背景概述

　　樂華危機

　　2002年５月，樂華發(fā)起中國家電業(yè)“第一場渠道革命”，一口氣砍掉旗下30多家分公司及辦事處，全面推行代理制，各地分公司改為營銷管理中心，主體職能轉(zhuǎn)型為售后服務(wù)，銷售交由大型家電連鎖企業(yè)執(zhí)行，結(jié)果引發(fā)樂華銷售系統(tǒng)惡性反應(yīng)：先是各地銷售一落千丈，回款急速減少；既而是售后服務(wù)全面癱瘓，各地消費者投訴接連不斷。而眾多媒體對樂華危機的大量報道，則進一步推動了樂華危機的發(fā)展，由此形成惡性循環(huán)：員工軍心渙散，銷售商紛紛反水，到2002年10月份時候，彩電危機全面波及到空調(diào)產(chǎn)業(yè)，并最終導(dǎo)致樂華所有產(chǎn)業(yè)限于困頓。雖然其間樂華也曾經(jīng)做出種種努力試圖挽救危局，最終還是回天乏術(shù)。

　　那么，樂華是如何一步步走向危機深淵的呢？

　　事實上，樂華危機在2002年初就已經(jīng)顯現(xiàn)出來。2月份，有媒體傳出樂華北京分公司大批管理人員離職；隨后不久，媒體開始出現(xiàn)樂華拋售彩電的廣告，其價格之低，匪夷所思。5月份，媒體報道樂華著手渠道改革，全面推行彩電代理制。但是，渠道改革的報道尚未結(jié)束，緊隨而來的就是樂華彩電銷售陷于深度危機，各大媒體及市場研究人士紛紛質(zhì)疑樂華改革的合理性，面對眾多質(zhì)疑，樂華高層似乎早有準備，堅稱改革方向是對的，目前只是陣痛而已。但是，市場狀況并沒有因為樂華的堅決態(tài)度而向好，危機在繼續(xù)發(fā)展之中。到當年10月份，各地媒體樂華售后服務(wù)遭遇集中投訴的報道已經(jīng)是數(shù)不勝數(shù)。而此時關(guān)于樂華彩電全面停產(chǎn)、員工紛紛跳槽離職的報道開始出現(xiàn)。到11月份時候，處于極度危機之中的吳少章向媒體透露，樂華要與國內(nèi)一家“巨無霸”彩電企業(yè)合作，后者將參股樂華，希望以此來重振消費者和經(jīng)銷商對樂華的信心。

　　當我們回首樂華一步步走向危機深淵的腳印時候，我們發(fā)現(xiàn)樂華面對危機犯下了兩個不可饒恕的錯誤，是這些錯誤導(dǎo)致了樂華終至不可挽救：首先，其渠道改革方向本身就是錯誤的，并且是根本性錯誤，是后面一錯再錯的根源。在當時情況下（事實上，即使樂華渠道改革放在今天，依然是值得懷疑的），大型家電連鎖銷售業(yè)在整個家電銷售額中的比例不足5%，這樣的銷售力根本不足以支撐一個企業(yè)的銷售。為什么改革之后樂華銷售大幅度下降？原因就在這里。其次，在危機發(fā)展過程中，樂華始終沒有拿出積極有效的危機公關(guān)措施，致使危機蔓延而束手無策。面對全國各地媒體的報道，樂華方面除了個別領(lǐng)導(dǎo)人堅稱“改革方向沒有問題|”、“不放棄彩電業(yè)務(wù)”之外，沒有更有效的辦法阻止負面報道。雖然后來吳少章搬出TCL來擋駕，卻是宣傳了TCL，而不是掩護了樂華。

　　到2003年4月份的時候，媒體傳言樂華將被TCL收購，樂華彩電將改姓TCL，自此之后，媒體對樂華危機的關(guān)注全面轉(zhuǎn)向“TCL如何收購樂華”，以及“TCL將采取什么樣市場戰(zhàn)略”的問題。樂華由主角變?yōu)榕浣恰?/p>

