任職資格管理與員工加速成長

  培訓講師：豆世紅

講師背景：
豆世紅老師英國國家職業(yè)資格認證（NVQ）高級督考華為技術有限公司原總裁助理、任職資格部部長清華大學　管理學碩士職業(yè)經(jīng)驗：曾在華為、聯(lián)想等國內(nèi)著名高科技企業(yè)任職，擔任過任正非總裁助理、任職資格管理部部長等職務。具有十多年的大型企業(yè)人力資源管理 詳細>>

豆世紅
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任職資格管理與員工加速成長詳細內(nèi)容

任職資格管理與員工加速成長
一、 人力資源管理的戰(zhàn)略層次——任職資格管理


人力資源管理的戰(zhàn)略層次——任職資格管理

 國家職業(yè)資格管理體系的國際比較——美國、英國、日本等

 任職資格管理體系概述——能力 行為 貢獻=資格

 任職資格標準的CBC模型

 任職資格認證過程

 案例：技術人員資格等級標準模版

 職業(yè)發(fā)展管理

 任職資格管理的特點

 案例：任職資格管理的成功典范——HW模式


二、 員工職業(yè)發(fā)展通道設計


 建立員工職業(yè)發(fā)展通道——雙重晉升機制

 IBM日本公司員工職業(yè)發(fā)展通道

 員工職業(yè)發(fā)展指導原則

 某公司職業(yè)發(fā)展里程碑

 職業(yè)發(fā)展通道圖

 業(yè)務模式的選擇

 公司關鍵人才的定義

 不同職位族能力層級分析

 產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)發(fā)展通道

 人才規(guī)劃是員工職業(yè)發(fā)展通道建立的前提

 工作角色分析是員工職業(yè)發(fā)展通道設計的基礎

 有效溝通是員工職業(yè)發(fā)展通道管理的核心內(nèi)容

 案例分析：LT公司職業(yè)發(fā)展通道設計


三、 任職資格標準與認證方法


1、 任職資格管理以能力模型為基礎——素質(zhì)能力標準與認證方法

 知識技能標準建立方法

 知技能的定義

 知識技能測評方法與工具

 素質(zhì)——冰山模型

 18種通用的素質(zhì)

 素質(zhì)模型的建立方法

 HW公司的優(yōu)秀研發(fā)員工的主要素質(zhì)

 優(yōu)秀研發(fā)人員的素質(zhì)表現(xiàn)

 素質(zhì)測評——行為事件訪談法（BEI）

 素質(zhì)編碼與分析

 案例分析：營銷人員素質(zhì)模型

2、任職資格管理注重行為過程養(yǎng)成——行為標準與認證方法

 行為標準的特點

 行為標準的兩個方面——專業(yè)行為與職業(yè)素養(yǎng)

 行為標準開發(fā)工具——價值創(chuàng)造網(wǎng)

 行為標準結構

 行為標準模型設計方法

 管理三級專業(yè)能力行為標準示例

 營銷經(jīng)理行為標準模型框架

 行為標準的認證方法——取證、觀察、證詞

 案例分析：三級管理者行為認證

3、任職資格管理以貢獻為導向——貢獻標準與認證方法

 貢獻是獲得資格的核心條件

 貢獻的兩個方面——專業(yè)成果、團隊成長

 **知識管理對貢獻積分

 貢獻的認證方法——述職

 案例分析：微軟管理層述職制度分析

四、 基于任職資格的人力資源管理體系

人力資源管理的新模式

 HW公司管理模式

 基于任職資格的人才激勵機制

 職業(yè)發(fā)展通道可以為員工指明發(fā)展方向

 合理的晉升和職業(yè)發(fā)展計劃將有助于戰(zhàn)略的實施

 HW公司員工職業(yè)發(fā)展與激勵

 HW公司員工職業(yè)發(fā)展指導原則

 基于任職資格的人才培養(yǎng)機制

 基于任職資格的人才配置機制

 人才退出機制與管理六部模型

 管理人員繼任計劃的工作流程

 案例分析：研發(fā)項目經(jīng)理資源池

 

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課程大綱：　　職業(yè)發(fā)展管理　　任職資格標準　　任職資格測評　　任職資格在選育用留中的應用

