2005年1月1日，華人企業(yè)世界級(jí)品牌的塑造者、全球IT界任職時(shí)間最長(zhǎng)的掌門人施振榮宣布正式退休，將宏碁的權(quán)杖交給王振堂，以及一個(gè)意大利人蘭奇，交棒交得干干凈凈。這意味著一個(gè)“施振榮時(shí)代”的結(jié)束，一個(gè)“王振堂時(shí)代”的誕生。

　　施振榮是推動(dòng)臺(tái)灣占據(jù)全球個(gè)人電腦業(yè)重要地位的關(guān)鍵人物，他創(chuàng)辦并執(zhí)掌宏碁28年，使宏碁成為臺(tái)灣首屈一指的自有品牌電腦制造商，創(chuàng)造了一套有自信的經(jīng)營(yíng)模式到文化理念，這使得他被尊為臺(tái)灣“IT教父”，被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)選為“全球二十五位最杰出的企業(yè)管理者”之一。有太多的美譽(yù)送給了這位見(jiàn)證了幾波IT產(chǎn)業(yè)景氣循環(huán)的華人企業(yè)領(lǐng)袖。

　　二十多年的“戎馬”生涯，施振榮始終光華耀眼，他領(lǐng)導(dǎo)的宏碁更被譽(yù)為華人企業(yè)全球化的最佳典范。今天，施振榮從臺(tái)前已走向幕后，但當(dāng)我們回頭以辯證的眼光審視這位“教父”時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)光華后面的瑕玼。我們相信，與作為成功者的施振榮相比，作為失敗者的施振榮對(duì)我們的啟示更彌足珍貴。

　　過(guò)度放權(quán)而失控

　　中國(guó)幾千年分分合合的歷史在昭示著：過(guò)度集權(quán)易致獨(dú)裁，過(guò)度放權(quán)易尾大不掉，不聽(tīng)使命。唯有“兼聽(tīng)則明”的民主之上的適當(dāng)集中才能使得安定長(zhǎng)久。

　　作為宏碁的締造者，施振榮將創(chuàng)業(yè)分為對(duì)事的創(chuàng)業(yè)和對(duì)人的創(chuàng)業(yè)，他管自己的創(chuàng)業(yè)叫作“對(duì)人性的創(chuàng)業(yè)”。信奉“人性本善”的施振榮認(rèn)為，他的創(chuàng)業(yè)始終是在設(shè)法尋找到能夠把人性組織起來(lái)、把人的潛能發(fā)揮出來(lái)的方法，而這正是中國(guó)企業(yè)比較欠缺的東西。因此，他要進(jìn)行人性組織的實(shí)驗(yàn)，并在公司內(nèi)充分向下授權(quán)，讓宏碁成為當(dāng)時(shí)商界的一個(gè)例外。

　　這與他多年來(lái)認(rèn)為中華傳統(tǒng)文化的不足之一是組織的過(guò)度中央集權(quán)控制有關(guān)。他經(jīng)常對(duì)外界強(qiáng)調(diào)的是“寧可失去控制而賺錢，不愿控制而賠錢”，不過(guò)，他也因不會(huì)處罰那些讓他失望的管理階層人員，而且當(dāng)生意糟糕時(shí)候不太情愿解雇職員而受到外界的批評(píng)。而太相信人性，也讓他在日常管理時(shí)，過(guò)早放權(quán)甚至過(guò)度放權(quán)，從而失控。

　　無(wú)可否認(rèn)，施振榮之所以能夠成為華人企業(yè)家的標(biāo)桿性人物，很重要的一點(diǎn)是他能夠容忍比自己強(qiáng)的人，能夠放權(quán)，為強(qiáng)者提供更大的舞臺(tái)。施振榮曾公開(kāi)評(píng)價(jià)自己尋找和掌握機(jī)會(huì)的能力較強(qiáng)，但是將組織效益發(fā)揮到最高的能力，則遠(yuǎn)不如自己的弟子李錕耀。因此，施待李情同父子，容忍個(gè)性狷狂的李焜耀，后來(lái)，施振榮幫李焜耀實(shí)現(xiàn)了明碁品牌單飛的夢(mèng)想，同時(shí)還將明碁董事長(zhǎng)之職讓與了李。

