《IPD集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)》

《華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，如何支撐公司的商業(yè)成功》

（好產(chǎn)品是設(shè)計(jì)出來(lái)的。什么是“好”，誰(shuí)設(shè)計(jì)？）
主講：王皓
【課程背景】
在傳統(tǒng)思維里，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)似乎一直是技術(shù)部門、研發(fā)部門的工作。怎樣開(kāi)發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，似乎也是研發(fā)部門、技術(shù)部門的事。技術(shù)部門也依仗該崗位的專業(yè)性，爭(zhēng)取獲得更多公司資源，少承擔(dān)或不承擔(dān)經(jīng)營(yíng)壓力，并在產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域?qū)?a href="http://m.fanshiren.cn/neixun/retrieval/247_0_0_0_0_0_0_0_1.html" target="_blank" style="color:#333;text-decoration: none;">其他部門進(jìn)行封閉（所謂“信息安全”），容易犯下“好大喜功（用前衛(wèi)技術(shù)、企業(yè)沒(méi)有用過(guò)的技術(shù)、）”和“閉門造車（功能繁多、無(wú)關(guān)客戶需求）”的錯(cuò)誤。
所謂創(chuàng)新，并非特指顛覆性、開(kāi)創(chuàng)性的發(fā)明和發(fā)現(xiàn)。只要能夠在整體上帶給客戶更多價(jià)值，或者保持對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的壓制，相關(guān)改進(jìn)都是創(chuàng)新。所謂開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，就是圍繞客戶需求，全方位打造產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，與對(duì)手形成差異，拉開(kāi)差距。
90年代初，華為在銷量快速增長(zhǎng)的過(guò)程中，產(chǎn)品研發(fā)部門發(fā)生了嚴(yán)重的分裂。技術(shù)人員各自為戰(zhàn)，好大喜功，紛紛追求技術(shù)上的“高精尖”，爭(zhēng)先“吃螃蟹”、搞“創(chuàng)新”；在與銷售、制造、采購(gòu)等部門配合過(guò)程中，也表現(xiàn)出“技術(shù)優(yōu)越”的傲慢和惰怠。不但將大量公司利潤(rùn)消耗在沒(méi)有商業(yè)回報(bào)的開(kāi)發(fā)上，甚至自己開(kāi)發(fā)的各產(chǎn)品之間不能兼容，被外國(guó)客戶投訴，在業(yè)界傳為笑柄。
任總預(yù)判研發(fā)業(yè)務(wù)存在脫軌的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)過(guò)全球考察甄選，最終決定與國(guó)際化企業(yè)IBM合作。華為98年高薪聘請(qǐng)IBM管理咨詢團(tuán)隊(duì)，下沉到公司各部門，深入了解業(yè)務(wù)流程，幫助診斷存在的問(wèn)題，擬制系統(tǒng)性變革方案。經(jīng)過(guò)3年望聞問(wèn)切，從20年底開(kāi)始逐步推行管理變革，重點(diǎn)就是集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。
面對(duì)華為內(nèi)部各級(jí)員工思想上的阻力，尤其至2002年，不但華為銷售業(yè)績(jī)出現(xiàn)停滯和倒退，人員也流失19%。任總嚴(yán)令“削足適履”，不換腦就換人，力排眾議堅(jiān)持推進(jìn)IBM顧問(wèn)提出的變革方案。直至03年之后，華為內(nèi)部逐步理順了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部，與其他部門和公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間的關(guān)系。保持開(kāi)發(fā)人員活力的同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品族進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，將開(kāi)發(fā)行為結(jié)果與經(jīng)營(yíng)結(jié)果掛鉤，對(duì)開(kāi)發(fā)人員也形成了事實(shí)上的約束。至此，公司的研發(fā)人員逐漸接受，“產(chǎn)品好壞要以商業(yè)成功與否來(lái)衡量”的觀念。公司業(yè)績(jī)終于實(shí)現(xiàn)了健康的增長(zhǎng)。
