人力即戰(zhàn)略 規(guī)劃助成長 --戰(zhàn)略人力資源管理

【課程對象】董事長、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、總裁助理、人力副總、部門經(jīng)理、部門接班人等中高管人員。

【課程時間】6-12?小時

【課程背景】

高管及中高層管理人員是指對整個組織的管理負有全面責任的人，他們的主要職責是制定組織的總目標、總戰(zhàn)略，掌握組織的大致方針，并評價整個組織的績效。企業(yè)高層管理人員的作用主要是參與重大決策和全盤負責某個部門，兼有參謀和主管雙重身份。5G時代，管理者越來越年輕化，多樣化，精神豐富化。企業(yè)應(yīng)該有一套基于戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源規(guī)劃及管理制度，必須確立正確的選用人才，大力的激勵人才,善于去培養(yǎng)人才，那么企業(yè)在無情的市場競中取得成功的機率是高出其他企業(yè)數(shù)倍的。人力即資源，公司各級管理層人員及核心人員如何打造好公司的最具價值的產(chǎn)品“人”，本課程將從宏觀和微觀的角度，解析人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展中的重要作用，管理者對人力資源的正確認知，并從企業(yè)的使命愿景價值觀、內(nèi)外部分析、戰(zhàn)略的制定實施和評估等，細化到動態(tài)人力管理、從戰(zhàn)略到kpi、人才地圖及供應(yīng)鏈等，全面詮釋及解析“戰(zhàn)略人力資源管理”的核心功能及動作。為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

課程突破了很多管理課程只講理論思想、沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗、缺少工具方法的瓶頸，還原現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中一個個實際發(fā)生的案例，以及案例背后不為人知的客觀規(guī)律。解決學(xué)員在企業(yè)管理過程中面臨的“看不清、想不到、做不了”的三大難題，使學(xué)員學(xué)之解惑，學(xué)之能用，帶領(lǐng)企業(yè)核心管理團隊跨越障礙、實現(xiàn)成長、達成高績效！

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【課程收益】

1、讓學(xué)員了解戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃包括的具體內(nèi)容，通過案例練習(xí)使學(xué)員學(xué)會制定人力資源規(guī)劃，并讓學(xué)員認識到人力資源規(guī)劃對于整個人力資源體系建設(shè)的重要意義；

2、通過練習(xí)使學(xué)員掌握人力資源供給與需求預(yù)測的方式方法，并在實際工作中靈活運用；

3、使學(xué)員了解如何結(jié)合企業(yè)的人員供需實際情況來進行合理的規(guī)劃，掌握具體操作方法。

【課程特色】干貨，沒有廢話；科學(xué)，邏輯清晰；實戰(zhàn)，學(xué)之能用；投入，案例精彩

【課程對象】董事長、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、總裁助理、人力副總、部門經(jīng)理、部門接班人等中高管人員。

【課程時間】6-12?小時

【課程大綱】

前言：人力資源規(guī)劃如何與戰(zhàn)略結(jié)合？

• 戰(zhàn)略規(guī)劃
• 人力資源規(guī)劃
• 戰(zhàn)略人力資源管理
• 戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關(guān)系圖

案例：

阿里巴巴的“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務(wù)機制。

步驟一：確立組織使命、愿景和價值觀

• 使命： 谷歌的使命！
• 愿景：華為的愿景！
• 價值觀：騰訊的價值觀！
• 企業(yè)核心高管在創(chuàng)立使命愿景和價值觀之前，應(yīng)該需要有什么答案在手？
• 人力資源如何將企業(yè)的使命愿景和價值觀廣而告之？

步驟二：外部分析

• 波特五力模型
• 人力資源外部分析

步驟三：內(nèi)部分析

1. 人才類型和構(gòu)成

案例：某生物科技公司人才四宮格

• 戰(zhàn)略性員工
• 核心員工
• 支持性員工
• 外部伙伴

1. 公司文化現(xiàn)狀

• 組織文化診斷的六道選擇題
• 文化審查

1. 宗族文化
2. 偶發(fā)性文化
3. 市場文化
4. 等級文化

案例：星巴克、谷歌、投資銀行、日本公司

• 基于價值觀的雇傭

案例：奈飛文化手冊（成年人）

1. 人力資源預(yù)測

• 預(yù)測需求

1. 定量預(yù)測法
2. 定性預(yù)測法

人員配置表

馬爾科夫法

案例：一個零售公司的馬爾科夫分析表

技能檔案

管理人員檔案（接班人計劃表）

• 預(yù)測供給
• 平衡供需

步驟四：制定策略（與戰(zhàn)略人力資源的關(guān)系）

• 從簡單的分析發(fā)展到設(shè)計連貫性行動的過程
• SWOT分析

案例：外資知名服裝公司的SWOT分析

• STEP1：公司戰(zhàn)略

1. 成長和多元化戰(zhàn)略（案例：IBM）
2. 兼并及收獲戰(zhàn)略（案例：寶潔與吉列）
3. 聯(lián)盟或聯(lián)營戰(zhàn)略

• STEP2：經(jīng)營戰(zhàn)略

1. 低成本戰(zhàn)略（案例：大陸航空）
2. 差異化戰(zhàn)略

• STEP3：職能戰(zhàn)略

1. 外部協(xié)調(diào)配合
2. 內(nèi)部協(xié)調(diào)配合

步驟五：戰(zhàn)略實施

• 戰(zhàn)略實施的7S模型與人力資源的關(guān)系
• 戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵人力資源動作：

1. 從戰(zhàn)略目標到個人目標：企業(yè)導(dǎo)航系統(tǒng)：目標管理

個人目標來自哪里

從企業(yè)戰(zhàn)略到個人KPI

• 領(lǐng)域
• 因素
• 指標
• 小組研討：企業(yè)實例研討

1. 戰(zhàn)略實施：人才供需調(diào)節(jié)

研討：

（1）某大型企業(yè)的裁員風(fēng)波

（2）豐田應(yīng)對業(yè)績波動的核心動作

（3）何謂人才動態(tài)化管理？

互動：企業(yè)為什么要制定基于戰(zhàn)略的人才規(guī)劃？

1. 某貴金屬公司的人力資源管理體系建設(shè)與人才戰(zhàn)略的關(guān)系
2. 人力資源管理的誤區(qū)
3. 目標和問題導(dǎo)向的思維模式
4. 人才問題是什么
5. 現(xiàn)實和目標的差異
6. 2019年華為人才搶奪戰(zhàn)略
7. 通過人才規(guī)劃，將企業(yè)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略相匹配
8. 戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才供應(yīng)鏈管理流程圖

互動研討：本集團的戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的關(guān)系是什么（小組呈現(xiàn)）

步驟六：評價和評估

• 評價與評估

工具：人力資源儀表盤及運用

• 測量戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性

工具：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡

1. 顧客
2. 營收
3. 利潤
4. 人員

案例：星巴克的例子

小組練習(xí)：本企業(yè)的BSC指標庫

• 確保未來戰(zhàn)略的靈活性

1. 協(xié)調(diào)的靈活性
2. 資源的靈活性

總結(jié)：戰(zhàn)略人力資源實施成功的5個關(guān)鍵點

• 組織的成功取決于員工
• 經(jīng)理人必須關(guān)注內(nèi)部和外部
• 戰(zhàn)略規(guī)劃決策與人力資源是相輔相承的
• 目標制定只是戰(zhàn)略人力資源成功的一半而已
• 度量標準及衡量標準助力戰(zhàn)略的成功

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