雙贏采購談判特訓(xùn)營
雙贏采購談判特訓(xùn)營詳細(xì)內(nèi)容
雙贏采購談判特訓(xùn)營
課程大綱:
**模塊、采購談判者與雙贏思維
(一)你是談判高手嗎?--自我測評(píng)
(二)無處不在的談判-談出天下
(三)談判能力是采購人員的必備技能與核心工作
(四)優(yōu)秀采購人員PBC(潛力、行為、貢獻(xiàn))
(五)4大素質(zhì)(操守、操作、談判、風(fēng)險(xiǎn)控制)
(六)對(duì)談判的傳統(tǒng)3種誤解與新實(shí)效的談判新模式
(七)雞蛋火腿腸項(xiàng)目為什么失???-“贏”思維
(八)成功的談判的三個(gè)特征(交換.贏家.效率)
(九)如何做好內(nèi)部談判
(十)對(duì)抗性談判與合作性談判(零和、雙贏、加值、競合)
(十一)采購物質(zhì)分類與談判策略
第二模塊、談判準(zhǔn)備與談判要素(演練與點(diǎn)評(píng))
(一)對(duì)采購來說談判的三個(gè)重要因素
(二)由單一因素到多因素談判
(三)價(jià)格、總成本與談判
(四)采購與銷售各想用什么標(biāo)準(zhǔn)定價(jià)
(五)識(shí)破報(bào)價(jià)單的六大陷阱與成本分析表的摘櫻桃理論
(六)談判過程中的情報(bào)戰(zhàn)談判之舞的三個(gè)重要節(jié)拍
(七)談判前的準(zhǔn)備工作表
(八)ENOST談判模型
(九)目標(biāo)分析上的五大誤區(qū)
(十)采購人員談判中常犯的六種錯(cuò)誤
第三模塊、談判演練
(一)采購談判案例對(duì)抗演練
(二)談判成績
(三)點(diǎn)評(píng)與總結(jié)
第四模塊、采購談判過程控制
(一)談判的局、勢、術(shù)
(二)開場:采購一招制敵的兩個(gè)字
(三)如何應(yīng)對(duì)銷售“你覺得多少錢比較合適”?
(四)扮演不情愿買家
(五)中場:應(yīng)對(duì)沒有決定權(quán)的對(duì)手-模糊上級(jí)的設(shè)置
(六)應(yīng)對(duì)僵局| 困境 | 死胡同
(七)案例:虛擬的采購價(jià)格審查委員會(huì)
(八)終局.白臉—黑臉策略
(九)蠶食策略/如何減少讓步的幅度/結(jié)束時(shí)的小讓步與恭喜
(十)談判過程中之書面記錄
(十一)談判過程中的壓力點(diǎn)(買方VS賣方)
(十二)談判行動(dòng)綱領(lǐng)之“十要”十不要”
(十三)案例:蠶食策略:一次成功的電器購買
(十四)杠桿類物料采購對(duì)抗練習(xí)與點(diǎn)評(píng)
(十五)設(shè)備類采購對(duì)抗練習(xí)與點(diǎn)評(píng)
第五模塊、談判語言藝術(shù)與兵法
(一)談判語言藝術(shù):假設(shè)與成交
(二)案例:想要鉆戒的林太太
(三)身體語言解讀
(四)談 判 十 兵 法
(五)不道德談判方式
(六)與外國人談判的注意事項(xiàng)
(七)對(duì)抗型談判:某外企采購人員必會(huì)的32條采購談判技巧
(八)練習(xí):關(guān)鍵零部件購買對(duì)抗練習(xí)
姜宏鋒老師的其它課程
卓越班組建設(shè)與班組長勝任素質(zhì)能力提升項(xiàng)目課程設(shè)置(暫定)模塊一班組長基本勝任素質(zhì)能力提升第一課基層管理者角色認(rèn)知與職業(yè)心智修煉|課程內(nèi)容|解決什么問題|課時(shí)|||解決角色錯(cuò)位問題|1天||第一部分:班組長的角色境界|解決自我管理問題|||卓越企業(yè)看基層—企業(yè)千條線,班組一針穿|解決職業(yè)心智問題|||班組長—從業(yè)務(wù)精英轉(zhuǎn)向管理精英的幸運(yùn)兒|解決行為模式問題||
講師:姜宏鋒詳情
金牌班組長職業(yè)化特訓(xùn)營(2天)1.為什么選擇這個(gè)課程決勝在市場,制約在現(xiàn)場!在現(xiàn)場我們要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的PQCDSM(利潤、品質(zhì)、成本、交期、安全、士氣)六項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo),必須由我們的班組長帶領(lǐng)導(dǎo)基層班組來實(shí)現(xiàn)。在競爭日益激烈的今天,企業(yè)面臨原材料成本不斷上漲,80后、90后已成為用工主體的一系列新問題,班組長管理水平的高低,直接關(guān)系到企業(yè)績效與效益。,如何把班組長從
講師:姜宏鋒詳情
企業(yè)第三利潤源:供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理(2天)1.為什么選擇這個(gè)培訓(xùn)“21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”。從制造業(yè)的豐田到從服務(wù)業(yè)的西南航空,從商超零售業(yè)的沃爾瑪?shù)皆趥鹘y(tǒng)PC業(yè)因整合供應(yīng)鏈而在競爭格局中快速崛起的Dell,眾多跨國標(biāo)竿企業(yè)因供應(yīng)鏈管理而形成可持續(xù)核心競爭力、實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)并獲得豐厚的利潤。供應(yīng)鏈管理并不是跨國公司的專
