中外無數企業(yè)的實踐證明，得以穩(wěn)健發(fā)展的百年企業(yè)，無不是優(yōu)勢的企業(yè)文化作為引導生產、經營的橋梁，無時不在對員工的思想和行為起著積極的糾偏和導正做用，這是一個組織擁有號召力、凝聚力和向心力的原由所在，是一個企業(yè)最寶貴的精神財富和經營優(yōu)勢。正如IBM董事長小托馬斯.沃森所說:“一個組織與其他組織相比能取得何種成就，主要取決于它的基本哲學、精神和內在動力，這些比技術水平、經濟資源、組織機構革新和選擇時機等重要的多”。

 

1、 企業(yè)文化的組成要素

企業(yè)文化由經營理念、活動、視覺、口碑形象四大識別系統組成。

經營理念識別系統（MI）體現在企業(yè)有清晰有效的使命、以及擁有團隊成員共同遵循的行動綱領（價值觀）上。

活動理念識別系統（BI）對內體現在教育訓練、產品研發(fā)、改善環(huán)境的意識改革展現；對外體現在社會公益贊助、廣告促銷等公開活動的企業(yè)活力展現上。

視覺理念識別（VI）是以造型、色彩具體傳達形象美化的力量 (含標志、圖案、標準字、企業(yè)標準色、品牌標準色) 表現于產品、事務用品、辦公器具、招牌、旗幟、制服、建筑外觀、櫥窗、交通工具、包裝用品、廣告?zhèn)鞑ヒ约罢故?、陳列?guī)劃之上，以有別于其它企業(yè)和商品，對企業(yè)形象的塑造和發(fā)展產生積極而且良性的效果。

口碑形象識別系統（SI）：“品牌的認知在于客戶的口碑”，通過顧客對產品及服務滿意度提升，建立良好企業(yè)口碑形象，而在滿足顧客需要之前，先給客戶合最大安全感。

 

2、企業(yè)文化管理中的風險掃描及應對措施：

風險一：企業(yè)使命不清晰

企業(yè)使命指出了企業(yè)存在的目的，還要對企業(yè)如何通過人員、資金及其他資源等方面做出取舍、選擇，所以，企業(yè)使命的建立過程，也是在對所屬產業(yè)中自己優(yōu)劣勢有清晰認知的基礎上，來確定自己核心競爭優(yōu)勢的過程，但國內眾多企業(yè)往往陷入盲目出擊的陷阱中，看到一個產業(yè)賺錢，就一窩風似的跟上，而沒有對這個產業(yè)的生命周期有很好的研判，同時到了發(fā)現自己已處在一個競爭白熱化的“紅海”戰(zhàn)場中時，對自己是在成本、還是差異化、或是在技術革新上取得優(yōu)勢的定位不清。

應對措施：一個有野心要實現基業(yè)長青的企業(yè)經營者或高級經理，必須培養(yǎng)自己建立有效使命的能力。

 

風險二：企業(yè)價值觀流于“說”，而不是體現在“做”上。

價值觀是實現使命的辦法，是團隊成員達成共識且需共同恪守的行動綱領。走進每個企業(yè)中，都能從墻上、文件中或網站上或多或少的看到一些精神標語，但做的如何呢？都在喊“以人為本，實施人性化管理”，但卻很少有企業(yè)能真正思考如何滿足員工的腦袋、心情和錢包需求，往往是老板一邊喊著“人性化”，一邊忙著在企業(yè)的各各角落安裝監(jiān)控攝像頭，在心里從來不敢信任自己的員工；都在喊“要和供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，實現雙贏”，卻在想方設法不斷壓低采購成本，還往往不能按合同約定及時支付貨款，更不用說在供應商經營管理水平上有所貢獻了；都在喊“團隊合作”，可眾多企業(yè)的團隊會議中充斥著羅列問題、互相推諉、相互指責的氣息，往往是會而不議、議而不決、決而不行的會議……

應對措施:

一是結合價值觀，對企業(yè)的制度體系進行優(yōu)化。

打破一種舊觀念，脫離已經習慣的舒服領域，展現嶄新的風范，是個痛苦的過程。在價值觀未融進制度就只能停留在理念階段時，也即停留在了領導者和員工之間的聽聽說說階段，很難將企業(yè)價值觀與所有員工的價值觀達成一致。但將其融進制度后，就擁有了約束的功能。“勉強成習慣，習慣成自然”，在反復教誨，再輔以制度約束，員工才會逐漸使員工的行為表現符合企業(yè)倡導的價值理念，當員工能自覺的運用這些法則實施自我管理和自我領導時，制度的約束功能已逐漸降低，企業(yè)已在逐漸邁入文化管理的階段。

