2002年初，以格林柯爾顧雛軍為代表的新領導團體，代表資本和技術的力量從產(chǎn)權的角度切入科龍，開始了另一種改革，這就是后來被稱為“科龍民營化重組”的進程。

    在此之前，科龍20多年的發(fā)展歷史早已為人所熟悉，從產(chǎn)權角度來說，期間科龍經(jīng)歷過三次產(chǎn)權改革，一是股份制改革，1992年8月，廣東省有關部門批準珠江冰箱廠改組為珠江電器股份有限公司，后改名為科龍集團。二是上市，成為公眾公司，在3年時間里先后在香港和深圳兩個地方實現(xiàn)上市。第三次是2001年科龍的民營化重組，政府作為企業(yè)控股股東的歷史從此結(jié)束。

    為什么奉行“靚女先嫁”的順德會將科龍成為它十年產(chǎn)權改革的最后一幕？這與當年對“靚女先嫁”持不同政見的原容奇鎮(zhèn)黨委書記陳偉有關，前面文章也說過陳的作用，由于陳的力保和反對意見，“而且聽說陳偉為此還丟了官，所以，市委書記陳用志也因此自始至終都沒有在他的任期內(nèi)向科龍開刀?！?/p>

    但是自從強勢人物潘寧退休后，科龍卻在短時間內(nèi)經(jīng)歷了幾次王朝的變更，幾番沉浮后，科龍從97年的巔峰走向了虧損的不歸路?？讫堊呦缕侣酚羞@樣幾個原因：一是所有權缺位情況下的大企業(yè)病；二是政企難分情況下的裙帶經(jīng)濟蔓延；三是在所有權和政企難分企業(yè)出現(xiàn)的山頭主義；四是投資責任不清，缺乏真正的風險承擔者，企業(yè)進行盲目多元化經(jīng)營；五是政企難分和裙帶經(jīng)濟情況下存在的治理問題。

    根據(jù)國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所赴科龍調(diào)研組的研究，科龍民營化重組是由于不徹底的產(chǎn)權改革導致新規(guī)則與舊體制的碰撞。仍然不徹底的產(chǎn)權改革給處于鼎盛時期的科龍留下了巨大隱患。上市后，盡管政府通過殼公司容聲集團所持有的股份被不斷稀釋，但仍然是實際上的控股股東。廣大小股東的進入和上市所必須保持的透明度給科龍帶來了新的游戲規(guī)則，但舊的政企關系并沒有從根本上改變。新游戲規(guī)則與舊政企關系發(fā)生了強烈碰撞，使得科龍在短暫的鼎盛之后迅速陷于動蕩并走向衰退。

    因此，這次“民營化重組”是科龍多次產(chǎn)權改革中最重要的一次，是科龍與時俱進地進行產(chǎn)權改革的最后一筆。經(jīng)過這次產(chǎn)權改革，最終解決了政企關系不規(guī)范和“所有權缺位”的問題，為新科龍日后走上良性發(fā)展軌道最終奠定了體制基礎。

    但是顧雛軍的被抓、國企海信的入主卻使得這個“民營化重組”的改革陷入前所未有的尷尬之中，為什么民資沒能拯救科龍？

    目前，主流的分析有：一是科龍痼疾太深，顧又下藥太猛，難免出現(xiàn)“病變”；二是科龍水太深，關系錯綜復雜特別政企關系，顧來了之后，科龍一貫有“魚水之情”的緊密政企關系出現(xiàn)摩擦；三是顧本人并沒有產(chǎn)業(yè)精神，是在玩弄資本；四是企業(yè)運作出現(xiàn)問題，主要來說就是決策策略和發(fā)展策略失誤了，不是管理策略出現(xiàn)問題。比如在發(fā)展策略方面，科龍已經(jīng)有了一個營口科龍，而且產(chǎn)能不飽和，但顧又在東北收購吉諾瓦冰箱，這樣的產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局是有問題的，年產(chǎn)量并不代表銷售量。

    當然，最主要的是，產(chǎn)權不清晰，其實不管是民資還是國資，一定要產(chǎn)權清晰，這才是發(fā)展的基礎，而科龍的“民營化重組”改革并沒有真正有效地解決這個問題。

    科龍美的兩重天

    同樣是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、同樣進行了改制，同城的家電企業(yè)科龍、美的的結(jié)果卻是冰火兩重天。這的確是個值得探討的問題。

    第一、是分配機制問題。這是一個讓資本說話的年代，而作為國有或公有企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人一般是沒有資本的，但美的卻很好地解決了這個問題，通過事業(yè)部制將利益分配與職業(yè)經(jīng)理人的行為掛鉤，從而將人的積極性發(fā)揮到極致，但科龍沒有解決人的因素的問題。

    第二是行業(yè)敏銳度?？讫堊龃笄?、大分銷成功了，隨著環(huán)境的變化，終端分銷漸成主流，但科龍并沒有意識到這一點；而美的在改革時敏銳地意識到家電行業(yè)技術同質(zhì)化的現(xiàn)狀，看到市場分銷的作用和前景，故而能夠提前以市場為導向，貼近市場分銷。

    第三、改革的時機不同。任何一個企業(yè)的改革都是呈周期性發(fā)展的，在創(chuàng)業(yè)期，一窮二白，大家的創(chuàng)造力極強，能拼命干，因此到企業(yè)成功時，享受輝煌也是正常的，但在享受的同時創(chuàng)造力是在下降的，這時就表明要改革了。科龍一開始改革時，正值大家享受輝煌時，自然難度很大，而美的98年改革時，已經(jīng)趨于死亡線上，此時的改革方案則很容易接受。

    事實上，科龍人曾經(jīng)為科龍開出過一道又一道藥方，但科龍仍在泥沼中艱難的爬行，從當初的盈利幾十億元到現(xiàn)在虧損幾十個億元，風華正茂的“靚女”似乎青春已逝，為什么靚女總是難嫁？而現(xiàn)在接手科龍的海信又能否擔起中興重任呢？

擴展閱讀

版權聲明：