　　樂華危機后面的故事同樣一波三折。

　　當媒體正在猜測TCL如何收購樂華的時候，2003年4月中旬，北京媒體又傳出樂華否認被TCL收購的消息，稱：“兩者是在商討合并的問題”。

　　2003年4月15日，樂華高層在廣交會上否認“收購論”、“合并論”，稱：“雙方洽談出資在國內(nèi)成立一家新的公司”。

　　有意思的是，第二天，TCL集團董事長李東生對媒體稱：TCL與樂華沒有實質(zhì)性接觸，“不可能有什么結(jié)果”。

　　樂華傳言四處流溢，樂華未來撲朔迷離。但是，有一點是清晰的，那就是，到2002年底的時候，樂華集團基本上已經(jīng)陷于全面癱瘓狀態(tài)。

　　這一年，樂華危機入選中國營銷失利十大經(jīng)典案例之一。

　　媒體的關(guān)注，推動了樂華危機的發(fā)展。

　　一個一度沖進中國著名家電品牌行列的企業(yè)，在不到一年時間內(nèi)由盛而衰，媒體“功不可沒”。在樂華危機發(fā)展過程中，媒體的關(guān)注和報道，客觀上起到了推波助瀾的作用。

　　但是，站在媒體的角度看，這是無可非議的。

　　水能載舟，亦能覆舟。媒體能夠成就一個企業(yè)，也能顛覆一個企業(yè)。在注意力經(jīng)濟時代，只有那些善于“駕御”媒體的企業(yè)，才能如魚得水。良好的媒體關(guān)系和運作技巧，是現(xiàn)代企業(yè)管理者的一門必修課。

　　樂華危機根源

　　那么，樂華危機的真正根源是什么呢？

　　對此，營銷界和媒體均有爭論。中國經(jīng)濟時報的一篇文章，曾經(jīng)比較全面、系統(tǒng)地分析了樂華危機的根結(jié)。文章認為，樂華危機，表面上看是由渠道改革所致，事實上，渠道改革僅僅是一根導(dǎo)火索，樂華此前已經(jīng)為自己賣下了禍根。

　　首先是樂華品牌定位與營銷策略存在悖謬。樂華彩電的廣告語是“國際產(chǎn)品，回到中國”，這應(yīng)當是一個高品質(zhì)、高技術(shù)的形象定位，但是，它實際執(zhí)行的卻是低價銷售策略，樂華彩電市場售價幾乎是所有品牌中最便宜的，和當年的高路華差不多。這樣做的結(jié)果是什么呢？消費者不明白樂華彩電到底是國際品質(zhì)還是大路貨，于是呢，高消費群體不找它，低消費群體對它望而生畏。當然，這只是理論分析。事實上，樂華彩電“國際產(chǎn)品，回到中國”的廣告訴求并沒有堅持下去，樂華彩電實際上還是流于低端產(chǎn)品的命運。后來樂華空調(diào)走的也是這條低路。這種低價格定位，在產(chǎn)品進入市場初期是有效的，可以迅速提升市場份額。但是，當市場占有率達到一定比例之后，需要及時對價格策略進行調(diào)整，走價格與品牌兼顧路線。TCL是這方面成功的案例。1993年，TCL進入彩電領(lǐng)域時，彩電市場競爭已經(jīng)十分激烈，此時進入可謂“生不逢時”。TCL的策略是：大屏幕切入，低價格入手。在利潤空間還比較大的1990年代前期，這樣的策略讓TCL與眾不同，一下子吸引了消費者的目光。但是，精明的TCL彩電并沒有在低價格策略上糾纏下去，隨著品牌形象的提升，TCL在不知不覺中把自己的價格提高上去了。目前，TCL彩電已經(jīng)是本土品牌中定價較高的品牌。

