懷著對(duì)寶潔公司無比尊敬的心情，也正因?yàn)楸藭r(shí)正在可口可樂公司任職，自認(rèn)為在外企做職業(yè)經(jīng)理人的驕傲，以及永久為跨國(guó)知名企業(yè)服務(wù)的決心，我將女兒的小名取名為：“寶婕”（寶潔的諧音）。希望可口可樂與寶潔在我家安家落戶，成就真正的經(jīng)典。

　　同時(shí)，我定下一個(gè)目標(biāo)：將研究第一品牌快速消費(fèi)品公司為己任。希望將這些跨國(guó)巨頭的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行收集積累，然后吸取，最后分析、消化，為國(guó)內(nèi)企業(yè)運(yùn)作提供一些借鑒。

　　而這次寶潔中國(guó)公司的渠道改革，我卻沒想到去總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，而只是在想給寶潔中國(guó)公司提提建議了！十多年的大型跨國(guó)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，讓我也深刻認(rèn)識(shí)到，跨國(guó)企業(yè)不總是對(duì)的，就像可口可樂也犯一些錯(cuò)誤，在非碳酸飲料如嵐風(fēng)茶、陽光茶、天與地水等產(chǎn)品上面均出現(xiàn)過不同程度的失誤一樣。只是他們?cè)敢庠谑д`之后善于總結(jié)，知錯(cuò)并且就改。

　　我僅希望，在寶潔中國(guó)公司這次是在改革之中，而不是改革之后，再來吸取這些教訓(xùn)。所以，以下幾點(diǎn)意見，僅供事中參考。

　　一、 渠道掌控能力

　　對(duì)渠道各層級(jí)的掌控能力是企業(yè)一直想擁有的，也是經(jīng)銷商一直不想落后，甚至是一些大經(jīng)銷商苦心著力去發(fā)展的。很多經(jīng)銷商是一直就不太服氣：產(chǎn)品都是我一件一件賣出去的，貨款是我一分一分收回的，而我還得受企業(yè)的頤指氣使，動(dòng)不動(dòng)就給我來一個(gè)什么具時(shí)代意義的改革、計(jì)劃，將我們很多多年積累下來的經(jīng)驗(yàn)與資源毀得一干二凈！而企業(yè)卻也是愛也經(jīng)銷商，恨也經(jīng)銷商：我是渠道的源頭、產(chǎn)品的擁有者，雖然你們是我最親愛的合作伙伴，但我對(duì)渠道應(yīng)該是有絕對(duì)的控制權(quán)！當(dāng)然，企業(yè)也在很多時(shí)候非常怕經(jīng)銷商在現(xiàn)實(shí)中多有的不聽話行為，甚至擔(dān)心經(jīng)銷商壯大以后“反水”或者控制自己，所以，這兩個(gè)層級(jí)之間的較勁從來沒有停止。

　　由于企業(yè)與經(jīng)銷商始終是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，他們除開有共同的目標(biāo)之外，還在很多方面他們的運(yùn)作是對(duì)立甚至矛盾的。所以，體現(xiàn)時(shí)下廠商關(guān)系最貼切的理論是“博弈”理論：他們兩個(gè)層級(jí)都在不斷的合作與對(duì)立中來爭(zhēng)取最終對(duì)產(chǎn)品的獲利能力。

　　這樣說來，寶潔中國(guó)公司這次大的渠道動(dòng)作，并不違規(guī)也不違法。

　　但細(xì)究起來，其實(shí)營(yíng)銷觀念上應(yīng)該會(huì)有些問題！這就是：渠道掌控力并不是企業(yè)手中作為大牌制造商至高無上的權(quán)力，而是通過模式與系統(tǒng)的力量，使渠道整條鏈營(yíng)銷協(xié)同，從而產(chǎn)生的必然的渠道掌控力在渠道最始端者手上的結(jié)果！

　　如果我們把整個(gè)產(chǎn)品流通稱作一個(gè)完整的“人”，那么，中間商就是這個(gè)人的“腰”。無可置疑，在中國(guó)，現(xiàn)在這個(gè)“腰桿子”是有些問題，如：素質(zhì)低、不太愿意學(xué)習(xí)等等，總之是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中競(jìng)爭(zhēng)力顯得越來越弱。但是，任何一個(gè)“人”不能否定“腰”的支撐：支撐企業(yè)的大部分銷售，支撐企業(yè)的及時(shí)貨款回籠，支撐企業(yè)產(chǎn)品的快速、大范圍流通，支撐占有率的提升，支撐全面覆蓋，支撐企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)！