如何做出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，需要大家先統(tǒng)一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)知，進(jìn)而理解不同崗位和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系。最終通過(guò)學(xué)習(xí)華為的工作方法，再代入到自己的工作中進(jìn)行思考，爭(zhēng)取有所借鑒。
本課程突破了很多課程只講華為IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）的流程制度，不揭示背后的道理和運(yùn)作原理，并缺乏實(shí)戰(zhàn)方法的瓶頸。引導(dǎo)學(xué)員質(zhì)疑挑戰(zhàn)新接收到的觀點(diǎn)，結(jié)合現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境中的案例（正反對(duì)比），讓學(xué)員自己逐漸加深理解，豐富個(gè)人認(rèn)知，為企業(yè)管理變革做好思想上的松土工作。
【課程收益】產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)自其解決方案。凡是影響商業(yè)成功的要素，都是解決方案要涵蓋的；
商業(yè)成功不只是客戶訂單規(guī)模，還包括利潤(rùn)、回款周期、性價(jià)比、貨期、問(wèn)題閉環(huán)效率等。所以產(chǎn)品解決方案的競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)系制造、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、工程、銷售、研發(fā)等等，絕不只是銷售、研發(fā)、工程或者任何一個(gè)部門的事；
怎樣獲得有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品解決方案；（項(xiàng)目組：專職+兼職，項(xiàng)目制：計(jì)劃+考核）
怎樣構(gòu)筑利益共同體，確保能夠制度化地產(chǎn)出，有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品解決方案；
【課程特色】新穎，高屋建瓴；科學(xué)，邏輯清晰；案例，親身經(jīng)歷；落地，選擇吸收
【課程對(duì)象】
總裁班：董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、CXO、總裁助理、人力副總等高管人員
主管班：技術(shù)/研發(fā)部、工程/服務(wù)部、市場(chǎng)/銷售部、財(cái)務(wù)部、制造/生產(chǎn)部
【課程時(shí)間】1.5~2天（每天6~8 小時(shí)）
【課程大綱】
幾乎所有企業(yè)都不滿足于自己產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，除了加大研發(fā)投入，怎樣制度化地提高投入產(chǎn)出比（產(chǎn)出更多、更快、更好），是關(guān)系各企業(yè)發(fā)展和存亡的關(guān)鍵。
華為通過(guò)先“削足適履”，全盤接受洋人開(kāi)的藥方，在實(shí)踐中逐步打磨優(yōu)化相關(guān)流程制度和工具方法，最終凝煉出自己的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）流程（就是傳說(shuō)中的“僵化、優(yōu)化、固化”三步曲）。將公司資源在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)配置，以及高效運(yùn)作，并摸索出配套的考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制。最終結(jié)果是，總能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先一籌，在客戶界面實(shí)現(xiàn)快速和精確響應(yīng)。
