中層管理者技能與管理素養(yǎng)訓練營

**單元：管理者的定位與職責

u 現(xiàn)場辯論：管理才是生產(chǎn)力，對否？

u 從企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)看管理

u 管理的基礎(chǔ)與原則

u 管理與管理者

u 管理的基礎(chǔ)要素

u 人與事的管理認知

u 管理者的角色與職責

u 管理者的定位及任務

u 管理的四維及工作項目

u 管理者如何定義在企業(yè)的價值 

u 管理者如何定義在團隊中的價值

u 管理者管理什么？

u 德魯克對管理的定義

第二單元：中層管理的角色認知 

u 職務分工、管理幅度與職務

u 中層的三個職階

u 中層管理者作為上司的角色定位

u 您是“領(lǐng)導”嗎

u 如何走出中國企業(yè)“領(lǐng)導”的誤區(qū)

u 國際公司對領(lǐng)導的定義

u 現(xiàn)代企業(yè)高管做為管理角色的轉(zhuǎn)變

u 如何認識自己所在的系統(tǒng)任務和價值

u 把團隊建構(gòu)在流程上

u 對下屬管理者工作進行流程上的盤點和整合分析

u 如何讓團隊成為流程效率的實現(xiàn)者

u 確定您的關(guān)注點：目標、系統(tǒng)、流程、效能

u 從關(guān)聯(lián)部門的價值制定目標與計劃 

u 職務和項目的匹配 

u 指令下達和執(zhí)行

u 協(xié)作和溝通

u 教導與激勵

u 績效評估與考核

u 現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人的五大角色

u **：管理者

u 第二：領(lǐng)導者

u 第三：教練

u 第四：變革催生與帶領(lǐng)者

u 第五：績效伙伴

u 中層管理者作為下屬的角色定位

u 常見角色錯位：

u 錯位一：民意代表

u 錯位二：領(lǐng)主

u 錯位三：向上錯位

u 錯位四：向下錯位

u 個案研究

u 做中層管理者下屬的自我準則

u 中層管理者做為同事的角色定位

u 分析：企業(yè)是如何完成目標的？

u 各個部門在過程中承擔什么角色和關(guān)鍵任務？

u 協(xié)作性客戶關(guān)系

u 計劃性流程關(guān)系

u 銜接與聯(lián)動關(guān)系

u 部門主管之間常見現(xiàn)象誤區(qū)

u 內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈的邊界模糊

u 總是抱怨流程與部門職責不明確

u 不懂換位思考

u 欠缺雙贏思維

u 知己不知彼

u 缺乏尊重與欣賞

u 缺乏專業(yè)以外的企業(yè)經(jīng)營綜合性知識

u 為什么國際性公司建立跨部門工作組？

u 本位主義

u 無全局觀點

u 如何從全局觀理解自己的責任和工作任務

u 個案研究

u 自我審視和反思：您是合格的管理者嗎?

第三單元：管理者的理事管人**：聚焦目標和任務

u 企業(yè)為什么要有目標？

u 企業(yè)的四個層次的目標體系

u 企業(yè)目標與部門、個人目標的聯(lián)系

u 目標的有效設(shè)定 

u 目標管理的價值

u 目標僅僅是數(shù)字嗎？

u 從企業(yè)外部看目標

u 從企業(yè)內(nèi)部看目標

u 什么是目標？它包含哪些核心要素？

u 目標的來源，常見來源有哪些？

u 目標設(shè)定五大步驟與程序

u 目標設(shè)定的要件及重點

u 目標設(shè)定的SMRAT原則

u 如何設(shè)定“聰明的目標”

