考察變革中企業(yè)人員尤其是干部的行為規(guī)律可以發(fā)現(xiàn)，反對變革本身者，畢竟是少數(shù)；很多時候，他們所抗拒的，其實只是實施變革的方式。

　　方式，是很重要的。

　　發(fā)現(xiàn)、總結(jié)特定企業(yè)內(nèi)部變革方式的規(guī)律，并通過培訓(xùn)體系的運(yùn)行，將這些規(guī)律整合為企業(yè)變革的積極因素，這是企業(yè)培訓(xùn)亟待研究的課題。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——摘自《奇正培訓(xùn)—工作日記》

　　沒有好的領(lǐng)導(dǎo)，很難想象變革能夠取得成功?；蛘哒f，變革離不開好的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　領(lǐng)導(dǎo)力是一種個人品質(zhì)嗎？

　　以培訓(xùn)的眼光來考察變革任務(wù)之下的企業(yè)干部，首要的問題就是他們對自身角色和功能的認(rèn)識是否正確。

　　變革的決策和運(yùn)行需要控制，這就要求各級主管得善于領(lǐng)導(dǎo)，這也就意味著主管對自身的能力要有非常清醒的認(rèn)識，比如說領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、權(quán)力。如果作為一個主管，不把這幾種力區(qū)分清楚的話，極有可能給工作帶來混亂。

　　比如一個主管，上來就開口：我是什么什么長，我們這里要怎么怎么變，大家要怎樣怎樣配合——如果這是在電影里，會很好看；放到現(xiàn)實生活當(dāng)中呢，恐怕就要頭破血流，會很慘的。因為他不清楚這樣一個事實——權(quán)力雖然可以通過一紙任命書貼到腦門上，但這絕對不等于馬上就有了控制部下的影響力。

　　很多人平常習(xí)慣說某某人很善于領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)而評價“他有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力”，這種說法其實是不對的，為什么？因為領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)不是一種個人素質(zhì)，而是群體之內(nèi)的一種人際關(guān)系。一個人時，是無所謂領(lǐng)導(dǎo)的。盡管領(lǐng)導(dǎo)的行為會以某個人的具體行動體現(xiàn)出來，但是事實上“領(lǐng)導(dǎo)力”描繪的不會是單獨(dú)的個人的狀態(tài)，而是一個團(tuán)隊的狀態(tài)。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的來源，絕不是僅靠組織賦予的權(quán)力，它更多地源于被領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同一一被領(lǐng)導(dǎo)的人認(rèn)為你是可以領(lǐng)導(dǎo)我的，我愿意接受你的領(lǐng)導(dǎo)，這個時候才會在一個群體中產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)；也有的人，沒有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，但是他卻能夠?qū)ζ渌蓡T的思想和行為有極大的影響和控制。所以領(lǐng)導(dǎo)力、權(quán)力、影響力，是不能夠完全等同的。

　　設(shè)想一個連長，剛打過一場惡仗，自己很英勇，完成了任務(wù)，可是他的士兵都陣亡了。只要連隊的編制還在，補(bǔ)充兵員裝備之后，這個連長又可以從頭再來。這時候，他就會遇到一個問題，新的士兵，誰都不知道你會對他們怎么樣。只知道你是打過仗的，但是你怎么帶我呢？不知道。你憑什么就讓我覺得服氣呢？不知道。不知道就需要驗證，驗證就需要在一定的事件中進(jìn)行——領(lǐng)導(dǎo)者事件。通過這個事件，能夠讓一個群體的人，產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)能力。所以我們可以從工作的“實戰(zhàn)”中去篩選干部。進(jìn)到一個部門，有的人善于首先“偵察地形”，找準(zhǔn)自已的位置，然后在這個發(fā)現(xiàn)情況的過程當(dāng)中，產(chǎn)生想法，這個想法指導(dǎo)他去做一個或者若干個“領(lǐng)導(dǎo)事件”，建立起自巳對這個群體的領(lǐng)導(dǎo)能力——領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間能夠協(xié)調(diào)。如果還沒有形成這樣的局面，就這樣那樣地要求下級去做東做西，下級馬上就以一個很簡單的思路，倒過來問你：憑什么？嘴上不問，心里也會說——為什么我要聽你的？所以從領(lǐng)導(dǎo)能力自身的鍛造來講，它會反映出一系列的行為標(biāo)準(zhǔn)。這又要求企業(yè)干部自身的“基本功”要有足夠的水準(zhǔn)。

　　很多企業(yè)干部在推行變革時之所以老是碰壁，就在于對自己的影響力估計不當(dāng)——他沒有搞清楚在部下眼中自已是誰，處于什么狀態(tài)；想當(dāng)然地認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)力、權(quán)力、影響力的“三項全能”。實際上，剛剛得到一項任命的時候，你只具有管理等級序列授予的權(quán)力，僅此而已，“權(quán)力”如果不和“影響力”相加相乘，加乘的效力如果不被部下從內(nèi)心認(rèn)同，那么在實際的人際關(guān)系當(dāng)中，就會連帶領(lǐng)部下的資格都不具備，也就不會有作為一個領(lǐng)導(dǎo)者所賴以存在的人群——“追隨者”。對一個企業(yè)干部來說，連自己的“追隨者”都沒有，甚至連“追隨者”這個概念都沒有，你怎么帶領(lǐng)團(tuán)隊？更不要說推行需要高強(qiáng)度領(lǐng)導(dǎo)力的“企業(yè)變革”了。

