投后2天

戰(zhàn)略并購(gòu)及參股項(xiàng)目的投后整合管控（兩天課）
講師：程海晉
過(guò)去幾年中企（央國(guó)企/民企/上市/非上市/中小微企）在戰(zhàn)略并購(gòu)/參股/接盤(pán)不良/引戰(zhàn)投/混改等項(xiàng)目普遍存在成功率低、失敗率過(guò)高的問(wèn)題。其核心原因之一是中企投后管理能力不足。近年來(lái)中企在控股參股投資的投后階段出現(xiàn)了以下問(wèn)題：
目標(biāo)公司盈利惡化引發(fā)商譽(yù)減值，投資方并表利潤(rùn)下降，公司市值/股價(jià)暴跌
長(zhǎng)期填補(bǔ)目標(biāo)公司虧損，導(dǎo)致收購(gòu)方資金鏈、負(fù)債率/償債能力迅速惡化
近年來(lái)眾多不同規(guī)模企業(yè)集團(tuán)爆雷，并購(gòu)參股失敗是主因之一
目標(biāo)公司投后可持續(xù)盈利，尤其是協(xié)同利潤(rùn)達(dá)標(biāo)與否決定項(xiàng)目成敗。從增量考核改為國(guó)有資本保值增值考核后，央國(guó)企參股并購(gòu)項(xiàng)目的盈利壓力劇增?；谥衅髮?duì)強(qiáng)化投后綜合管理能力、提高項(xiàng)目成功率的需求，這門(mén)課設(shè)置如下內(nèi)容：
以投后風(fēng)險(xiǎn)及管理難度最高、團(tuán)隊(duì)最龐雜的并購(gòu)整合管理為主體內(nèi)容，兼述中國(guó)特色的參股戰(zhàn)投、國(guó)企混改、創(chuàng)業(yè)投資、收購(gòu)不良虧損企業(yè)、財(cái)投等投后管控與決策
強(qiáng)化投后核心環(huán)節(jié)：整合團(tuán)隊(duì)組建、投前投后對(duì)接挑戰(zhàn)、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)協(xié)同重建、目標(biāo)組織架構(gòu)重構(gòu)/人員管理、職能流程變更、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控、善后處置時(shí)機(jī)方法決策等
通過(guò)投后復(fù)盤(pán)優(yōu)化投前項(xiàng)目管理環(huán)節(jié) (目標(biāo)/交易設(shè)計(jì)/盡調(diào)/估值/人資/協(xié)議等)
聽(tīng)課者包括集團(tuán)董事會(huì)成員、戰(zhàn)投部/金控公司團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)/職能高管、投后團(tuán)隊(duì)、標(biāo)的公司管理團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)投資機(jī)構(gòu)（如私募/風(fēng)投/并購(gòu)基金）等項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。建議小班授課，有利于講課現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)提問(wèn)和研討。以下為課程內(nèi)容大綱：
股權(quán)戰(zhàn)投投后及并購(gòu)整合管理綜述
三種投資性質(zhì)的不同投后管理模式及成敗標(biāo)桿
混淆戰(zhàn)投與財(cái)投對(duì)投后風(fēng)控的影響
宏觀因素對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)投投后業(yè)績(jī)的影響
項(xiàng)目目的：導(dǎo)致不同的投后風(fēng)控難度
交易架構(gòu)對(duì)整合模式、重建組織架構(gòu)影響
不同股比對(duì)投后模式和公司治理的影響
兩種實(shí)體整合模式：對(duì)目標(biāo)投后業(yè)務(wù)治理重建的影響
戰(zhàn)投參股：雙方的潛在問(wèn)題與矛盾
戰(zhàn)略并購(gòu)：投后整合管理框架
戰(zhàn)略并購(gòu)整合管理的四要素
全球及中國(guó)并購(gòu)失敗總結(jié)及成功率的趨勢(shì)變化
中企投后管理：四大核心挑戰(zhàn)、八大工作環(huán)節(jié)
投后團(tuán)隊(duì)的組成
戰(zhàn)略參股（戰(zhàn)投）的團(tuán)隊(duì)及投后管理挑戰(zhàn)
收購(gòu)方整合的組織架構(gòu)
收購(gòu)方的三層管理架構(gòu)以及分工、監(jiān)控、管理職能
董事會(huì)、整合總經(jīng)理、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)遴選、職責(zé)及激勵(lì)機(jī)制
收購(gòu)方：投前與投后的對(duì)接
投后對(duì)接團(tuán)隊(duì)的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)
投前調(diào)研工作不足的彌補(bǔ)和時(shí)機(jī)
整合的交割風(fēng)險(xiǎn)及防范
整合第一關(guān)：雙方業(yè)務(wù)模式與戰(zhàn)略變更
協(xié)同整合的落地：戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、協(xié)同、優(yōu)化、分解
業(yè)務(wù)合作模式的四大挑戰(zhàn)與合理預(yù)期
多元化/上下游收購(gòu)的問(wèn)題
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與模式變更對(duì)目標(biāo)組織架構(gòu)公司治理的影響
對(duì)目標(biāo)公司組織架構(gòu)與治理機(jī)制的重建變更
對(duì)目標(biāo)公司組織架構(gòu)、崗位及授權(quán)更換及管控的必要性
重建目標(biāo)的組織架構(gòu)的四大前提
目標(biāo)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的期望、心理狀態(tài)和溝通
目標(biāo)公司：原董事會(huì)及業(yè)務(wù)核心人員的挽留和激勵(lì)
戰(zhàn)投雙方的管理難點(diǎn)及外派人員挑戰(zhàn)
外派董事、高管、財(cái)務(wù)等的挑戰(zhàn)
對(duì)目標(biāo)公司內(nèi)控職能流程的高效化變更
流程整合的四大價(jià)值
龐大復(fù)雜的工作規(guī)劃與團(tuán)隊(duì)分工
執(zhí)行團(tuán)隊(duì)與管控優(yōu)先的設(shè)立
七大常見(jiàn)職能流程整合的具體工作
投后管理的規(guī)劃與實(shí)時(shí)監(jiān)控
收購(gòu)后整合的流程規(guī)劃、預(yù)算、業(yè)務(wù)及協(xié)同業(yè)績(jī)
投資方常見(jiàn)的監(jiān)控權(quán)利與方法
早期及高新科技公司的投后監(jiān)督管理
戰(zhàn)投方：進(jìn)退決策的依據(jù)
善后機(jī)制：項(xiàng)目風(fēng)控的必要環(huán)節(jié)
投后整合期間的常見(jiàn)危險(xiǎn)信號(hào)及后果
善后機(jī)制必要性：戰(zhàn)略目標(biāo)與價(jià)值
資產(chǎn)/資債優(yōu)化、不良剝離、對(duì)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的影響
善后機(jī)制啟動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)與時(shí)機(jī)、三種善后模式的選擇
文化因素的巨大影響
最難駕馭的風(fēng)險(xiǎn)因素
三層文化因素的沖擊
對(duì)變革管理、雙方團(tuán)隊(duì)資源維護(hù)與溝通的全方位挑戰(zhàn)
前期評(píng)估工作及流程對(duì)投后整合的影響
每個(gè)流程環(huán)節(jié)對(duì)投后的影響
投前項(xiàng)目管理流程優(yōu)化與投后風(fēng)險(xiǎn)管控
整合管理案例分析：
案例分析會(huì)穿插在講課各個(gè)章節(jié)，包括央國(guó)企、民企、外企的大型案例成敗分析（萬(wàn)向等）、職能管理流程整合的案例分析，同時(shí)歡迎學(xué)員可以提供自己工作案例分享

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