　　要想整個(gè)“人”好，將“腰板”治好是必要的。但是假如“腰”越來越不中用了或者“腰”本身先天不足，我們應(yīng)該從何做起？會(huì)有很多辦法，如全身運(yùn)動(dòng)、局部調(diào)理或者對(duì)腰部采取系統(tǒng)性的整治！但絕對(duì)不是把腰毫不猶豫地切掉一部分！腰與人是一個(gè)有機(jī)體，切掉的代價(jià)是巨大的！

　　大公司都講究系統(tǒng)性地做事情，看來這次寶潔公司最好是從系統(tǒng)性出發(fā)，從有機(jī)調(diào)整做起，而不僅僅是從腰部開刀切肉！如果寶潔公司能夠：探討批發(fā)商與KA渠道之間的平衡關(guān)系、全國(guó)性控制與地方性靈活發(fā)展的協(xié)調(diào)、專業(yè)經(jīng)銷商與綜合經(jīng)銷商的發(fā)展研究、經(jīng)銷商市場(chǎng)營(yíng)銷能力研究與提高、市場(chǎng)資源開發(fā)手段與利用價(jià)值分析、協(xié)同等等方面進(jìn)行一些系統(tǒng)性的分析與規(guī)劃，或許寶潔公司的渠道掌控能力不請(qǐng)自來？

　　腰痛雖很難受，但切腰之痛與后果誰又明了？看過只有當(dāng)事人才能知道！  

　　二、 競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向

　　競(jìng)爭(zhēng)是社會(huì)發(fā)展進(jìn)步的產(chǎn)物，競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有關(guān)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，任何一個(gè)企業(yè)都想在競(jìng)爭(zhēng)中仍能建立與保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。邁克爾波特提到的成本領(lǐng)先、標(biāo)歧立異、目標(biāo)集聚其實(shí)與營(yíng)銷上的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷有根本的關(guān)系。這樣，在執(zhí)行層面，我們都這樣想，將4P中的一部分做好，就是取得了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　所以，很多時(shí)候，我們知道渠道爭(zhēng)奪與變革是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)。品牌樹立是與消費(fèi)者建立良好的溝通，需深刻的洞察與專門的技術(shù)，并不是誰在什么時(shí)候都能達(dá)到的；而渠道卻越來越成為企業(yè)爭(zhēng)奪營(yíng)銷勝利的最主要部分，為什么？渠道資源是外部資源，誰都可以爭(zhēng)奪；同時(shí)，在自己建立一套獨(dú)立的渠道系統(tǒng)后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克隆也好，爭(zhēng)奪也罷，都得一定的時(shí)間，至少得三年五年。所以，現(xiàn)行階段，渠道在中國(guó)營(yíng)銷中還真的是個(gè)寶，真的是企業(yè)在中國(guó)奪得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、最終奪取市場(chǎng)勝利的最有效手段。

　　在快速消費(fèi)品行業(yè)，市場(chǎng)化最早，競(jìng)爭(zhēng)最激烈，所以，企業(yè)能以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向制定營(yíng)銷策略，這值得肯定。現(xiàn)在也有一些行業(yè)中的企業(yè)開始非常強(qiáng)硬地進(jìn)行渠道專營(yíng)，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全排擠在自己的系統(tǒng)之外，我們卻要提醒他們，僅靠渠道專營(yíng)卻又根本解決不了競(jìng)爭(zhēng)！

　　回到科特勒的營(yíng)銷基本原理，解決競(jìng)爭(zhēng)的肯定不只是渠道，而我們卻可以從中引申出：或者是渠道—品牌關(guān)系，或者是渠道—價(jià)格，或者是產(chǎn)品—價(jià)格，或者是渠道—促銷等。只有營(yíng)銷組合的應(yīng)用，才能成就營(yíng)銷。

