雖然說起來誰也不會否認培訓的重要性，但實際上真正讓培訓發(fā)揮了作用的企業(yè)卻并不多見。同樣是“培訓”這兩個字，在不同的企業(yè)中其含義卻天差地別——培訓誰?培訓什么?誰來培訓?怎么培訓?對諸如此類的一系列問題，相當多的企業(yè)并沒有很好解決。

　　如何在“執(zhí)行力”的背景下理解并掌握“培訓”的真義，這是個特別重要的問題。事實上，在很多企業(yè)，“培訓”，被簡單地理解為一般人員的知識補充，而沒有將其視為企業(yè)運行的有機組成部分。一提起“人員狀況”、“干部素質”，回答也幾乎總是清一色的“性別”“工齡”“學歷”“職稱”之類的說法。長期以來，不少企業(yè)領導習慣了用“部頒”、”國優(yōu)”(現(xiàn)在又時髦用“國際慣例”，“ISO”)之類的標準來形容自己的企業(yè)，表白自己的產(chǎn)品。固然，在產(chǎn)品制造和技師質量保障上，符合“國家標準”“國際慣例”自然應當是全力以赴去追求的境界，可恰恰在對人才素質對干部的要求與培訓上，并不首先需要那些整齊劃一的規(guī)定；真正應該注重的，是立足于特定企業(yè)自身情況的“企業(yè)標準”。

　　企業(yè)如人，人有共性的規(guī)律，人也有個性的特征。正如沒有兩個人會完全相同一樣，也不會有兩個完全相同的企業(yè)。雖然每個人都長著腦袋軀干和四肢，每個企業(yè)也都有其共通的組織形式和運行要求，但落實到具體的“組織機構”、“部門分工”、“崗位職責”、“上下級關系”、“工作過程”等問題上，卻有著個性差異的內容和形式，具體到執(zhí)行力的提升，這也就意味著，特定的企業(yè)特定內容、目標、做法等方面，都會有許多“僅此一家”的特點?，F(xiàn)代企業(yè)注重具有針對性的培訓，并且致力于在實施人力資源戰(zhàn)略的背景下構造富于活力的培訓體系，正是對這種“特點”的尊重。

“執(zhí)行力”問題反映了企業(yè)的整體素質。而靈活性、可控性以及它們之間的關系狀態(tài)是鑒別企業(yè)執(zhí)行力水準的重要指標。

　　整體靈活性高的企業(yè)，一般都比較容易迅速調整行為以適應種種變化，但這樣的企業(yè)其可控性往往也就非常之差，因而也就很難有效地貫徹已經(jīng)決定的方案；而可控性水平很高時，企業(yè)行為的靈活性往往又降得很低。低靈活性，通常使企業(yè)在作出必要的調整時效率非常之低，結果不是忍痛縮減調整的幅度，就是被迫延長調整的時間。

　　實際上，企業(yè)有效運行所需要的既不是單純的高靈活性，也不是單純的高可控性，而是這兩者的協(xié)調統(tǒng)一——既具有活力又能夠控制，決策層能夠在恰當?shù)臅r機作出決定，管理層也能夠迅速理解認同并指揮實施這些決定、并且能夠將企業(yè)的發(fā)展控制在自己選擇的方向和速度的范圍之內、真正的培訓，正是在這樣的意義上通過對人員心態(tài)、知識、技能三個方面的管理協(xié)調，從而追求將企業(yè)行為能力的整體素質保持在比較理想的水準，顯然，培訓的這種管理職能還沒有被人們充分地認識。而只有具備了這佯的認識，才有可能明白，為什么不能簡單地將培訓理解為一般意義上的知識灌輸和技能培養(yǎng)而大大小小企業(yè)無數(shù)的經(jīng)驗教訓也已經(jīng)印證了——

