與測量、駕駛窗、度量模型、……）
常見的度量項（過程度量、交付度量、四個基本度量項、……）
度量管理過程
度量流程、涉及角色介紹
過程能力基線（PCB）（開發(fā)能力、成熟度、…….）
過程資產(chǎn)庫（PAL）
沖突處理機制
項目控制
風險管理
需求跟蹤
雙重匯報機制（PM、QA）
工作日志
項目度量數(shù)據(jù)自動刷新
配置管理的三權(quán)分立
項目審計
總結(jié)

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