什么是產(chǎn)品，客戶買單產(chǎn)品的什么賣點(diǎn)？（30分鐘）
1、產(chǎn)品的定義范疇：凡是關(guān)系到客戶體驗(yàn)的，都是產(chǎn)品的一部分。
案例：以手機(jī)為例，說(shuō)明書(shū)、包裝款式、色澤一致性，都是產(chǎn)品。
分析自己對(duì)手機(jī)的要求，對(duì)價(jià)格的心理預(yù)期。再引申到汽車，影響購(gòu)買決策的因素有哪些？（強(qiáng)化聽(tīng)眾意識(shí)：買家本質(zhì)上是因?yàn)橄矚g而付錢）
二、怎樣提升客戶體驗(yàn)？（90分鐘）
1、哪些因素關(guān)系到客戶體驗(yàn)，哪些部門該對(duì)相關(guān)因素負(fù)責(zé)（30分鐘）
案例1：人員著裝、言談舉止、交際應(yīng)酬，這些間接的細(xì)節(jié)都能對(duì)人心理產(chǎn)生巨大影響。
案例2：各業(yè)務(wù)模塊在客戶面前企圖趨利避害，結(jié)果會(huì)適得其反。
售價(jià)=利潤(rùn)（研發(fā)）+成本（采購(gòu)、制造、物流）+費(fèi)用（銷售、交付）
服務(wù)=快速響應(yīng)（制造、交付）、解決問(wèn)題（交付、研發(fā)、銷售）
品牌=產(chǎn)品可靠、合作可靠（銷售、制造、交付、研發(fā)）
每個(gè)組織，有什么辦法提升客戶體驗(yàn)（60分鐘）
研發(fā)：利潤(rùn)是設(shè)計(jì)出來(lái)的，質(zhì)量也是設(shè)計(jì)出來(lái)的；（比對(duì)手領(lǐng)先）
案例：創(chuàng)新的三個(gè)階段，利潤(rùn)遞減（人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉）
銷售：理解和挖掘客戶需求，以及影響采購(gòu)決策的因素，針對(duì)性包裝解決方案，圍繞客戶痛點(diǎn)展開(kāi)營(yíng)銷；（性價(jià)比更高）
案例：治療同種疾病的藥品，宣傳的賣點(diǎn)不同（個(gè)別藥品擦邊球、出圈蹭熱點(diǎn)；被反蹭）
交付：及時(shí)高質(zhì)量施工，幫客戶創(chuàng)造價(jià)值；（比對(duì)手好）
案例：需求與要求的關(guān)系，超合同界面交付怎么辦？
制造：低成本且快速響應(yīng)急單；（比對(duì)手快）
案例：貨期，集約化生產(chǎn)與定制化、碎片化需求的沖突。
采購(gòu)：保障原料可獲得性，和價(jià)格優(yōu)勢(shì)；（比對(duì)手穩(wěn)、廉）
案例：國(guó)產(chǎn)化率、關(guān)鍵元器件國(guó)產(chǎn)化替代、價(jià)格鎖定匯率。
物流、質(zhì)量、財(cái)務(wù)。。。。。。
案例：質(zhì)量是利己，還是幫助企業(yè)商業(yè)成功？財(cái)務(wù)對(duì)制度負(fù)責(zé)，還是對(duì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)？
怎么整合以上豐富的客戶體驗(yàn)？誰(shuí)來(lái)牽頭，誰(shuí)對(duì)客戶體驗(yàn)總負(fù)責(zé)？
案例：牽頭只有責(zé)任，沒(méi)有權(quán)利，跨部門協(xié)調(diào)吃力不討好。不如提交老板決策，自己聽(tīng)命而行。
三、華為的IPD流程（300分鐘）
1、需求不受約束，但關(guān)聯(lián)商業(yè)回報(bào)；量化開(kāi)發(fā)成本（60分鐘）
銷售、制造、交付、采購(gòu)等部門開(kāi)放性提出對(duì)產(chǎn)品的內(nèi)外部改進(jìn)要求，研發(fā)先全部接收；
案例：為什么要廣開(kāi)言路、來(lái)者不拒？
研發(fā)基于上述信息，與提出人溝通，初步澄清真實(shí)需求，以及商業(yè)價(jià)值。再基于自身能力，提出立項(xiàng)申請(qǐng)，要求公司投入開(kāi)發(fā)資源（人力、金錢、設(shè)備、時(shí)間等），并承諾商業(yè)回報(bào)。（難點(diǎn)1：所有定性描述的需求，都要用技術(shù)參數(shù)進(jìn)行定量表達(dá)，才能評(píng)估其研發(fā)成本。難點(diǎn)2：要體現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的話，不提需求算了）；
案例：
理解需求本質(zhì)，用技術(shù)語(yǔ)言進(jìn)行量化定義，并得到需求人的認(rèn)可。
沒(méi)有免費(fèi)的午餐。需求一定對(duì)應(yīng)等價(jià)交換的商業(yè)籌碼。
