戰(zhàn)略管理的中國模式

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·戰(zhàn)略實施

正如彼得·德魯克所說：經(jīng)營目標(biāo)可以比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準(zhǔn)確的，但在

實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠(yuǎn)。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到到達(dá)港口所需要的時間。中國企業(yè)家馬云也曾說到：一流的執(zhí)行力加二流的戰(zhàn)略遠(yuǎn)勝于一流的戰(zhàn)略加二流的執(zhí)行力。中國管理學(xué)界近年來也誕生了諸如余世維那樣的執(zhí)行力專家。而戰(zhàn)略的實施很重要的一點就是戰(zhàn)略的可理解，及戰(zhàn)略的可評價與可監(jiān)控。單就可理解而言，比較成功的做法是將員工對于戰(zhàn)略實施的參與度適當(dāng)前移至戰(zhàn)略制定階段，通過廣泛民主的參與制定戰(zhàn)略來理解戰(zhàn)略，進(jìn)而更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。在這個層面，尤其要發(fā)揮企業(yè)中層團(tuán)隊的作用，企業(yè)高層且不可越俎代庖，中層能夠從部門層面和項目組層面進(jìn)行宏觀把控，如果有條件的企業(yè)可以考慮設(shè)立戰(zhàn)略管理部門，統(tǒng)籌建立各部門的戰(zhàn)略實施情況，以解放高層、鍛煉中層、帶動基層。這樣設(shè)置的根本目的還是讓企業(yè)既能了解細(xì)節(jié)，又有全局的視野。所以，是設(shè)置集權(quán)型、簡單型、距陣式的組織架構(gòu)決不是戰(zhàn)略實施的根本性的問題。

正如巨人集團(tuán)史玉柱總結(jié)自己的成功之道時說的：無外乎兩點，一是戰(zhàn)略要想清楚，要慎重；二是天天抓細(xì)節(jié)。一手抓戰(zhàn)略，一手抓細(xì)節(jié)。在戰(zhàn)術(shù)、細(xì)節(jié)、執(zhí)行力方面的精細(xì)化和持續(xù)就是戰(zhàn)略實施的核心所在。而很多企業(yè)天天講戰(zhàn)略，年年講規(guī)劃，不肯或不能在執(zhí)行上下大力氣，結(jié)果是“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”。

戰(zhàn)略實施需要做出的行動包括：改變產(chǎn)品銷售地區(qū)、增設(shè)新的部門、關(guān)閉設(shè)施、聘用新雇員、改變企業(yè)的價格戰(zhàn)略、建立財務(wù)預(yù)算、提供新的雇員福利、建立成本控制程序、改變廣告戰(zhàn)略、添置新設(shè)施、培訓(xùn)新雇員、在不同部門間調(diào)換領(lǐng)導(dǎo)人及建立更好的計算機(jī)信息系統(tǒng)、決定企業(yè)的組織架構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，等等。

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