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雙贏采購談判 11.01
雙贏采購談判特訓(xùn)營(2天)1.為什么選擇這個(gè)培訓(xùn)全世界賺錢速度最快的途徑是什么?是談判!談判省下來的都是企業(yè)的純利潤!而企業(yè)同樣一宗采購由不同的人員去談判,得到的條件不同。姜宏鋒老師對(duì)全國32個(gè)采購經(jīng)理研修班上做的談判練習(xí)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn),同一標(biāo)的,由不同的采購與銷售人員談判總價(jià)竟然相差高達(dá)330萬美元!談判技能是企業(yè)采購人員必須掌握的技能與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的途徑,是企業(yè)必
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質(zhì)量競爭與TQM全面質(zhì)量管理 11.01
質(zhì)量競爭與TQM全面質(zhì)量管理實(shí)務(wù)研修課程背景:沒有質(zhì)量,就沒有企業(yè)的明天!2007年廣東省佛山利達(dá)玩具王國毀于一個(gè)玩具門把手上,20公斤不合格色粉質(zhì)量問題使工廠關(guān)閉,被員工稱為好老板的張樹鴻上吊自殺;2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件,給受害兒童與家庭帶來痛苦與傷害、多年建立起的民族品牌受到毀滅性打擊,眾多企業(yè)高管入獄。近日全球最大的汽車企業(yè),以精益生產(chǎn)而聞名
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采購價(jià)格分析與成本降價(jià)之道 11.01
采購價(jià)格分析與成本降價(jià)之道課程大綱:模塊一:挑戰(zhàn):采購成本與TCO采購面臨的世紀(jì)挑戰(zhàn)采購職能的3大轉(zhuǎn)變采購價(jià)值金字塔采購成本杠桿對(duì)企業(yè)利潤的影響采購杠桿率的計(jì)算方法價(jià)格、成本和價(jià)值三大全新的采購成本管理理念模塊二.采購成本分析(上)采購成本冰山模型何謂采購總成本TCO?總成本TCO構(gòu)成生命周期成本(LCC)對(duì)TCO的影響關(guān)注非價(jià)格的成本項(xiàng)目交期、帳期、庫存、
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采購人員綜合素質(zhì)提升訓(xùn)練營 11.01
采購人員綜合素質(zhì)提升訓(xùn)練1.為什么選擇這個(gè)培訓(xùn)當(dāng)前中國制造企業(yè)正面臨著內(nèi)部原材料價(jià)格上漲、人力成本不斷上升,外部行業(yè)競爭激烈、利潤日趨微薄的多重壓力。企業(yè)間的競爭已升級(jí)為一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈同競爭對(duì)手供應(yīng)鏈之間的競爭,在此背景下,企業(yè)對(duì)采購在C(成本)、Q(質(zhì)量)、D(交期)、M(資金配置)、R(風(fēng)險(xiǎn)控制)方面不斷提出更高的要求。企業(yè)迫切需要一批職業(yè)化的具有視野
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供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商開發(fā)、評(píng)估與全面管理1.為什么選擇這個(gè)培訓(xùn)企業(yè)之間的競爭不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競爭,而是發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈同競爭對(duì)手的供應(yīng)鏈之間的競爭。在殘酷的企業(yè)競爭環(huán)境下,企業(yè)如何應(yīng)對(duì)在不確定市場環(huán)境下在Q(質(zhì)量)、C(成本)、D(交期)、S(服務(wù))全方位激烈競爭?企業(yè)供應(yīng)鏈管理部門如何打破部門壁壘,站在客戶的視角分工協(xié)作,構(gòu)筑我們的敏捷供
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SQM供應(yīng)商質(zhì)量管理 11.01
供應(yīng)商質(zhì)量管理1.為什么選擇這個(gè)培訓(xùn)隨著企業(yè)發(fā)展到一定階段,企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量問題,80來源于供應(yīng)商。同時(shí)供應(yīng)商的質(zhì)量也成為企業(yè)最具風(fēng)險(xiǎn)的因素之一:2007年廣東省佛山利達(dá)玩具王國毀于一個(gè)玩具門把手上,供應(yīng)商供貨的20公斤色粉質(zhì)量問題使工廠關(guān)閉,老總自殺;而近日以精益生產(chǎn)體系聞名的日本豐田汽車,因?yàn)橛烷T踏板與剎車缺陷,面臨著700萬輛汽車召回、巨額索賠與重大品牌
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