研發(fā)澄清需求的過(guò)程，正是全員深刻理解產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力要素的過(guò)程。
管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)投入產(chǎn)出比，同意立項(xiàng)后，研發(fā)牽頭，各需求部門投入兼職和專職人員，對(duì)需求一一詳細(xì)解讀，確保技術(shù)語(yǔ)言對(duì)商業(yè)語(yǔ)言的轉(zhuǎn)化，是精準(zhǔn)、全面的，或者是被需求部門認(rèn)可的。
案例：
老板或者技術(shù)大牛，只是個(gè)人英雄主義，可以偶然成功，沒(méi)有形成必然結(jié)果的制度保障。所有需求來(lái)自老板或技術(shù)大牛的個(gè)人理解，不計(jì)成本牽頭開(kāi)發(fā)，沖在銷售第一線，解決和協(xié)調(diào)期間各種問(wèn)題。商業(yè)貢獻(xiàn)無(wú)法客觀評(píng)估。
沒(méi)有技術(shù)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有梯隊(duì)，經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有積累，技能沒(méi)有傳遞，組織沒(méi)有生命力。打下手的工作，留不住技術(shù)人員。
個(gè)人英雄主義，不但英雄活力有限，還抑制產(chǎn)生其他英雄。技術(shù)人員認(rèn)知有限，更廣層面的價(jià)值需求，很可能看不到，理解不到。
開(kāi)發(fā)動(dòng)作始終聚焦商業(yè)回報(bào)，管理層反復(fù)評(píng)審?fù)度氘a(chǎn)出（120~180分鐘）
首次商業(yè)評(píng)審：需求提出者和研發(fā)人員，雙方都對(duì)齊了需求的含義，以及技術(shù)實(shí)現(xiàn)的方式和程度，并修正了商業(yè)回報(bào)預(yù)期之后，上報(bào)管理團(tuán)隊(duì)決策，是否投入資源，繼續(xù)下一階段的開(kāi)發(fā)。
案例：
此時(shí)所謂商業(yè)回報(bào)靠譜嗎？商業(yè)決策依據(jù)到底是啥？
管理層會(huì)不會(huì)決策錯(cuò)，錯(cuò)了怎么辦？
系統(tǒng)設(shè)計(jì)和概要設(shè)計(jì)：搭建產(chǎn)品架構(gòu)，分解各個(gè)功能模塊，建立其間的適配和耦合關(guān)系。將開(kāi)發(fā)任務(wù)和開(kāi)發(fā)資源進(jìn)行配置，形成最短周期。此時(shí)投入產(chǎn)出進(jìn)一步明確（開(kāi)發(fā)周期關(guān)乎上市節(jié)奏，關(guān)系商業(yè)回報(bào)），也初步明確開(kāi)發(fā)難點(diǎn)。
案例：
怎樣分工，才能保障高效？（從隨性到制度約束）
誰(shuí)來(lái)分工，分工后怎樣拉通協(xié)調(diào)？（從PM到SE）
工作進(jìn)度如何監(jiān)督和落實(shí)？（從計(jì)劃到質(zhì)量）
二次商業(yè)評(píng)審：開(kāi)發(fā)投入和商業(yè)回報(bào)再次修正后，也要再次進(jìn)行商業(yè)評(píng)審，是否繼續(xù)投入公司資源，進(jìn)入下階段的實(shí)際開(kāi)發(fā)。
案例：
發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出不劃算，怎么辦？（變更流程）
進(jìn)度預(yù)算超支，怎么辦？
詳細(xì)設(shè)計(jì)：各開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，按照系統(tǒng)設(shè)計(jì)和概要設(shè)計(jì)要求的內(nèi)容和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，分頭完成任務(wù)，并初步合成測(cè)試，多大程度滿足設(shè)計(jì)初衷。
案例：
怎樣保障各開(kāi)發(fā)小組按計(jì)劃完工，如期啟動(dòng)合成測(cè)試？
合成中發(fā)現(xiàn)的聯(lián)調(diào)問(wèn)題，怎么界定責(zé)任方？
測(cè)試和驗(yàn)證：根據(jù)開(kāi)發(fā)結(jié)果的成熟度，分為自測(cè)、交叉檢驗(yàn)和實(shí)測(cè)三個(gè)階段，由開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)之外的對(duì)口業(yè)務(wù)人員，分別檢驗(yàn)開(kāi)發(fā)內(nèi)容的實(shí)現(xiàn)程度和質(zhì)量水平。此時(shí)可能引入外部客戶，客觀驗(yàn)證開(kāi)發(fā)成果。