u 工作目標確定的步驟和流程

u 工作方向管理

u 目標和方向并重

u 如何在目標中梳理項目

u 管理項目

u 管理項目的意義

u 管理項目的類型

u 管理項目與組織績效衡量

u 工作計劃與控制技巧

u 計劃的重要性

u 訂定計劃應注意的事項

u 要能配合上級主管的目標、方針

u 要能實現(xiàn)自己部門的任務

u 要能成為部屬行動的依據(jù)及指南

u 要能成為評價部屬工作成果的重要基準

u 計劃的程序

u Step1確認目的

u Step2把握真實的現(xiàn)況 

u Step3設(shè)定工作目標               

u Step4制訂工作計劃執(zhí)行方案 

u Step5落實執(zhí)行

u Step6檢討與結(jié)案

u 何謂控制-比較、檢討事前的計劃和實施過程及結(jié)果，尋求必要的對策。

u 控制的原則

u 建立標準

u 掌握執(zhí)行的狀況

u 做到防范未然與防微杜漸

u 案例分享：P&G（寶潔）的OGSM管理工具演練？

第四單元：管理者的理事管人第二：如何讓下屬自動自發(fā)完成工作

u 管理者有效的自殺方式：不授權(quán)、不激勵

u 有效授權(quán)—成就下屬即成就自己

u 授權(quán)的意義和定義

u 守住中心，責任下移          

u 上下聯(lián)動，團隊互動    

u 重在分工、責任清晰

u 授權(quán)的要點

u 決定授權(quán)項目 

u 清楚界定員工的職權(quán)利

u 有效授權(quán)的指導原則

u 授權(quán)的要點與流程

u 項目和事件設(shè)定           

u 結(jié)果量化和可評價  

u 溝通與派任         

u 改善與回饋

u 員工激勵技巧

u 高績效工作者的激勵因素

u 中層管理者的激勵手段

u 員工參與管理

u 情感激勵

u 尊重激勵

u 溝通激勵

u 信任激勵

u 寬容激勵

u 競爭激勵

u 懲戒激勵

u 行為激勵

u 授權(quán)激勵

u 目標激勵

u 預防性激勵技巧

u 工作開始前管理者應做的

u 工作開始后管理者應做的

u 工作結(jié)束后管理者應做的

u 幫助員工樹立自我激勵- 恒久的激勵

u 正面激勵部屬的要點

u 反面激勵部屬的要點

u 部屬培育技巧

u 部屬培育的重要性

u 對癥下藥

u 部屬學習需求的掌握

u 工作職務的需求分析

u 個人成長的需求分析

u 掌握需求的手法

u 工作教導的要點與步驟

u 說明

u 示范

u 操作

u 定期檢查

u 部屬培育的基本步驟

u 明示培育目標

u 掌握培育的要點

u 制定訓練計劃

u 訓練的實施

u 成果的評估

u 部屬的職涯發(fā)展與指導重點

u 部屬培育的成功關(guān)鍵

第五單元：管理者的理事管人第三：團隊的有效溝通和協(xié)作

u 中層管理者溝通能力的重要性

u 組織運作要義

u 成功企業(yè)經(jīng)理人的三大能力

u 溝通

u 協(xié)調(diào)

u 信任

u 對溝通能力的正確觀念與心態(tài)

u 中層管理者溝通的角色與方式

u 上對下的溝通模式

u 了解下屬的需要以及自己的行為

u 命令的方式

u 如何向下屬下達工作任務

u 有效授權(quán)

u 如何聽取下屬的工作匯報

u 有效發(fā)問

u 對不同員工的教導方式

u 激勵與責備

u 如何向下屬推銷自己的建議

u 分析問題,思考解決之道

u 提出具體建議

u 會議與協(xié)調(diào)

u 工作中下屬溝通的誤區(qū)

u 案例研究

u 多部門或工作單元管理溝通的問題剖析

u 下屬對于結(jié)果的預期不同

u 解決部屬被動等待訊息的情況

u 部屬間存在相互排擠的工作要求

u 上情無法下達，下情無法上達

u 部屬權(quán)限之間存在交叉地帶

第六單元：管理者的理事管人第四：推動團隊效能的問題分析與決策

u 問題意識與問題解決

u 何謂問題

u 問題分析與解決流程

u 方法、工具、理論

u 方針與價值

u 人員、組織、環(huán)境

u 問題狀況與問題環(huán)境

u 問題的型態(tài)

u 發(fā)現(xiàn)型問題的特性與分析

u 目標型問題的特性與分析

u 發(fā)展型問題的特性與分析

u 重要性問題的特性與分析

u 急迫性問題的特性與分析

u 現(xiàn)狀評估與問題確認

u 問題結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)

u 如何掌握信息

u 如何將問題具體化

u 將「問題」焦點屬性分類

u 問題」的數(shù)據(jù)性分類 

u 認知「問題」的思維技巧既注意事項

u 案例運用演練

u 問題原因分析與真因確認

u 問題的核心原因探究

u 問題分析的應用工具

u 真因確認的工具與方法

u 決策的工具運用

u 決策的可行性分析

u 決策的具體化

u 擬定完整項目計劃之方法

u 項目計劃進度與預算控管 

u 確定必要任務、職責及時限

u 決策潛伏問題的分析

u 建立問題分析與決策的良性循環(huán)

u 全景案例運用演練

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