大區(qū)經(jīng)理談(三)--大區(qū)經(jīng)理如何做好銷售分析和決策?

 作者:譚長春    99



系列專題:大區(qū)經(jīng)理成長錄

  大區(qū)經(jīng)理張罡火冒三丈,看到剛剛遞上來的上個月的銷售財務(wù)報表,本來應(yīng)該高興才是,但看完報表的利潤欄后,臉一下子煞白,不禁心驚肉跳,擔(dān)心起全年的銷售預(yù)算來:這是七月份,本應(yīng)該是公司的銷量和利潤的雙豐收季節(jié),卻因為一個爭論多次卻最終實施的促銷活動,將全年的利潤計劃完全打亂了!  

  而所有這些,細(xì)細(xì)想來,都是因為與幾個區(qū)域經(jīng)理在開旺季業(yè)務(wù)研討會時,因銷售分析的方法不對,從而引起決策失誤而引起的!  

  這大家就要問了:大區(qū)經(jīng)理做銷售分析和決策,都是天天要做的基本工作,用我們通俗的話說,就是像“吃飯一樣簡單”,怎么樣也能憑多年經(jīng)驗所得,自有一套有效方法。難道,很多大區(qū)經(jīng)理都存在分析與決策失當(dāng)?shù)膯栴},都常常在做“錯誤的決定”?  

  確實,從現(xiàn)實中運(yùn)作過程和實際工作效果來檢驗,經(jīng)常存在銷售分析與決策的不當(dāng)。隨便翻翻很多銷售經(jīng)理作的銷售分析報告,就會發(fā)現(xiàn)他們運(yùn)用的分析方法大多只是一種,那就是“SWOT”分析方法。而現(xiàn)實的最終結(jié)局卻往往讓人深思,因為在作總結(jié)時我們往往會發(fā)現(xiàn)這種方法存在很大問題,一則形勢分析與實際情況存在偏差,結(jié)論往往出錯,二則沒有量化數(shù)據(jù)提供依據(jù),僅僅只能當(dāng)作是一種思路,而不是一種能應(yīng)用的工具,沒有什么實際應(yīng)用的意義!  

  為什么呢?雖然“SWOT”分析方法舉出了很多的優(yōu)勢和劣勢在,也發(fā)現(xiàn)了一些機(jī)會和威脅。但是,即使有十條優(yōu)勢,只有一條劣勢,其實,現(xiàn)實中這十條優(yōu)勢也抵不住這一條劣勢帶來的影響,結(jié)果,總體看雖然是優(yōu)勢多,劣勢少,卻還是優(yōu)勢少于劣勢帶來的影響,當(dāng)然,最終產(chǎn)生的是事與愿違的結(jié)果。而即使我們進(jìn)行“頭腦激蕩法”,也會更加使錯誤的分析越走越遠(yuǎn),因為這個時候更缺乏理性的數(shù)據(jù)作支持,更加促進(jìn)經(jīng)驗主義”產(chǎn)生錯誤的分析結(jié)果!  

  看來,是該撥亂反正,找到真正有效的分析和決策工具的時候了!  

  那么,說了這么多,到底是怎樣的銷售分析工具,才能真的做到對決策有用呢?經(jīng)過實踐與總結(jié),以下的“關(guān)鍵因素+權(quán)數(shù)評分”法,值得大家共同探討?! ?/p>

  打蛇先打七寸

  區(qū)域經(jīng)理一:競爭對手連續(xù)幾個月沒有什么動作了,他們在旺季來臨的時候一定會孤注一擲,部分業(yè)務(wù)員已經(jīng)聽到風(fēng)聲了,最近就要大動作,聽說是五贈一,還帶消費(fèi)者刮卡!所以,我們雖然是在旺季做促銷,但可保證不讓對手抬頭……

  區(qū)域經(jīng)理二:是的,在我這片區(qū)域,經(jīng)銷商已經(jīng)再沒有多少耐性聽我們說大品牌如何如何了,如果在旺季的時候再不讓他們多享受點(diǎn)促銷政策,賺一點(diǎn),旺季以后的明年合同簽訂工作可能就會受大影響……

  區(qū)域經(jīng)理三:我覺得在旺季來臨之前做這次促銷,主要目的是為了完成今年的銷量,我們的產(chǎn)品淡旺季明顯,現(xiàn)在不做,淡季時想做也晚了……