案例：
誰(shuí)來(lái)做測(cè)試？（開(kāi)發(fā)人員VS未來(lái)的相干人）
測(cè)試人員認(rèn)認(rèn)真真走過(guò)場(chǎng)放水？（測(cè)試人簽字畫(huà)押，自作自受）
三次商業(yè)評(píng)估：開(kāi)發(fā)工作進(jìn)入尾聲，對(duì)于遺留問(wèn)題的數(shù)量和嚴(yán)重程度，質(zhì)量有一票否決權(quán)。但評(píng)估的關(guān)鍵在于，能否接受新產(chǎn)品“帶病上崗”，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
案例：
怎么對(duì)待測(cè)試驗(yàn)證過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題？（問(wèn)題數(shù)量收斂、級(jí)別下降）
新產(chǎn)品能不能帶病上市？（怎么理解和執(zhí)行“商業(yè)利益優(yōu)先”原則）
質(zhì)量只是個(gè)橡皮圖章，形同虛設(shè)？（日本手機(jī)市場(chǎng)失利、印度無(wú)線市場(chǎng)困局）
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)束，只是商業(yè)變現(xiàn)的開(kāi)始（60分鐘）
產(chǎn)品發(fā)布：圍繞開(kāi)發(fā)出來(lái)的（也是需求者要的，并承諾能給公司帶來(lái)商業(yè)回報(bào)的）新賣點(diǎn)，進(jìn)行商業(yè)包裝和宣傳策劃，在最佳時(shí)點(diǎn)以最佳方式面市，獲取最佳客戶體驗(yàn)（印象、期待、好奇）。
案例：華為高端手機(jī)的意外突破——“美腿妻”
生命周期管理：發(fā)布后的產(chǎn)品，納入公司級(jí)第二主流程管理，LTC，機(jī)會(huì)點(diǎn)到現(xiàn)金，開(kāi)始兌現(xiàn)其開(kāi)發(fā)階段所預(yù)期的商業(yè)回報(bào)。未來(lái)產(chǎn)品退市時(shí)，還要作最后一次商業(yè)評(píng)審，算清楚該產(chǎn)品整個(gè)生命周期的商業(yè)表現(xiàn)。
案例：華為從絕不介入終端產(chǎn)品，到終端產(chǎn)品利潤(rùn)貢獻(xiàn)過(guò)半。
商業(yè)變現(xiàn)是銷售的事嗎？開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)能發(fā)揮什么作用？（研發(fā)不但要教授產(chǎn)品賣點(diǎn)（銷售包裝話術(shù)），還要跟銷售一起拜訪客戶，了解市場(chǎng)對(duì)新賣點(diǎn)的真實(shí)反饋，針對(duì)性改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)）
案例：專職部門MO（市場(chǎng)運(yùn)作），負(fù)責(zé)將研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品特點(diǎn)，包裝成商業(yè)賣點(diǎn)，并解答銷售團(tuán)隊(duì)的話術(shù)疑點(diǎn)。（研發(fā)和銷售之間的部門，技術(shù)語(yǔ)言和商業(yè)語(yǔ)言的翻譯者）
鐵三角是華為經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐，摸索出來(lái)的將產(chǎn)品新賣點(diǎn)進(jìn)行商業(yè)變現(xiàn)的有效方法。核心也是跨部門的各職能崗位，以團(tuán)隊(duì)形式參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。既彌補(bǔ)了個(gè)人專業(yè)能力的不全面，也能通過(guò)相互支撐配合，在客戶界面呈現(xiàn)出更強(qiáng)的合作能力和效率。
案例：銷售從單打獨(dú)斗講狼性，到合作伙伴“狼狽”戰(zhàn)術(shù)，再到“鐵三角”的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，最終演變成“鐵三角+N”。越來(lái)越多角色參與銷售工作。
四、頭腦風(fēng)暴交流（60分鐘）
1、客戶企業(yè)通常面臨哪些問(wèn)題（30分鐘）