　　可以說，品牌定位與營銷策略的悖謬，是釀成樂華日后危機的深層次原因。

　　其次是渠道變革過于冒進。由于渠道管理不善，樂華的銷售成本一直都比同行企業(yè)高，不僅如此，樂華的回款管理也是漏洞百出，常常發(fā)生業(yè)務(wù)員攜款逃跑的事情。正是因為渠道成本太高，樂華決定實施手術(shù)。向什么方向轉(zhuǎn)型呢？樂華想到了國美、蘇寧、三聯(lián)這些大型家電連鎖企業(yè)。這恰恰是樂華的錯誤，因為它只看到大型家電連鎖企業(yè)的優(yōu)勢的一面，沒有看到他們的局限性。事實上，和家電企業(yè)自營銷售渠道相比，連鎖業(yè)態(tài)的不足是顯而易見的：首先是其市場輻射力不足，或者說市場覆蓋面比較窄。以國美、蘇寧、三聯(lián)等全國級連鎖企業(yè)為例，目前仍然局限在大中城市，在三、四級市場和農(nóng)村市場基本覆蓋不到，而這部分市場能占到家電企業(yè)銷售量的50％以上，這些覆蓋不到的地方，就成了連鎖商業(yè)的市場空白；其次是新型業(yè)態(tài)發(fā)展到今天仍然不夠成熟，其市場競爭手段比較單一，往往依靠低價策略爭取顧客，并時常因為擾亂企業(yè)價格體系而被停止供貨，與上游供貨商之間的關(guān)系總是磕磕絆絆的，說明這種業(yè)態(tài)的不成熟性。上述兩點，市場覆蓋面窄，是連鎖業(yè)態(tài)最大的缺陷。換句話說，如果一個企業(yè)拋棄自營銷售網(wǎng)絡(luò)改走家電連鎖商業(yè)銷售的話，有可能因為網(wǎng)絡(luò)支持力不足而導(dǎo)致銷售受到制約。有一組數(shù)據(jù)最能說明這個問題：中國家電年市場容量約3500億元，而2001年時候，國美、蘇寧、三聯(lián)等三家商業(yè)企業(yè)總營業(yè)額不超過300億元，加上地方區(qū)域性連鎖商業(yè)，中國家電連鎖企業(yè)年總銷售額不會突破400億元。400億比3500億元是什么概念呢？其中的道理很容易明白。

　　TCL施以援手

　　因為樂華危機而焦急的其實不僅僅是吳少章，還有廣州市政府。

　　作為廣州為數(shù)不多的著名品牌之一，廣州市政府不愿意眼睜睜地看著樂華一步步走向危局而袖手旁觀。

　　但是，種種跡象表明，依靠樂華自我造血而自救顯然已經(jīng)不可能。到2003年初的時候，樂華已經(jīng)陷于深深危機之中不能自拔。

　　到2003年上半年，又傳出樂華第一大股東“長城數(shù)碼”因欠債近10億元人民幣而遭遇清盤，樂華本身欠債也高達4億元人民幣之巨，這對身陷危機之中的樂華不啻是雪上加霜。于是，樂華品牌的原東家廣州市政府，出面把長城數(shù)碼在樂華的60%股權(quán)收歸己有，暫時把樂華從“長城數(shù)碼”清盤危機中解救出來。但是，樂華未來路在何方仍然沒有最后的答案。

　　依據(jù)廣州市政府的設(shè)想：第一，品牌應(yīng)該繼續(xù)保留下去；第二，最好由省內(nèi)有實力的企業(yè)收購下來，而不是流入外省?；谶@一原則，廣州市政府找到了李東生。在廣州市政府看來，TCL最合適不過，“廣東省最大工業(yè)企業(yè)”，“廣東省最具價值的品牌”，“全國電子信息百強中排名第四”，“于2002年完成了企業(yè)改制工作，法人治理結(jié)構(gòu)最為合理”，種種優(yōu)秀表現(xiàn)，讓廣州市政府下定決心游說TCL接手這塊“山芋”。

　　但是，精明的李東生不會就這么簡單地連豬帶毛地吃下樂華的，他有自己的想法。

　　在李東生看來，接下樂華多多少少有點政治任務(wù)的意思。和廣州市委書記林樹森同事之誼，讓他難以推卻，但是，李東生仍然希望把這樣一個品牌做好。經(jīng)過仔細分析論證，TCL認為，樂華這個品牌還是不錯的，有利用和開發(fā)的價值，但是，其龐大的員工隊伍及沉重的債務(wù)包袱，TCL不能承擔。慣于以小搏大的TCL，這個時候再次顯示出其精明。廣州市政府答應(yīng)了TCL的條件。

　　到2003年4月份，將接收樂華品牌的信息已經(jīng)在TCL集團內(nèi)部小范圍傳播。

　　而這個時候，恰恰是李東生出面否認TCL將接收樂華的時候。

　　我們對樂華的新聞傳播策略也在這個時候悄悄啟動。

　　本人擔綱的TV事業(yè)部公關(guān)傳媒部是具體執(zhí)行者。

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