  區(qū)域經(jīng)理四:我們做過終端調(diào)查,90%的終端店老板希望我們在旺季時做一次促銷……

  ……

  張罡回想起當(dāng)時討論問題的情形:各區(qū)域經(jīng)理好像都非常急切,個個摩拳擦掌的。分析出來這么多原因,好像真是非做旺季促銷不可。其實,現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來,雖然旺季的銷量壓力大,但旺季與淡季的最大不同之處,是有非常大的消費(fèi)需求帶動。綜合評估,該市場是根本不需要著力做促銷的,應(yīng)該是做好基礎(chǔ)工作就可保證銷量達(dá)成、競爭不受損、利潤達(dá)標(biāo)的。

  

  中國有句古話:“打蛇打七寸”,其實說的就是要抓住關(guān)鍵問題,找到影響問題的關(guān)系因素。而SWOT分析,能發(fā)現(xiàn)問題,但沒有指出關(guān)鍵問題。所以,在打蛇時,即使對蛇的各個非重要部位進(jìn)行攻擊,也不一定能將蛇打死;而找到了蛇的七寸,也就可以找到問題解決的根源。以上各區(qū)域經(jīng)理所分析的,都是旺季促銷的一些影響因素,但根本沒有談到或者故意忽略了影響的決定因素:消費(fèi)者需求。消費(fèi)者需求是考慮是否應(yīng)該促銷的決定性因素,這個因素決定決策的方向?! ?/p>

  大區(qū)經(jīng)理在平常處理下屬的市場信息時,肯定會發(fā)現(xiàn)一個經(jīng)常存在的現(xiàn)象,那就是,業(yè)務(wù)員匯報市場情況時,總是將某一個對市場影響不太大的因素說得非常嚴(yán)重,而對其他的一些非常重要的影響因素卻避而不談,以圖在上級不太了解市場實際的情況下拿到較多的促銷政策。如果大區(qū)經(jīng)理知道業(yè)務(wù)員這個毛病還好說,能有效避免,但更多的時候是被業(yè)務(wù)員“騙”了過去,最終關(guān)鍵因素沒有考慮和分析到,次要因素倒是成了決定問題后解決的最主要因素!  

  這雖然非常非常簡單,但在現(xiàn)實中,我們又有多少企業(yè)沒在這里吃了虧,栽了跟頭?  

  很多中小型企業(yè),在分析產(chǎn)品銷售不暢的問題時,最容易歸結(jié)于產(chǎn)品的品牌力不強(qiáng)或者競爭太激烈的原因。卻很少去關(guān)注甚至是要避免一些“蛇七寸”式的關(guān)鍵問題。以下就列舉一些營銷過程中的關(guān)鍵問題,望能提請大家對真正探討出關(guān)鍵問題的重視:  

  1、 產(chǎn)品類:銷售人員經(jīng)常以產(chǎn)品包裝不新穎、跟進(jìn)競爭對手產(chǎn)品太慢、市場部門開發(fā)的產(chǎn)品不適應(yīng)市場和消費(fèi)者、不按消費(fèi)習(xí)慣推廣不同產(chǎn)品、檔次低等方面作為銷售不暢的主要原因,卻很少考慮到產(chǎn)品陳列不當(dāng)、終端產(chǎn)品生動化展示差等是產(chǎn)品銷售不力的重要問題。其實,市場部門對產(chǎn)品的研發(fā)存在不足,遠(yuǎn)不如到終端點(diǎn)的產(chǎn)品形象差這一因素的影響!  

  2、 價格類:只要一開業(yè)務(wù)研討會,銷售人員往往以價格比競爭對手高、價差不能吸引經(jīng)銷商作為主要的分析內(nèi)容,其實,這里的主要考慮因素應(yīng)該是合理的價值鏈,從價值上來推斷是否能基本滿足經(jīng)銷商和消費(fèi)者的要求。如果不這樣的話,只能陷入價格戰(zhàn)當(dāng)中,永遠(yuǎn)不能自拔?! ?/p>

  3、 渠道類:渠道問題很多企業(yè)歸因于經(jīng)銷商的“不聽話”、“博弈”或者終端的進(jìn)店難,其實,企業(yè)也是渠道的最重要的一部分,這里卻將最重要的一個影響因素忽略了?! ?/p>