有技術(shù)大牛壟斷了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，封閉了其他人的技術(shù)創(chuàng)造力。也沒(méi)有商業(yè)評(píng)審的制度和意識(shí)，公司產(chǎn)品方向正確與否，利潤(rùn)、質(zhì)量、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等，都取決于個(gè)別人。
公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)人才濟(jì)濟(jì)，百花齊放，爭(zhēng)奇斗艷。公司沒(méi)有量化的衡量機(jī)制，哪些產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，為公司創(chuàng)造了正向效益。
研發(fā)和銷售沒(méi)有拉通。研究方向和成果，與商業(yè)目標(biāo)和結(jié)果沒(méi)有關(guān)系。商業(yè)成敗，也跟研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有關(guān)系。
沒(méi)有完全一樣的公司，所以要認(rèn)真分析各自的“身體狀況”和“病癥根因”，可以制訂分階段目標(biāo)，穩(wěn)步改進(jìn)。任何變革都要在企業(yè)的承受范圍之內(nèi)。
2、制度設(shè)計(jì)上可以做哪些調(diào)整（30分鐘）
開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的人，一定親自要參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并利益關(guān)聯(lián)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果。一方面獲得一手的客戶需求，另一方面近距離接觸競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品賣點(diǎn)，同時(shí)理解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，理解產(chǎn)品取得商業(yè)成功的困難。（對(duì)客戶保持敬畏，而不只癡迷技術(shù)）
產(chǎn)品的利潤(rùn)、質(zhì)量都是設(shè)計(jì)出來(lái)的，所以設(shè)計(jì)過(guò)程要反復(fù)進(jìn)行商業(yè)評(píng)估。企業(yè)的技術(shù)能力，必須轉(zhuǎn)化為商業(yè)利益，而且必須形成閉環(huán)和循環(huán)。所以要用量化的經(jīng)濟(jì)手段，牽引產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。
個(gè)人都有認(rèn)知局限性，以團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同成長(zhǎng)。技術(shù)大?？梢愿鶕?jù)自己的戰(zhàn)略預(yù)判，提前規(guī)劃布局公司的產(chǎn)品樹(shù)，并主持各產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)評(píng)審。構(gòu)筑公司的產(chǎn)品體系的同時(shí)，把控具體產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)質(zhì)量，并培養(yǎng)技術(shù)接班人。
不管誰(shuí)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，一旦被考核開(kāi)發(fā)周期和經(jīng)濟(jì)效益，就必然更愿意使用現(xiàn)成的和成熟的（快、便宜）技術(shù)。抑制技術(shù)“創(chuàng)新”的沖動(dòng)，對(duì)個(gè)人和公司都有好處。
一旦考核產(chǎn)品在全生命周期的經(jīng)濟(jì)效益，開(kāi)發(fā)人員會(huì)本能地成為銷售一份子，并自覺(jué)向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，持續(xù)改進(jìn)自身產(chǎn)品，并積極配合解決銷售和交付過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題。如果再配套相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制（晉升、待遇），研發(fā)完全樂(lè)于沖在掙錢的第一線。

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