一是獎(jiǎng)懲機(jī)制的建立。企業(yè)通過(guò)使命和戰(zhàn)略引領(lǐng)員工，但不能光讓馬兒跑不讓馬兒吃草，更不能光喊獎(jiǎng)勵(lì)不兌現(xiàn)，就象狼來(lái)了一樣，最終勢(shì)必讓員工不把獎(jiǎng)懲當(dāng)一回事兒。建立明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制，尤其是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制意義重大，中國(guó)企業(yè)無(wú)數(shù)成敗的案例都驗(yàn)證了一條不變的道理，就是“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”。至于具體采用月獎(jiǎng)還是季獎(jiǎng)、年獎(jiǎng)，是個(gè)人獎(jiǎng)、部門(mén)獎(jiǎng)還是公司獎(jiǎng)，是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)還是表現(xiàn)獎(jiǎng)，是物質(zhì)獎(jiǎng)還是精神獎(jiǎng)，需要因企制宜。

二是建立完善的督導(dǎo)機(jī)制。這在大多數(shù)企業(yè)中是一個(gè)空白。但越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始在企劃部門(mén)里將督導(dǎo)體系的構(gòu)建納入到了日常工作中，有的企業(yè)還成立了持續(xù)改進(jìn)研究室、戰(zhàn)略發(fā)展部、戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)，等等，對(duì)于企業(yè)重大戰(zhàn)略方向進(jìn)行專(zhuān)門(mén)把控。

三是處理好變革管理。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的過(guò)程中，如果要對(duì)原有戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整的話，勢(shì)必會(huì)涉及到戰(zhàn)略的變革管理。變革得好，企業(yè)會(huì)如鳳凰涅~"般獲得新生，變革得不好則易引起震動(dòng)傷筋動(dòng)骨。富有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)和企業(yè)家往往進(jìn)行提前性變革，及時(shí)預(yù)測(cè)危機(jī)，保持企業(yè)的生命力。這方面做得比較好的要數(shù)阿里巴巴，阿里的文化中就有“擁抱變化”，據(jù)悉，其組織架構(gòu)經(jīng)常變化，企業(yè)倡導(dǎo)唯一不變的是變化。同樣，在微軟全球技術(shù)中心，員工的座位不按部門(mén)劃分，而是經(jīng)常性的變動(dòng)，就是要造成經(jīng)常變革的印象。在變革之前，企業(yè)應(yīng)該老實(shí)地回答好幾個(gè)問(wèn)題：哪些方面要變？為什么要變革？變革的結(jié)果是什么？通常情況下，企業(yè)面臨的阻力來(lái)自于高層對(duì)于變革的共識(shí)。最高層尤其不要繞過(guò)其他高層獨(dú)斷專(zhuān)行的推進(jìn)變革，這樣往往導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的分崩離析，好一點(diǎn)地也是導(dǎo)致戰(zhàn)略在這些團(tuán)隊(duì)中難以推行陰奉陽(yáng)違，成本非常高。所以，在變革的過(guò)程中如何去尊重員工，創(chuàng)造有利的溝通氛圍，明確變革的必要性和后果，掌握變革的節(jié)奏，都是有相當(dāng)藝術(shù)含量的。

·結(jié)語(yǔ)

吳曉波在《激蕩三十年》寫(xiě)道：盡管任何一段歷史都有它不可替代的獨(dú)特性，可是1978年—2008年的中國(guó)，卻是最不可能重復(fù)的。在一個(gè)擁有13億人口的大國(guó)里，僵化的計(jì)劃

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