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課程大綱：　　營銷職位分析　　營銷人員職業(yè)發(fā)展通道設計　　營銷人員任職資格標準　　營銷人員任職資格測評方法　　基于任職資格的薪酬管理體系

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課程大綱：　　研發(fā)職位分析　　研發(fā)人員角色分析與職業(yè)發(fā)展通道設計　　任職資格標準設計　　任職資格測評方法　　基于任職資格的薪酬體系設計　　基于任職資格的培養(yǎng)體系設計

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　　一、銷售隊伍管理中存在的問題　　1、銷售人員缺乏沖勁；　　2、素質(zhì)達不到要求，又找不到合適的人；　　3、銷售人員各自為政，勢單力??；　　4、有經(jīng)驗的員工帶走老客戶，公司蒙受損失；　　5、管理者不了解員工的工作情況，業(yè)績無法預測?！　《?、銷售問題原因分析　　1、沒有設計很好的業(yè)務模式；　　2、公司對銷售人員的支持力度不夠；　　3、銷售活動的管理控制手段不到

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　　節(jié)　什么是崗位？　　一、什么是崗位　　二、崗位設計的驅(qū)動因素　　三、崗位設計的原則　　四、崗位設計考慮的主要因素　　五、崗位設計與工作分析的區(qū)別　　第二節(jié)　組織結構與崗位設計　　一、公司管控模式與總部職能部門崗位設計　　二、營銷組織與崗位設計　　三、研發(fā)組織與崗位設計　　四、供應鏈組織與崗位設計　　第三節(jié)流程優(yōu)化與崗位設計　　一、建立業(yè)務流程框架　　二、

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　　一、績效管理的困惑與挑戰(zhàn)　　1.企業(yè)戰(zhàn)略為什么難以落實？　　2.績效管理為什么在多數(shù)企業(yè)只是“走形式”？　　3.多數(shù)員工為什么不愿意被“考核”？　　4.　咨詢實戰(zhàn)案例的分析　　二、績效管理的三個階段　　1.什么是績效管理（BPM）績效管理的定義　　2.為什么實行企業(yè)績效管理-對企業(yè)中各類人的涵義　　★績效管理對公司老總有什么好處？　　★中層主管可以用績效

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　　部分　秘書能力素質(zhì)標準　　1、敬業(yè)精神　　2、服務精神　　3、細心　　4、保密　　5、邏輯思維……　　第二部分　秘書工作職責　?。?、提高工作流程的效率　　2、培養(yǎng)有效的工作關系　?。场⑿畔⒐芾怼　?、文檔管理　?。怠⒏鶕?jù)所提供的資料制作并演示文本　?。?、辦公設備管理與費用報銷　?。?、會務工作　　8、決策支持　　9、文件寫作　　10、流程優(yōu)化　　第三部分　

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　　一、技術人員任職資格管理概述　　1、技術人員任職資格管理體系　　2、技術人員任職資格標準的開發(fā)　　3、技術人員任職資格測評工具的設計　　二、技術職位的角色分析與職位族設計　　1、技術職位的分類　　2、技術職位的職位族設計　　3、技術職位的角色分析　　4、技術職位的職業(yè)發(fā)展通道設計　　三、技術人員的素質(zhì)能力　　1、素質(zhì)字典與技術人員的素質(zhì)模型　　2、研發(fā)技

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　　一、基于任職資格標準的培訓發(fā)展體系　　1.培訓體系存在的主要問題　　2.基于任職資格標準的培訓發(fā)展體系模型及基本概念　　3.基于任職資格標準的培訓發(fā)展體系與傳統(tǒng)的培訓有何主要區(qū)別？　　4.基于任職資格標準的培訓體系建立過程的整體結構　　5、案例：摩托羅拉大學　　二、任職資格標準　　1、職位分析與梳理方法　　2、國際通用的工作角色分析工具　　3、不同職位族

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　　一、框架篇：戰(zhàn)略性人力資源管理的基本內(nèi)容　　人力資源管理核心思想——價值鏈　　企業(yè)內(nèi)部動力機制、壓力機制如何形成？　　二、定位篇：人力資源管理在公司管理中的角色和定位　　1.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理的角色認知　　21世紀的經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理　　經(jīng)理人的管事與管人重要區(qū)別　　2.直線經(jīng)理的人力資源管理角色定位　　直線經(jīng)理的人力資源管理觀念與定位　　直線經(jīng)理如何有效

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