　　所以企業(yè)培訓(xùn)的實踐和研究都需要訓(xùn)練企業(yè)干部具備這種素質(zhì)——不管用什么方式，作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須要能夠讓大家覺得可以跟著你走。如果在企業(yè)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)，不善于去發(fā)現(xiàn)甚至去制造心甘情愿的追隨者，那就沒有“領(lǐng)導(dǎo)者”。

　　顯然，在目前很多企業(yè)干部的意識和行為中，對“領(lǐng)導(dǎo)力”本質(zhì)特征的理解和把握，還非常欠缺，這是導(dǎo)致許多企業(yè)變革“夭折”的一個重要原因。這也是培訓(xùn)作用于企業(yè)變革管理可以發(fā)揮積極作用的一個重要的領(lǐng)域。

　　培訓(xùn)作用于企業(yè)變革的另一個方面，是對備級蟲管作為“變革者”的角色意識和技能進(jìn)行規(guī)整和提升。

　　不善于推行變革，是因為缺乏推行變革的方法。

　　為什么缺乏方法，因為對變革的規(guī)律缺乏了解。

　　從這個角度來說，企業(yè)干部非常有必要通過對專題的研討，直接接受訓(xùn)練，特別是通過自身成敗體驗的整理來獲得一種扮演好“變革者”角色的能力。

　　由于對市場的判斷發(fā)生變化，企業(yè)必然要采取新的策略和做法。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，關(guān)鍵的問題在于，不是一個人做，而是一個團(tuán)隊來做，要改變幾十、幾百甚至幾千人的觀念和行為——這在文件上做是容易的，日常工作當(dāng)中怎么變呢？

　　領(lǐng)導(dǎo)者首先就要懂得在企業(yè)中，任何一個完整的變革過程都有五個階段。在計劃設(shè)計一次變革的時候，忽略了這五個階段的任何一個環(huán)節(jié)，都難免要付慘重的代價。

　　一是“評價”一重新評價歷史和現(xiàn)狀。只有對歷史和現(xiàn)狀都提出了新的評價，才可能讓人員在認(rèn)識上體會到變革的理由；如果你不能證明這項變革的必要性，它可能就真的沒有必要推行。你需要考察“變革”是否對企業(yè)的整體價值有幫助，這中間當(dāng)然也包括作為企業(yè)的人員是否受益——如果是的，你的阻力就不會太大；如果不是，你仍一意孤行，變革的過程必然會充滿坎坷。很多企業(yè)的實踐表明，乍一看起來挺有理由的變革，其實并不是那么回事。如果分析不細(xì)不準(zhǔn)，推行起來，遭遇的困擾就會很多。

　　二是提出新的“目標(biāo)”——這個目標(biāo)要對參與變革的成員做出有吸引力的承諾，這種承諾被成員接受認(rèn)同了，目標(biāo)的力量才有可能驅(qū)動人們的行為；提出目標(biāo)的過程，還應(yīng)該是一個鼓勵共同決策的過程。經(jīng)驗表明，多讓部下參與有關(guān)變革的討論和決定，不僅員工的知識、經(jīng)驗、智慧能夠為企業(yè)獲得好的決策提供支持，而且也能夠讓部下在參與變革規(guī)劃的同時，更容易接受變革的內(nèi)容，變革的推動也會更加順利，因為員工在這個過程中會更容易接受這樣的變革方式。這方面的工作做好了，部下在內(nèi)容和形式上都能夠積極主動地去探究變革的局面，變革也就會水到渠成了。

　　三是“發(fā)動”人員“參與”——要造成參與者“人多”的局面，才有可能形成變革所必需的社會勢能。讓人員盡可能知道一切有關(guān)變革的情況，如推動變革的理由、時機(jī)、措施、受益受損等，在部下知曉這些情況的基礎(chǔ)上，才有可能形成行政序列和輿論方面的有效發(fā)動。

　　四是“維持”變革的發(fā)展——這是一個非常艱難的階段，對變革的松懈和背棄，都容易在這個階段發(fā)生，管理者要有充分的決心、資源和手段，來控制這個階段中成員的懈怠，更要學(xué)會用成熟的胸懷、不渝的堅持和練達(dá)的技能，來處理各種形式的對變革的背棄甚至背叛，不能夠有效地做到這一點(diǎn)，變革就會功虧一簣。在這個階段，應(yīng)該多宣傳變革可能帶來的好處，這種好處應(yīng)該是兼顧企業(yè)和人員兩方面的，偏于任何一方都是不真實的。要避免謠言，如果主管沒有向部下提供相關(guān)的信息，或者提供得不及時，員工心中的疑慮、猜測就不可避免。

　　五是“分配”的階段——要兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，要讓參與者覺得“值得”，不然，當(dāng)你發(fā)動下一輪“變革”時，人們就不再相信你。那時候，人們已經(jīng)不相信你對他們還有什么真正的價值，你又怎么能夠帶領(lǐng)他們來“變革”？　

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