　　在施“人性本善”的帶動(dòng)下，宏碁因充分授權(quán)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，被輿論視為有別于歐、美、日的“第四種全球化模式”。在施的身后，出現(xiàn)了一個(gè)國(guó)際級(jí)企業(yè)家的群落，李焜耀、施崇棠、王振堂、林憲銘、蘭奇，這在華人企業(yè)界絕無(wú)僅有，在全球也非常罕見(jiàn)。

　　施的放權(quán)造就了這些國(guó)際級(jí)企業(yè)家，也造就了宏碁和施本人，然而，過(guò)度放權(quán)的結(jié)果是局面失控和“泛宏碁集團(tuán)”的終結(jié)。

　　一個(gè)明顯的例子是，早期宏碁系以宏碁為主，明碁為輔，明碁借助宏碁的品牌和銷售渠道，但隨著明碁的規(guī)模越來(lái)越大，甚至超過(guò)宏碁的規(guī)模后，明碁的銷售就受到了約束。而對(duì)于宏碁而言，明碁對(duì)于其品牌影響則不可知。林憲銘和李焜耀就因宏碁與明碁的資源糾纏不清而互相爭(zhēng)執(zhí)，讓多年來(lái)強(qiáng)調(diào)以和為貴的施振榮十分為難。兄弟鬩墻的景象使得施振榮讓未來(lái)接班人盡情揮灑、獨(dú)擋一面的計(jì)劃，演化為一場(chǎng)公司斗爭(zhēng)，一度無(wú)法控制，直至宏碁再造。

　　更為嚴(yán)重的是，隨同被稱為華人PC教父的施振榮退休的是，還有他一手創(chuàng)立的“泛宏碁集團(tuán)”。由于施振榮的過(guò)度放權(quán)，“泛宏碁集團(tuán)”實(shí)質(zhì)成為了一個(gè)虛擬集團(tuán)，隨著明碁單飛、另創(chuàng)Benq品牌，緯創(chuàng)則以代工制造為主，與宏碁“三分天下”局面的形成，“泛宏碁集團(tuán)”內(nèi)部成員已經(jīng)完成了從資源到資本的積累，所差的只是“城頭變換大王旗”而已。

　　接過(guò)權(quán)杖的王振堂曾表示：“目前能對(duì)三家說(shuō)話的只有施先生一人?！币虼?，隨著宏碁、明基、緯創(chuàng)三家分立大方向的轉(zhuǎn)型宣告完成，和施振榮的退休，“泛宏碁”集團(tuán)也隨之終結(jié)，取而代之的“ABW集團(tuán)”浮出水面。ABW分別是宏碁acer、明碁Benq、緯創(chuàng)Wistron第一個(gè)字母，既中性，又依照字母順序排列，“誰(shuí)也不吃虧”，但對(duì)此付出一生心血的施振榮心中的“落寞”或許只他自己清楚。不過(guò)，這些被施振榮稱為“孩子們”的翅膀硬了卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。

　　有人對(duì)此評(píng)論到，也許，施振榮意識(shí)到了自身在過(guò)度放權(quán)中的失誤，因此，在唯一還保持“泛宏碁”純血統(tǒng)的宏碁身上，個(gè)性溫和敦厚的施振榮，把接力棒交給務(wù)實(shí)的王振堂與嚴(yán)肅、有執(zhí)行力的蘭奇，宛如康雍乾的歷史故事。清朝初期，康熙皇帝打造了數(shù)十年的盛世之后，最后在多位接班皇子中，把政權(quán)交給了雍正，就是要用鐵面無(wú)私的雍正，來(lái)改正康熙晚年過(guò)于寬厚所產(chǎn)生的問(wèn)題，為后來(lái)的乾隆盛世奠定了基礎(chǔ)?！　?/p>

　　國(guó)際化之路過(guò)急受阻

　　當(dāng)?shù)亟◤S、當(dāng)?shù)劁N售，異地樹(shù)立自有品牌。宏碁公司走的這條道路，用了同樣的十年，付出了同樣的成本，賠了十年，這成為施振榮迄今為止最為人詬病的歷史。

　　1986年，施振榮已開(kāi)始謀劃全球戰(zhàn)略，并果斷發(fā)布了“龍騰十年”的發(fā)展計(jì)劃：第一個(gè)五年，宏碁關(guān)系企業(yè)的總營(yíng)業(yè)額要達(dá)到400億元；第二個(gè)五年，也就是到1996年，營(yíng)業(yè)額要達(dá)到1200億元。施計(jì)算，只要第一個(gè)五年平均實(shí)現(xiàn)25%的增長(zhǎng)，第二個(gè)五年平均實(shí)現(xiàn)15%的增長(zhǎng)，目標(biāo)就可以輕易達(dá)成。