  4、 促銷類:在現(xiàn)實中,很多企業(yè)重視渠道促銷而忽視消費(fèi)者促銷,重視促銷形式而忽略促銷內(nèi)容,每次促銷只是換一下促銷品而已。  

  5、 組織類:平常只關(guān)注組織類型如是在大區(qū)下設(shè)分公司好,還是辦事處或者聯(lián)絡(luò)處好,而不關(guān)注組織內(nèi)的協(xié)調(diào)與部門之間的合作。以及執(zhí)行力。很多企業(yè)的營銷機(jī)構(gòu)改革常變常新,卻不知道應(yīng)該從市場來考慮起,看市場需要什么樣的企業(yè)支持,從而推出什么樣的組織機(jī)構(gòu)。

  從以上可以看出,真正的影響銷售的原因有很多,但有的時候我們偏了,有的時候,只習(xí)慣性地考慮到一些次要因素,只打到了蛇的一寸、二寸,將最重要的“七寸”沒有考慮到,從而嚴(yán)重影響了銷售分析。  

  很多企業(yè)在做銷售分析和決策時,總經(jīng)理要求大區(qū)經(jīng)理首先從哪幾個角度入手,進(jìn)行問題導(dǎo)向后,列出關(guān)鍵問題清單,再列出解決問題的關(guān)鍵詞,并不要求洋洋灑灑很多字,只要求這幾個問題的關(guān)鍵解決因素說清楚說透就行??煽诳蓸繁本┕镜目偨?jīng)理就有一個習(xí)慣,在讓大區(qū)經(jīng)理進(jìn)行銷售分析時,一個問題只能有三個左右的關(guān)鍵影響因素,不能面面俱到,否則這就不是一個好的銷售分析報告! 



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  分析決策盡可能要科學(xué)與藝術(shù)性結(jié)合  

  在找到影響問題的關(guān)鍵因素,找到關(guān)鍵問題時,我們就不會走得太偏,瞎出促銷政策,南轅北轍了。但這個時候,還有一個仍需考慮的問題,那就是:各個方面提出來的影響因素能否綜合起來考慮?綜合起來考慮的時候,如何考慮,才能確??傮w上到底應(yīng)不應(yīng)該制定新的銷售策略?  

  區(qū)域經(jīng)理一:我做了這么多年的業(yè)務(wù),我覺得現(xiàn)在最主要的問題就是價格,只要價格合適,就是破垃圾,我也能賣出去!  

  區(qū)域經(jīng)理二:這個問題啊,個人意見,就是如何給經(jīng)銷商塞貨,如果能塞進(jìn)去的話,什事都解決了。

  區(qū)域經(jīng)理三:你們說的都對,但現(xiàn)在這個狀況看來,一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、終端、消費(fèi)者都想得到實惠,這樣,產(chǎn)品才能真正流通起來??茨銈兊囊馑?,是想給經(jīng)銷商層級一些政策,我不太同意,還不如直接給終端……  

  每次進(jìn)行業(yè)務(wù)分析時,要不是大家的意見非常不統(tǒng)一,各執(zhí)一詞,吵得不可開交,最終不了了之,或者還是領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算,要不就是看誰喜歡說,說得好,最終就以他的意見作為決策的最終結(jié)果。

  其實,誰說的都沒錯,“營銷無定式”嘛。每位經(jīng)理都經(jīng)驗豐富,要想說服他們也挺難。在這里,倒不如在確定了“七寸”級的指標(biāo)后,再來一個科學(xué)性與藝術(shù)性相結(jié)合的分析方法,最終找到應(yīng)對市場的最佳決策結(jié)論,讓每個人都心服口服?! ?/p>

  通過找關(guān)鍵問題(大權(quán)數(shù)問題),再加上(綜合加權(quán)全面考慮)一些其它問題共同的考慮,通過對一些資料的分析(客觀性),加上所有業(yè)務(wù)分析相關(guān)人員的主觀判斷(經(jīng)驗的重要性得到體現(xiàn)),進(jìn)行評分(對分析因素進(jìn)行量化,統(tǒng)一分析平臺),從而得出銷售分析的結(jié)論,來進(jìn)行銷售決策,這是一種大區(qū)經(jīng)理必須要用的銷售分析和決策方法,也是體現(xiàn)營銷的科學(xué)性與藝術(shù)性相結(jié)合最緊密的一種方法。

  其實,簡單說來,這就是一種評分和加權(quán)的綜合分析工具。是一種在市場部門運(yùn)用最廣,卻在銷售部門“難得一見”的銷售分析和決策方法?! ?/p>

  上面的各個區(qū)域經(jīng)理各有各的考慮,那我們就不如把這些合理的方面在做分析和決策時全部考慮進(jìn)去,來一次“全民公決”。在現(xiàn)在國內(nèi)仍是拍腦門決策、口頭匯報和解決問題、或者習(xí)慣用“SWOT”分析方法的情況下,改變一下分析方法,是非常必要的!我們可以通過以下幾個步驟來粗略了解一下此種方法如何去應(yīng)用:

