經銷商L是一家夫妻店，老公L做生意十幾年，老婆與他同甘共苦，在S省下的一個地級市F,先后經營了幾行的生意，最后沉下心來做一門家居建材的生意。由于兩口子的苦心經營，在當地做得風生水起，近幾年也掙了不少錢。在F地級市的生意穩(wěn)固后，經銷商L就想到了擴張，老天有眼，在F地級市的旁邊C市，L找到一個非常不錯的臨街店面，有2000多平方，L就找到了自己表姐合伙，各方出資50%，把這個2000多平的店面，做成了一個品牌家居的小賣場，分別代理經銷了兩個沙發(fā)、一個家具，一個定制衣柜的品牌。

由于經銷商L經營有方，在C市的這個家居小賣場，生意漸漸好了起來，但讓L煩心的事情也來了。主要矛盾就是來自與經銷商L合伙經營的他的表姐。L的表姐，是一位個人銷售能力非常強的人，一般顧客進店都能搞定成交。但她的管理能力非常弱，經營理念和經營意識幾乎沒有。經銷商L在店面推行的管理制度和管理措施，他的表姐一般都持懷疑態(tài)度，也不積極的配合，覺得沒有必要，甚至店面連基本的考勤制度、例會制度都不能很好的堅持。經銷商L每次都苦口婆心地與他的表姐溝通，有時表姐還哭哭啼啼，弄得經銷商L也礙于親情和面子，不敢多說?，F(xiàn)實是，經銷商L在店面管理經營上推進了一步，她的表姐就拉兩步的后腿，搞的經銷商L非常痛苦，不知道該如何解決。更可氣的是，經銷商L雖然覺得自己坦蕩蕩，所做的一切是為了認真經營好C市的這個賣場，但他的表姐卻經常抱怨說：L你還有F市的生意，C市你做不好，你還有F市作為后路，而我（表姐）卻只有C市的這攤生意，做不好，我（表姐）損失最大，你（經銷商L）虧了，大不了還可以回F市再去經營自己的生意。

經銷商L面對與他表姐合伙經營的現(xiàn)狀，沒有很好的解決對策，眼看著生意走下坡路，店面管理一直處于混亂狀態(tài)。經銷商L正好有機會向營銷活化石-韓老師求教，該如何解決自己合伙經營的困境。韓老師與經銷商L聊到深夜，給經銷商L指點迷津，最終讓經銷商L豁然開朗，堅定了回去馬上對策的決心。

第一步就是讓經銷商L的表姐盡快提升經營管理意識和能力。提升的方法就是讓其表姐多參加一些廠家組織的經銷商的管理培訓和外邊相關的培訓，讓其表姐充分認識到自己在經營管理上的不足，這樣，她才會去改善，經銷商L與她在經營管理意識上的差距才會縮小。對于經銷商合伙經營來講，重要的不是經營意識有多么超前和先進，最重要的是合伙人之間思想、經營意識的統(tǒng)一。如果，合伙人之間不統(tǒng)一，就會導致很多摩擦和矛盾。

第二步是必須明晰經營決策權，必須有一個人說了算。解決了第一步的問題，只是治標不治本。對于經銷商的合伙經營，特別是經營初期，最怕的就是大家股權平均，誰說了都算，誰說了又都不算。這樣，內耗會非常大，非常不利于經銷商的店面經營管理。韓老師當時給到經銷商L的建議是，店面的經營決策權必須有一個人說了算，不能合伙的兩個人都管理，都說了算，這樣非常容易導致混亂和內耗。

第三步是如何讓經銷商L的表姐能出讓經營決策權。很顯然，經銷商L在經營管理上的能力遠遠大于其表姐，經營決策權應該歸經銷商L。但如果硬要的話，肯定會出問題，經銷商L的表姐肯定不愿意出讓經營決策權，她一直認為L有退路，自己沒有退路，剝奪了L表姐的經營決策權，讓她會更加恐慌和加大內心的抗拒。韓老師給經銷商L的建議就是，L和他的表姐一定要坐下來攤牌，表明如果大家還都插手，都說了算，對未來經營帶來的危害。合伙的一方必須增持股份，讓一方成為大股東，一方有絕對的話語權，一方說了算。至于誰成為大股東，可以把選擇權交給L的表姐。如果L的表姐能認清形勢，愿意出讓一點股份，做小股東，當然好。但如果她不愿意，她愿意做大股東，那經銷商L就順勢而為，讓她去做大股東，讓她有經營決策權，讓她去管理店面。經銷商L暫時退出管理，作為投資方，年底按股份比例分紅就OK了。這樣做的目的，是讓經銷商L的表姐，自己去嘗試下經營管理，這方面不是她的強項，她的強項是單兵作戰(zhàn)，而不是團隊管理。當店面經營業(yè)績下滑的時候，經銷商L的表姐自然會知難而退，再去找經銷商L，讓經銷商L當大股東，有經營決策權，說了算。人不經過這個失敗過程，是不知道自己半斤八兩的。讓L的表姐自己選擇，把選擇權交給她，即使店面會蒙受一點損失，但這點損失換來了以后店面的長治久安是非常值得的。

第四步是如果經銷商L的表姐放棄了經營決策權，應該給她好的制度安排。如果經銷商L的表姐主動放棄經營決策權，或者最后由于經營不善被動放棄經營決策權，經銷商L都要發(fā)揮L表姐的優(yōu)勢，照顧到她的面子，讓她心服口服。比如，可以適當提升L表姐的工資水平，承認和表彰其單兵作戰(zhàn)能力，讓她發(fā)揮店面導購的能力、多接單的能力，讓她自己感覺也好受些。在年底分紅時，經銷商L可以適當拿出一部分獎金來激勵他的表姐，讓她感到心理平衡。

經銷商L當時提到了一些權宜之計，比如把賣場里的四個代理的品牌大家分開經營，鐵路警察各管一段，或者實行承包經營，確定賣場全年要完成的銷售指標和利潤指標，誰能保證完成，就讓誰來經營。這些都是過渡性的權宜之計，都不能根本解決經營決策權歸屬的問題。只有經營決策權單一了，一個人說了算了，才能解決經銷商合伙經營中的內耗問題，才能真正破解合伙的魔咒，才能做到真正的長治久安。雖然，對L來說，這是一個痛苦的決定，但這是一個必須做出的，不能拖延的決定。因為越拖延，以后隨著銷售額的增長，市場蛋糕的做大，既得利益越來越大，誰也不愿意放棄經營決策權了，以后的麻煩會越來越大。

經銷商L聽了韓老師的分析，深以為然，堅定了信心，不管多困難，一定要把這個合伙的問題圓滿解決掉。

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