據(jù)研究，推銷員有60％ 的潛能能否發(fā)揮出來，取決于他們是否受到充分的激勵。如果管理人員善于調動推銷員的積極性，那么，展現(xiàn)在眼前的，將是另一番景象。

　 自從肯尼爾·奧爾森在1957年創(chuàng)立數(shù)字設備公司(DEG)以來，其推銷人員已售出價值200億美元的計算機，但沒取分文傭金。

　　DEC的推銷員工資并不低，平均年收入超過5萬美元，高于同行的標準。奧爾森相信，給推銷人員固定工資有意想不到的效果：“這樣，他們注意的是顧客，而不是他們的收入”。奧爾森的固定工資制的策略調動了推銷員的積極性，其結果使該公司推銷員的人均銷售額在同行業(yè)中名列前茅。DEC公司也同時成為世界上第二大計算機制造商。

　　與 DEC公司不同，AT＆ T(美國電話電報公司)運用傭金制策略創(chuàng)造了奇跡。該公司大型商業(yè)系統(tǒng)的推銷員得到了有史以來最大的以傭金為基礎的收入計劃，傭金比率不再是過去的三七開，而是對半開，在一段明顯下降之后，定貨便滾滾面來。

　　固定工資制和傭金制各有利弊。研究表明，收入大有保障，有利于效率極低的推銷員，不利于激發(fā)尚有余力的推銷員的干勁。一位專家評論道：“給他工資，讓他滿足基本的生活要求，別的就別給太多，這樣他才像個推銷員”。這就是把傭金制和固定工資制結合起來。據(jù)美國芝加哥的達特爾股份有限公司的調查，有　22％的推銷員只有固定工資，21％　的推銷員僅以傭金為報酬，最普遍的報酬形式為兩種方式的結合，一般是80％的工資加20％的傭金。

　　物質激勵只是調動推銷員積極性的一種方法。施樂學習系統(tǒng)公司的總裁約翰·弗蘭科極力主張采取別的形式。他說，經(jīng)理們必須明白，一個人被肯定的越多，也就干的越好。另一位著名企業(yè)家瑪麗·凱則說：“你要能使一個人感到他十分重要，他就會欣喜若狂，就會發(fā)揮出沖天干勁，小貓就會變成大老虎?！薄?/p>

　　美國塔普爾公司在銷售簡單的塑料碗上就賺了大約2億美元，這與該公司讓推銷員“表功”有關。該公司每周一晚上召開了次集合大眾、齊心協(xié)力大會，會上有一個表功的節(jié)目。公司所有的推銷員在這個節(jié)目中都要上臺。上星期銷售額最少的先上去，銷售額高的后上去。每個人只要為公司做一點有益的事，全場人員都要向他祝賀，他立即可得到一份獎品。個人上完，小組再上。這種集合達到了兩個目的：一是鼓勵競爭，即員工之間、小組之間在競爭；二是用獎勵先進的辦法對銷售額少的職工和小組進行批評。

　　美國圖波威爾公司的做法則稍有不同。該公司幾百個分銷點每周都要分別舉行一次職工大會。在職工大會上，他們有一種叫做“上臺階”的節(jié)目，每宣布一個“臺階”的銷售額時，在本周內完成這一檔數(shù)額的推銷員就走上前去接受鼓掌祝賀(例如，當談到“300美元到500美元”時，如果你本星期的銷售額為350美元，那么你就應當走向前)。這種“上臺階”一直持續(xù)下去，數(shù)額越來越高，直到只剩下最后5位銷售額最高的推銷員。由此往后，儀式就不同了。他們走到屋于前面，那里擺著一個大黑板，每個人都走到黑板前，寫下自己的名字。

　　一家公司的總裁說：“來自家庭內部的消極態(tài)度將給推銷員增加極大的壓力。無論是誰，如果他得不到配偶的支持，就很難對自己所在公司和自己的能力抱有信心”。日本麥當勞漢堡店理解這一點，因此，他們極為注重做好妻子們的工作。員工太太們過生日時，一定會收到經(jīng)理叫花店送來的一束鮮花，盡管鮮花的價錢并不貴，但很得太太們的歡心。

　　激勵推銷員的方法是多種多樣的，關鍵是無論采取何種方法都要表現(xiàn)出一種對推銷員的尊重和贊賞。這種尊重和贊賞可使推銷員產(chǎn)生一種特殊的感覺，即“我很重要”，從而激發(fā)推銷員的創(chuàng)造性和獻身精神。在瑪麗·凱化妝品公司，當推銷員回到公司總部時，公司竟特意鋪紅地毯來迎接。公司所有的人，從總經(jīng)理到勤雜人員，都像對待皇親國戚那樣對待銷售人員。這種隆重的禮遇，常使推銷員感激不已。當他們從總部返回工作崗位后，人人都有用不完的勁?！?/p>

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