　　隨后，施大量空降外籍高管，包括華人在IBM內(nèi)任職最高者劉英武。但這一大量招募空降兵的行為在不經(jīng)意間引發(fā)了波及公司靈魂的斗爭(zhēng)：宏碁的企業(yè)文化并非全盤復(fù)制于國(guó)際電腦巨子，而是中西兩種文化合壁的產(chǎn)物，外來(lái)高級(jí)管理者的做法在宏碁內(nèi)很難立刻調(diào)和。

　　快速而急切擴(kuò)張的結(jié)果是，導(dǎo)致很多公司內(nèi)原有骨干的離開(kāi)和“龍騰計(jì)劃”的出師不利，1991年宏碁經(jīng)歷了歷史上最大虧損，虧損額高達(dá)6億，這促使施振榮決定在1992年對(duì)宏碁實(shí)行全面改組。

　　關(guān)于宏碁的早期國(guó)際化失敗，施振榮沒(méi)有將責(zé)任全部推卸給空降部隊(duì)，他承認(rèn)，“空降部隊(duì)”在宏碁沒(méi)有發(fā)揮預(yù)期效應(yīng)，不是他們能力不好，也不是不努力，是時(shí)不我予。并意味到，簡(jiǎn)單地引入外來(lái)者，證明并不能立竿見(jiàn)影地提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，相反，太早授權(quán)給當(dāng)?shù)氐墓芾碚?，?dāng)他們對(duì)宏碁的認(rèn)同感還不夠強(qiáng)的時(shí)候，自然也缺乏為公司著想的心情。實(shí)際上，宏碁這條國(guó)際化之路是一般企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，正規(guī)軍的標(biāo)準(zhǔn)化，穩(wěn)扎穩(wěn)打。但這對(duì)于這種模式的缺點(diǎn)，則是成本太大，一般中小企業(yè)難以承受。顯然，當(dāng)時(shí)還只有80多億元的宏碁難以支撐如此快速的狂奔。

　　目前，雖然施振榮滿身光環(huán)退出，但對(duì)于王振堂來(lái)說(shuō)，施振榮時(shí)代留下來(lái)的宏碁正處于發(fā)展的瓶頸：在與美國(guó)PC巨頭的廝殺中，宏碁損失慘重，不但失去了原本在美國(guó)市場(chǎng)7%的份額，而且連累整個(gè)集團(tuán)出現(xiàn)虧損；在大陸市場(chǎng)，宏碁三起三落，表現(xiàn)很不穩(wěn)定；在世界范圍內(nèi)，宏碁也遭受以戴爾為代表的直銷企業(yè)的威脅。

　　據(jù)施自己總結(jié)，宏碁的國(guó)際化之所以跌跌撞撞，關(guān)鍵在于沒(méi)有國(guó)際化的人才為他服務(wù)，歐美公司在人才上都能做到比較本地化，而臺(tái)灣公司則是因?yàn)闆](méi)有國(guó)際化人才，初期不得不本地化。施振榮表示，在臺(tái)灣訓(xùn)練那么多國(guó)際化人才實(shí)在是不容易，不如把歐洲的國(guó)際化人才整合為總部的一環(huán)，這也是他選擇意大利人蘭奇做宏碁總經(jīng)理的一個(gè)很重要的因素。

　　然而，在PC沒(méi)有差異化的情況下，國(guó)際間的競(jìng)爭(zhēng)已變成廠商間純行銷上的競(jìng)爭(zhēng)，行銷就要實(shí)行本地化策略，本地化經(jīng)營(yíng)，最關(guān)鍵的是人才。在美國(guó)，宏碁吃了先天性的人才虧，因?yàn)闆](méi)有辦法找到一流的人才服務(wù)。2001年，宏碁共計(jì)虧損9900萬(wàn)美元，且被迫退出美國(guó)市場(chǎng)，美國(guó)市場(chǎng)的拓展失利一直被外界認(rèn)為是施振榮最大的陰影，對(duì)于繼任者王振堂而言，讓宏碁重返美國(guó)市場(chǎng)便成為一項(xiàng)必然而且必勝的“重任”。與此同時(shí)，宏碁在亞洲和歐洲的日子也不好過(guò)，飽含艱辛的宏碁國(guó)際化之路遠(yuǎn)還沒(méi)有成功！

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