可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司人才本土化戰(zhàn)略具體體現(xiàn)在如下方面。

　　1、 管理人員本土化

　　一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)公司員工給大家的印象往往就是大胡子、綠眼睛和西裝革履的外國(guó)人；工作往往是一半時(shí)間在中國(guó)辦公，一半時(shí)間在國(guó)外度假；除開(kāi)秘書，沒(méi)有更多的內(nèi)部員工與之交流，一副深不可測(cè)的態(tài)勢(shì)；交流語(yǔ)言毫無(wú)疑問(wèn)是外方語(yǔ)言。

　　而在可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司，則完全不是這種情況：

　?。?）在中國(guó)，99%以上的可口可樂(lè)系統(tǒng)員工是中國(guó)籍員工；在可口可樂(lè)北京區(qū)，除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)自臺(tái)灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。

　?。?）所有管理人員的交流語(yǔ)言，不但有流利的英語(yǔ)，還有流利的漢語(yǔ)，甚至可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司外籍總裁均能用一口流利的中文進(jìn)行對(duì)話和開(kāi)玩笑；有許多外籍同事還能用上粵語(yǔ)和其它方言。

　?。?）所有文件來(lái)往均用中英文兩種文本。

　　這毫無(wú)保留的管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。試想還有另外哪一家跨國(guó)企業(yè)能有如此的氣度，在進(jìn)入非本土國(guó)度之初就敢實(shí)施如此大幅度的高層次人才的本土化？這沒(méi)有“玻璃天花板”的巨大晉升空間，讓本土管理人員能夠真正解除后顧之憂，踏踏實(shí)實(shí)地與企業(yè)共同成長(zhǎng)，毫無(wú)顧慮地為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)。

　　2、 具體操作人員本土化

　　可口可樂(lè)產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人。可口可樂(lè)公司管理層認(rèn)為當(dāng)?shù)鼐唧w操作人員具有得天獨(dú)厚的條件：一是熟悉商情，包括街區(qū)、商家情況、購(gòu)買習(xí)慣等，能使可口可樂(lè)飲料的銷售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當(dāng)?shù)鼐唧w操作員工的親朋戚友都會(huì)受其工作影響，對(duì)其工作拓展提供幫助；三是隊(duì)伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貑T工在本地安家，無(wú)后顧之憂，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力投入工作。這些先天優(yōu)勢(shì)是外來(lái)人員無(wú)法比擬的。所以，在中國(guó)的23個(gè)裝瓶廠及可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司的所有辦事機(jī)構(gòu)，里面的具體操作人員全都是本土人。

　　在這里，本土化不僅僅包含招聘本地員工的意思，還會(huì)針對(duì)本地情況作更深一步的開(kāi)發(fā)。如在北京區(qū)域招聘下崗大嫂作理貨員，在上海招聘社區(qū)街道人員進(jìn)行信息搜尋收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。

　　通過(guò)這基本上清一色的中國(guó)籍員工來(lái)管理當(dāng)?shù)乜煽诳蓸?lè)系統(tǒng)，參與世界第一品牌的實(shí)際管理和運(yùn)作，使得可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司員工能夠站在巨人的肩上，運(yùn)用最先進(jìn)的管理和運(yùn)作手段，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和拓展渠道，因而可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司的成長(zhǎng)速度非同一般。反過(guò)來(lái)，這又能促使企業(yè)充分考慮當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，開(kāi)展因地制宜的活動(dòng)，因而就不會(huì)像許多跨國(guó)企業(yè)來(lái)到非本土國(guó)家后水土不服。所以，2001年本土人員推出的夏季“可口可樂(lè)方正電腦動(dòng)感互連你我他”促銷活動(dòng)成功了，針對(duì)亞太區(qū)推出的“酷兒”果汁成功了，本土化品牌“醒目”上市成功了……

　　可口可樂(lè)公司本土化策略雖取得卓有成效的成績(jī)，但它并沒(méi)有墨守成規(guī)，緊抱著其理念不放。近年來(lái)，可口可樂(lè)公司又推出“THINK LOCAL，ACT LOCAL”的本土化思想，其要點(diǎn)為：根據(jù)本土的需要而作相關(guān)的決定。順應(yīng)北京近年來(lái)取得的可觀成績(jī)和即將成為2008年奧運(yùn)會(huì)主辦城市所需強(qiáng)大的人力支持，可口可樂(lè)公司于2002年12月將原可口可樂(lè)（中國(guó)）公司北京辦事處調(diào)整升格為隸屬于亞太區(qū)的獨(dú)立北京區(qū)。同時(shí)，為2008年作準(zhǔn)備，對(duì)北京區(qū)實(shí)行更為本土化的人才政策，北京區(qū)選拔和提拔人才將有更大的自主權(quán)。

　　可以看出，可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司被評(píng)為中國(guó)最成功的本土化跨國(guó)企業(yè)，其實(shí)施的本土化人才策略功不可沒(méi)。通過(guò)本土化策略的實(shí)施，不但大大節(jié)約了管理資源，使管理更切合當(dāng)?shù)貙?shí)際，同時(shí)與當(dāng)?shù)卣P(guān)系也更加緊密和融洽；不但培養(yǎng)了大批本土化管理人才、業(yè)務(wù)人才，使各項(xiàng)政策順利實(shí)施，同時(shí)也為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供強(qiáng)有力的后勁；不但使本土文化跟上全球化發(fā)展，使內(nèi)外溝通更加容易，為當(dāng)?shù)貛?lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，同時(shí)也使文化融合更加和諧，企業(yè)因而長(zhǎng)盛不衰。

　　“每一個(gè)企業(yè)均有兩種價(jià)值：商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，這兩種價(jià)值是否完善，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人高遠(yuǎn)志向的體現(xiàn)。”可以說(shuō)，人才本土化策略的實(shí)施，讓可口可樂(lè)公司在中國(guó)達(dá)到了其它企業(yè)望之莫及的雙重高度。

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