　　我們只要在市場(chǎng)上去走走，就可以明顯地發(fā)現(xiàn)，可口可樂公司的產(chǎn)品與渠道、價(jià)格、促銷的有機(jī)性。不同的渠道，賣的可能是不同的產(chǎn)品，是實(shí)施的完全不同的價(jià)格體系，是更切實(shí)際的促銷手段，所以，酷兒這個(gè)本身定位不同的產(chǎn)品，先在獨(dú)有的兒童活動(dòng)的場(chǎng)所銷售，價(jià)格與對(duì)手區(qū)分明顯，促銷活動(dòng)竟然大多是“開學(xué)一同回學(xué)校”、“酷兒教你學(xué)英語”、“同心許愿樹”、“跳獨(dú)有的酷兒舞蹈”等到之類的東西，電視廣告就純粹是一集集的酷兒故事，對(duì)手根本就不可能克隆?？煽诳蓸饭就ㄟ^4P的有效組合，使酷兒產(chǎn)品一把奪得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并久保其優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)時(shí)間占領(lǐng)全國(guó)果汁市場(chǎng)份額第一的地位！

　　或許，寶潔公司如何通過自己這么多條產(chǎn)品線，建立起有效的渠道—品牌關(guān)系，建立起對(duì)手根本不能模仿與克隆的產(chǎn)品（品牌）— 渠道網(wǎng)絡(luò)，將自己現(xiàn)有的渠道網(wǎng)絡(luò)緊扣這么多SKU，這么多子品牌，再在價(jià)格與促銷上發(fā)揮寶潔公司的優(yōu)勢(shì)，或許是一個(gè)企業(yè)與經(jīng)銷商雙贏的選擇？是一個(gè)企業(yè)獲得極強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的不二法門？是一次競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向運(yùn)作的絕妙操練？

　　三、 合作伙伴關(guān)系

　　合作伙伴制近年來營(yíng)銷界比較流行的一個(gè)概念，可口可樂公司將一些客戶稱為“GKP”，意思即為“黃金關(guān)鍵合作伙伴”。由于將中間層級(jí)的經(jīng)銷商的地位進(jìn)行了提升，并且進(jìn)行了一些營(yíng)銷項(xiàng)目的推廣與合作，在整個(gè)營(yíng)銷價(jià)值鏈中，企業(yè)與中間商的距離近了，給消費(fèi)者提供產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值得到了更高的一些體現(xiàn)。

　　合作伙伴制很好，經(jīng)銷商總算也在名義上也“冠冕堂皇”地是企業(yè)營(yíng)銷鏈上的一個(gè)重要組成部分了。但我們一定要知道，合作伙伴應(yīng)該是有很多種類型的，而不僅僅是銷量指標(biāo)的背負(fù)者。寶潔公司這次渠道改革，當(dāng)然有可能會(huì)把保留下來的經(jīng)銷商更親熱地叫做“合作伙伴”，但真正的合作伙伴關(guān)系還是值得商榷。

　　首先是合作伙伴有很多種類型，企業(yè)應(yīng)該將他們細(xì)作分析，將他們與企業(yè)的匹配能力細(xì)作研究，合作伙伴關(guān)系要發(fā)揮得好，就應(yīng)該是雙向的了解與溝通，雙向的努力，雙向的耦合。百事可樂公司在這方面也是值得借鑒。該公司提出一個(gè)“分銷協(xié)作”的概念，通過公司派駐主管人員對(duì)不同特性的經(jīng)銷商進(jìn)行了解，然后將其劃分成不同的類型，建立起極具針對(duì)性的合作關(guān)系。通過“分銷協(xié)作”系統(tǒng)，百事可樂公司取得了與康師傅“通路精耕”一樣的渠道改造效果。

　　再次就是合作伙伴關(guān)系，是一種多層面、盡量發(fā)揮所長(zhǎng)的合作關(guān)系。如果我們僅僅將“只賣我公司的貨就能成為我的合作伙伴”的話，那么，合作伙伴的關(guān)系就是名存實(shí)亡，合作伙伴的合作就不是合作，就是被迫無奈的依從！現(xiàn)在，只要在中國(guó)任何一個(gè)企業(yè)里面去推廣一種關(guān)系、一個(gè)模式，肯定會(huì)受到每個(gè)企業(yè)的抵制，這已經(jīng)是很多咨詢顧問、培訓(xùn)師在現(xiàn)實(shí)中總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

　　所以，要讓經(jīng)銷商成為合作伙伴，那就從地位平等開始溝通起吧！那就從規(guī)范性與適應(yīng)性、多樣性與匹配結(jié)合開始吧?。ùm(xù)）

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