  注:權(quán)數(shù)為100,評分按該考慮因素的現(xiàn)狀進(jìn)行0-10打分,每人的得分最高為1000分,最終決策的基準(zhǔn)值為600分,所有人的平均值如超過該值,視為可行?! ?/p>

  一、通過頭腦風(fēng)暴的方式,讓所有的相關(guān)人員(可包括最基層業(yè)務(wù)人員,只要在市場上,就有可能有自己的想法與建議)參與,找出解決一個問題的所有可能的方面,列舉出來?! ?/p>

  二、將所有列舉出來的方面按可能影響該問題解決的重要性按“最重要到最不重要”進(jìn)行排隊。這個時候,最好不予討論,讓每個參與人員將自己的真實想法列出來,避免討論出現(xiàn)“跟風(fēng)”的結(jié)果(本來是這種想法,卻附和別的同事的想法)?! ?/p>

  三、按一百分計總權(quán)數(shù),將所有因素可能占的權(quán)重,對各個因素進(jìn)行權(quán)數(shù)確定,如最重要因素占十五,最不重要因素只占六。將列出出來又排序的各項因素的影響力用量化指標(biāo)—權(quán)數(shù)表示出來。  

  四、找到各個因素的背景資料與信息,如沒有背景資料與信息的就可先與相關(guān)人員溝通,讓其準(zhǔn)備“非??陀^地”進(jìn)行主觀判斷。  

  五、統(tǒng)一每個因素的最好與最壞的標(biāo)準(zhǔn),如五分制、七分制、十分制,或者百分制都行?! ?/p>

  六、讓每個相關(guān)人員對各個因素按照最好與最壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客觀評分,或者可按有經(jīng)驗的人員對沒有背景數(shù)據(jù),但相關(guān)人員能基本給予客戶評分的項目進(jìn)行打分?! ?/p>

  七、將評分與權(quán)數(shù)相乘,得出總分,如果超過理想的界線(如70分以上就可執(zhí)行實施),那么讓得出數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)數(shù)對比,如果超過了,就可立馬進(jìn)行行動。

  八、兩次確認(rèn)此種方法得出的結(jié)果是否還有異議,如有異議,列出充分理由再予以討論。  

  當(dāng)然,有的時候,還可將不同的方案或者不同的競爭情況來進(jìn)行評分對比,看哪個方案更好,自己的產(chǎn)品與市場是否還存在機(jī)會,也可采用此辦法。以上所有決策人最后綜合的得分如果在某一基準(zhǔn)值(事先確定)之上,就應(yīng)該值得去擬定新的活動,如果并沒達(dá)到基準(zhǔn)值,即使關(guān)鍵因素找到了,也應(yīng)該暫時將新活動進(jìn)行擱置。因為張總最終得出的得分平均值550分低于基準(zhǔn)值600分,所以,該項討論最終分析出的結(jié)果導(dǎo)致決策結(jié)果—不予開展活動?! ?/p>

  分析與決策無定式,在現(xiàn)實中去多思考、多積累  

  雖然這種方法客觀、公正、全面、主觀與量化相結(jié)合。避免了SWOT分析法的許多缺點(diǎn)。我們也建議大區(qū)經(jīng)理,將該種分析工具靈活應(yīng)用,為決策的準(zhǔn)確性作基礎(chǔ)。但是,這不僅僅是銷售決策與分析的唯一方法。只要達(dá)到了經(jīng)驗與知識相結(jié)合,周全與重點(diǎn)相結(jié)合,都是可以的。如果我們長期注重分析與決策的方法,在工作中不斷積累,這樣,即使是在情況非常緊急需要及時做出決策機(jī)構(gòu)的情況下,我們也能沉著思考、理性決策,看對問題做對事!  

  大區(qū)經(jīng)理是一個企業(yè)的“腰”,“腰桿子硬”,才能讓一個企業(yè)的發(fā)展更健康,畢竟,大區(qū)經(jīng)理上頂企業(yè)高層的意旨,下須讓基層有效執(zhí)行,有了相當(dāng)強(qiáng)的銷售分析和決策能力,才能體現(xiàn)一個企業(yè)真正的核心競爭能力!

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