收購IBM的PC業(yè)務之前，聯(lián)想集團董事會主席柳傳志在接受記者采訪時說：聯(lián)想的發(fā)展路線有多種道路可走，可以走多元化，也可以走國際化?！叭绻邍H化道路，可能是走自己獨立品牌的道路，也可能跟別人走合作的道路?！钡终f“兩種道路都不好走?！比绻咦约浩放频牡缆?，品牌如何得到承認將是聯(lián)想面臨的重大問題；而如果考慮并購的話，則又存在文化磨合的問題。柳傳志稱：“這些問題考慮清楚了，才能往外走?！?/p>

　　聯(lián)系此前聯(lián)想方面多次表示要學習TCL與湯姆遜合作方式走國際化道路，我們可以預測，國際化正在成為聯(lián)想此后一個時期的工作重點。

　　事實上，自2004年3月份，與國際奧委會、北京奧組委簽約，成為2008年北京奧運會最高級廣告贊助商開始，聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略布局就已經(jīng)開始了。

　　柳傳志的講話，被視為聯(lián)想確定國際化戰(zhàn)略目標之后的深入思考。實際上，這是一個帶有普遍意義的嚴肅命題：國際化道路到底是獨自行走還是結伴同行？

　　所謂“獨自行走”，喻指在國際化過程中實施獨立的品牌策略；所謂“結伴行走”，喻指以合作的方式與別的企業(yè)一起進行國際市場的開發(fā)和經(jīng)營。

　　顯然，走出去的中國企業(yè)必須在二者之間選擇其一。

　　但是，誠如柳傳志所言，兩條路哪一條走起來都不容易。獨立的品牌戰(zhàn)略雖然能夠保持品牌的獨立性和完整性，但是，在國際市場上，品牌的塑造是一項即艱巨又漫長的過程，無論經(jīng)濟成本還是時間成本，對于實力尚顯不足的中國企業(yè)來說，都是相當沉重的。事實上，即使對國內市場的開發(fā)，品牌的塑造也并非易事，沒有三、五年的功夫恐怕不行，何況品牌格局與市場秩序已經(jīng)趨于穩(wěn)定的發(fā)達國家呢。即使在新興市場，也沒有一片真正的“凈土”，處于相對強勢地位的品牌也不會輕易放棄既得市場，作為后來者，中國品牌想把他們拉下馬，也沒那么容易。

　　和別人合作，借助具有廣泛影響力的外來資本進入國際市場，在國際化之初是有益的，它起到一個“引導入門”的作用。但是，問題接踵而至，兩種完全不同的文化（國家的、企業(yè)的）如何實現(xiàn)有效融合？這是一個大問題。合并重組不是拉郎配，也不是把兩班人馬合在一起辦公了事。各自不同文化背景下形成的價值觀念和思維方式差別相當大，這個差異無疑將影響人們的行為方式和價值取向，影響決策層的決策。如果這種差異不能有效彌合，那么，最后的決策將無法形成。事實上，如果這種差異化不消除，員工之間的溝通都很難進行。

　　獨自行走面臨品牌塑造的問題，而結伴同行則面臨不同文化磨合的問題。這就是中國企業(yè)國際化過程中面臨的兩難選擇。那么，如何解決這些問題呢？

　　TCL的經(jīng)歷也許對我們有所啟示。

　　在TCL看來，二者是可以統(tǒng)一的。因此，TCL的國際化顯示出濃重的辨證思維特征。

　　有人說，TCL國際化走的是“結伴同行”的道路，其實是偏頗的。準確的說法應該是：國際化之初，TCL堅持走“獨自行走”的道路，隨著企業(yè)整體實力不斷擴大、品牌影響力不斷提高，TCL越來越引起國際社會的關注，原來不怎么把中國企業(yè)當回事的國際大企業(yè)，也不得不用新眼光看TCL了，他們甚至向TCL搖起了橄欖枝，希望和TCL合作。于是就出現(xiàn)了TCL和湯姆遜、阿爾卡特等國際巨頭的合作。隨著湯姆遜和阿爾卡特的相繼加入，TCL在國際化的道路有了兩個伙伴，這個時候就成了“結伴行走”。

　　事實上，即使今天，TCL仍然沒有放棄在新興市場（在TCL的概念里，“新興市場”主要指美國、歐盟之外的市場）的獨立開發(fā)。甚至在新興市場，TCL表現(xiàn)出比美國和歐盟更為強勁的發(fā)展勢頭。預計2004年，TCL新興市場的彩電銷量將突破700萬臺，這將是一個很大的突破。事實上，到今年10月份，TCL新興市場的彩電月銷量已經(jīng)超過國內，月銷量超過100萬臺。依據(jù)國際化企業(yè)必須實現(xiàn)“海外銷量超過國內銷量”的標準，TCL基本上可以視為真正意義上的國際化企業(yè)了。在中國企業(yè)中，TCL是一個唯一。這從一個方面說明，TCL的國際化戰(zhàn)略是成功的。

　　當然，現(xiàn)在就下TCL已經(jīng)變身成一個真正意義上的國際化的結論為時尚早。但是，TCL階段性的成功，對后來者仍然具有啟示意義。

擴展閱讀

版權聲明：