二是需要領導者扮演好“布道者”的角色

一個好的團隊領導者在處理日常管理問題時，永遠不會讓自己停留在解決問題的階段，他總會通過呈現出的問題帶給員工一些啟發(fā)。我們從展現海爾文化的故事片“首席執(zhí)行官”中看到，當團隊成員接到一個個頗具挑戰(zhàn)的任務而面露難色時，他們的上司總是用海爾倡導的精神去激勵他們把任務領下來。一個領導者，需要進行“上綱上線”的藝術修煉。

三是采用最快速和最簡單的價值觀宣導方式——早會經營

“早會開的好,一天沒煩惱”。很多銷售型和服務型的企業(yè)都非常重視早會經營，如酒店、保險公司、電話直銷公司等。開早會的目的一是總結昨日工作的缺失，二是使團隊成員聚焦今天的目標任務，還可以有目的性的結合企業(yè)倡導的理念，做一些相關的知識分享，并邀請團隊成員發(fā)表些心得感言，在短短十幾分鐘內的一場早會起到了“一石三鳥”的功能。建議生產型的企業(yè)也不妨借鑒一下。

 

風險三：員工對組織使命和目標沒有承諾

組織的使命和目標只要與員工的個人發(fā)展目標發(fā)生了共振，就會發(fā)揮出對員工的巨大激勵功能，但在眾多企業(yè)中，員工對自己就定位在“打工仔”這一角色上，企業(yè)組織的使命和營運目標對他們來說幾乎是于己無關的事情，更談不上積極主動的圍繞使命達成進行群策群力了，致使企業(yè)經營者或高管時常油然生出一種孤獨感。

應對措施：

一是高層需要時常向員工“營銷”自己的夢想，大聲的告訴部屬，你將帶領大家走向那里、在這個過程中你需要大家給予什么樣的支持和付出怎樣的努力，讓員工在精神層面感到自己是一項偉大事業(yè)中的一參與者。

二是通過目標管理和績效評價制度，使員工清晰了解到自己的表現是如何對整個組織的業(yè)績產生影響的。

三是經營者應有“成果共享”的理念，通過建立公平合理的激勵政策，來獎勵員工在個人及公司業(yè)務發(fā)展的方面的貢獻。只要舍得“給”了，自然也就敢于向員工提出約束和要求。

 

風險因素四:缺乏坦誠的對話溝通機制

斯賓塞.約翰遜在其暢銷書《一分鐘經理人》中給出了一個優(yōu)秀經理人的勝任模型，他生動的描述了一個經理人能在一分鐘內給到部屬一個有效的目標；在部屬目標達成時，能給出一分鐘的表揚以激勵部屬挑戰(zhàn)新目標；在部屬目標未達成時，還是能在一分鐘之內清晰告訴他是什么行為和方法錯了，能真誠的、及時的對他的錯誤行為實施糾正和展開批評，并與部屬重新審視、確認和認同目標。只要這個經理人能做到以上這三件事，那么他就稱的上是一個優(yōu)秀的經理人了。但對大多數企業(yè)的經理人來說，給出目標和表揚不難做到，但對不良行為的糾正和批評，因害怕導致人際關系的緊張而寄希望于問題能自動消失，往往不愿意采取或拖延實施糾正行為，“苦口良藥”、“對事不對人”的理念大家都知道，但卻是知易行難。     

杰克.韋爾奇稱“缺乏坦誠是最卑劣的商業(yè)秘密”，他在通用服務的20年,也是他宣導“坦誠精神”的20年，因他深知不良行為若不能得到及時糾正，問題就永遠不會自行消失，只會象瘟疫一樣快速在團隊內放大，在對整體表現產生消極影響的同時，還能使領導者的信譽會受到影響，甚至會使領導者逐漸失去團隊成員的尊重。

應對措施：海爾給了我們一個很好的建立“坦誠對話”機制的范例。在海爾，為了事業(yè)大家都敢于得罪人，如果你不敢得罪人，公司就讓“你自己得罪自己”，因為你得罪了事業(yè)，得罪了集體。實現這一目標的手段，就是運用“OEC日清管理制度”，在海爾辦公大樓每個樓層的“OEC日清欄”上，都貼有辦公部門主管對其下屬的月評，月評分為表揚和批評兩種，表揚可以空缺，但批評絕對不可以空缺，而海爾生產車間的早會經營，班組成員站在“6S ”上的批評和自我批評環(huán)節(jié)，更是將坦誠對話的精神展現到極致，及時真誠的將問題“清零”，是張瑞敏凝聚團隊向心力的尚方寶劍之一。

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