國際企業(yè)管理:文化、戰(zhàn)略與行為培訓

  培訓講師：譚小芳

講師背景：
譚小芳亞太地區(qū)十大金牌講師北京營銷學會高級講師北大、清華總裁班特聘教授復旦、人大總裁班特聘專家國學營銷專家、著名企管專家全球品牌網(wǎng)等多家門戶網(wǎng)站專欄作者銷售與市場等多家專業(yè)媒體專欄作者著有《策動旅游》、《忠誠來自孝經(jīng)》、《弟子規(guī)員工讀本》等 詳細>>

譚小芳
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國際企業(yè)管理:文化、戰(zhàn)略與行為培訓詳細內容

國際企業(yè)管理:文化、戰(zhàn)略與行為培訓
十個關鍵因素

5.2 跨文化的差異性和相似性

5.3 特定國家和地區(qū)的文化差異

國際管理實踐5-2 在中國香港進行管理

開篇案例回顧

小結

復習題

互聯(lián)網(wǎng)應用 索尼方式

案例5-1 墨西哥

案例5-2 北京,我們來了


第6講 組織文化與多樣性

學習目標

開篇案例 寶馬的夢工廠

6.1 組織文化的本質

國際管理實踐6-1 沃爾瑪方式

6.2 跨國公司的組織文化

國際管理實踐6-2 松下的國際化進程

6.3 管理文化多元性和多樣性

開篇案例回顧

小結

復習題

互聯(lián)網(wǎng)應用 惠普公司的國際焦點

案例6-1 日本

案例6-2 需要真心實意的努力


第7講 跨文化溝通與談判

學習目標

開篇案例 Skype進軍手機行業(yè)

7.1 溝通的一般過程

7.2 溝通信息流

7.3 溝通障礙

國際管理實踐7-1 從一開始就把事情做好

7.4 實現(xiàn)有效溝通

國際管理實踐7-2 如何在歐洲進行溝通

7.5 管理跨文化談判

國際管理實踐7-3 和日本人談判

開篇案例回顧

小結

復習題

互聯(lián)網(wǎng)應用 有效地在豐田工作

案例7-1 中國

案例7-2 外國還是本土

綜合案例2-1 可口可樂在印度

綜合案例2-2 沃爾瑪?shù)娜毡緫?zhàn)略


第三部分 國際戰(zhàn)略管理

第8講 戰(zhàn)略制定與實施

學習目標

開篇案例 諾基亞何以令摩托羅拉望塵莫及

8.1 戰(zhàn)略管理

國際管理實踐8-1 兩種觀點的對比

8.2 戰(zhàn)略形成的基本步驟

8.3 戰(zhàn)略實施

8.4 特定戰(zhàn)略

國際管理實踐8-2 南非電信如何在“金字塔底部”變革經(jīng)濟

開篇案例回顧

小結

復習題

互聯(lián)網(wǎng)應用 富士通成功因素探索

案例8-1 波蘭

案例8-2 年輕人,到東方去


第9講 進入戰(zhàn)略和組織結構

學習目標

開篇案例 俄羅斯天然氣公司放松了控制

9.1 進入戰(zhàn)略和所有權結構

國際管理實踐9-1 俄羅斯的合資企業(yè)

9.2 組織面臨的挑戰(zhàn)

9.3 基本的組織結構

9.4 非傳統(tǒng)的組織設計方式

9.5 跨國公司的組織特點

國際管理實踐9-2 德國的組織管理

開篇案例回顧

小結

復習題

互聯(lián)網(wǎng)應用 組織效率

案例9-1 澳大利亞

案例9-2 尋求進入歐洲市場的切入點


第1
講 管理政治風險、政府關系和聯(lián)盟

學習目標

開篇案例 有多少收益，就有多少風險

1
.1 政治風險的特性及其分析

1
.2 管理政治風險

國際管理實踐1
-1 有時這純粹是政治問題

1
.3 管理聯(lián)盟

開篇案例回顧

小結

復習題

互聯(lián)網(wǎng)應 用摩托羅拉在中國

案例1
-1 巴西

案例1
-2 進軍俄羅斯


第11講 決策與控制

學習目標

開篇案例 廉價車型成新寵

11.1 決策過程與挑戰(zhàn)

國際管理實踐11-1 柯達的壟斷地位

11.2 決策與控制的聯(lián)系

11.3 控制過程

11.4 控制技巧

國際管理實踐11-2 日本人如何與眾不同地做事

開篇案例回顧

小結

復習題

互聯(lián)網(wǎng)應 用走進世界頂尖企業(yè)

案例11-1 西班牙

案例11-2 擴張計劃

綜合案例3-1 塔塔的全球擴張

綜合案例3-2 惠普與康柏的合并及其全球影響


第四部分 組織行為和人力資源管理

第12講 跨文化激勵

學習目標

開篇案例 印度人才備受呵護

12.1 激勵的本質

12.2 需求層次理論

國際管理實踐12-1 麥當勞的新拉丁模式

12.3 激勵的雙因素理論

12.4 成就激勵理論

12.5 選擇過程理論

12.6 激勵理論的運用：工作設計、工作重要性和報酬

開篇案例回顧

小結

復習題

互聯(lián)網(wǎng)應用 激勵潛在的員工

案例12-1 新加坡

案例12-2 激勵是關鍵


第13講 跨文化領導

學習目標

開篇案例 中國**位全球企業(yè)家

13.1 領導理論

13.2 國際環(huán)境中的領導

國際管理實踐13-1全球團隊

13.3 關于領導共性原則的新發(fā)現(xiàn)

開篇案例回顧

小結

復習題

互聯(lián)網(wǎng)應用 走近通用電氣

案例13-1 德國

案例13-2 來自澳大利亞的合作邀請


第14講 跨文化人力資源選擇與開發(fā)

學習目標

開篇案例 猜猜誰在美國招聘員工

14.1 國際人力資源的重要性

14.2 人力資源的來源

國際管理實踐14-1 替外國人工作的重要忠告

14.3 國際工作人員的甄選標準

14.4 國際人員的甄選程序

14.5 薪酬問題
 國際企業(yè)管理:文化、戰(zhàn)略與行為培訓
14.6 員工個人和東道國觀點

14.7 駐外人員的召回

14.8 國際管理培訓

14.9 培訓項目的類型

國際管理實踐14-2 美國式的針對駐外人員及其子女的培訓



國際企業(yè)管理:文化、戰(zhàn)略與行為培訓總結

 

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《戰(zhàn)略性人力資源管理培訓》——建立“紅綠燈”體系，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略！培訓講師：譚小芳培訓時間：2天培訓地點：客戶自定培訓收益：1、提升績效導向戰(zhàn)略的執(zhí)行能力；2、提升人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行能力；3、提升外部招聘人才戰(zhàn)略的執(zhí)行能力；4、提升內部培養(yǎng)人才戰(zhàn)略的執(zhí)行能力；5、提升人力資源戰(zhàn)略制定與選擇的能力；6、提升員工發(fā)展為導向的生涯規(guī)劃能力；7、掌握戰(zhàn)略性人力

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《人才梯隊建設與培養(yǎng)》——知人善任，組織有序！培訓講師：譚小芳培訓時間：2天培訓收益：1、了解人才梯隊建設的意義；2、掌握人才梯隊建設的技巧；3、運用人才梯隊建設的方法。培訓背景：沒有人才，績效便無從談起！資深員工離開組織，帶走的不僅是他們做事的能力，而且包括他們長年積累下來的聰明才智，這種情況發(fā)生在組織的所有崗位和級別。繼任規(guī)劃不只是為高層尋找替代，更重要

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