“企業(yè)培訓體系”的建立，是贏得競爭優(yōu)勢的先決條件。但是有培訓的企業(yè)并不一定具有”企業(yè)培訓體系”。

　　有一家在全國家喻戶曉的保健品企業(yè)，應該說從創(chuàng)業(yè)之初就很重視培訓，要不然，不可能在短短幾年的時間里“復制”出其自稱的數(shù)以十萬計的人員隊伍。從1994年至1996年，這家企業(yè)依靠半軍事化的體制，集中財力、物力和人力，取得了非常驕人的銷售業(yè)績，在同行中名列前茅。然而名列前茅的地位是需要相應的名聲、銷售額、市場占有率、人員和機構的規(guī)模等指標來匹配來保持的。雖然這家企業(yè)也曾花費了一定的人力物力用于培訓，但這種以針對人員個體為主的培訓并沒有形成真正有效的培訓體系，其培訓也就不具備調控企業(yè)整體行為能力的管理職能?？偣竞芸斓羧肓俗栽O的陷阱——對自己發(fā)展起來的各省、市、區(qū)的分公司、辦事處失去了控制。積聚了超常權力的下屬機構，紛紛劃地為牢、自成壁壘，競相擴充人員、爭權奪利。1997年，市場環(huán)境與1996年相比已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，這本應是高效調整協(xié)同運作的時機，但實際情形卻是機構臃腫、部門眾多、層次繁復、程序復雜，甚至“企業(yè)官僚主義”盛行，整個企業(yè)既缺乏效率也缺乏效益。隨著市場半徑的延伸，企業(yè)規(guī)模急劇擴張，人員數(shù)量在短時間內像吹氣球一樣迅速膨脹，可招聘、培訓、考核卻已經(jīng)有名無實。干部成了能上不能下的企業(yè)官僚，員工也心安理得地人浮于事，財務管理失控，各種費用浪費驚人．吃回扣、卷款逃匿甚至財務人員與經(jīng)理共同作案造成“呆賬”“死賬”。公司上下形成了“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺的”這種爭先恐后“虧公司富個人”的惡性局面。這樣的狀況，執(zhí)行什么企劃方案能夠不變樣不走形呢?而企業(yè)滑入低谷，自然也就在所難免了。

　　客觀地說，這家企業(yè)培訓的意識不能說沒有，培訓的工作不能說沒做，可問題與危機還是如此的觸目驚心。事實上，這樣的問題并非僅此一家，同樣性質的問題許多企業(yè)不同程度地都存在。

由于缺乏建立“企業(yè)培訓體系”的意識和方式方法，目前許多企業(yè)在培訓方面的狀況，表現(xiàn)出了種種令人擔憂的“輕”“重”倒置的現(xiàn)象。

　　一是在培訓的內容上“重知識技能輕心態(tài)教養(yǎng)”。企業(yè)開展培訓的根本目的在于形成并保持企業(yè)整體的執(zhí)行力。而有效的人員行為能力，必然要求人員具備相應的行為態(tài)度，知識、技能的狀態(tài)，培訓體系的作用，正是要對這三個方面進行調整。目前許多企業(yè)的培訓，在知識補充和技能訓練上已經(jīng)有了很大的進步，但是對于直接影響人員工作動機的態(tài)度也應該有相應的措施來加以“培養(yǎng)訓練”這一點，還缺乏應有的重視。

　　二是在培訓對象的選擇上“重個人輕團隊，重高層輕中低層”很多企業(yè)在選擇培訓對象的時候，重心傾斜于高層干部(這對于提升企業(yè)的企劃力和決策力固然是一件大好事)，而對直接影響執(zhí)行力水平的中層和基層人員則重視不夠。在考慮應該選擇什么人來培訓的時候，相當多的企業(yè)領導人決定的依據(jù)大多是“某某人是否值得培養(yǎng)”，而不是“某某部門某某方面的工作需要把多少人培訓成什么樣”。

　　三是在對培訓結果的理解上“重短期效率輕長期效益”。許多企業(yè)里形成的氛圍習慣于以立竿見影的思路來看待培訓的作用，有利于短期內提高工作效率的培訓比較容易得到經(jīng)費、人員和具體安排上的支持，需要較長時間才能體現(xiàn)效益的培訓往往被擱置一旁。缺乏對過程的尊重，缺乏對過程的耐心，這是許多企業(yè)的通病。

　　四是在對培訓方式的理解上“重講授輕體驗”。相當多的企業(yè)領導人并沒有把企業(yè)培訓與學校教育區(qū)別開，說起培訓，立刻想到的就是找個教師把大家關在教室里聽課。事實上，從在職培訓到脫產(chǎn)培訓，從傳授式培訓到參與式培訓，企業(yè)培訓的方式是豐富多彩的。而案例研討、小組會議、角色模擬、參觀訪問、工作輪換、事務處理、上司助理、專題激勵等方法的恰當選用，又能夠使受訓者最大限度地接近企業(yè)事務的實踐體驗。

　　五是在對培訓與企業(yè)運行關系的理解上“重事前準備輕動態(tài)調整”。在接觸新的工作內容進入新的工作方式之前對人員進行事前培訓，這種做法已經(jīng)開始受到越來越多的企業(yè)的重視。但是，進入操作之后，實際的工作形態(tài)和要求不可能一成不變，尤其是進入競爭激烈的市場角逐，戰(zhàn)略戰(zhàn)術隨時都要因時因地因人而宜，變化與調整將成為企業(yè)事務永恒的主題。但恰恰是在這個影響實際運行的環(huán)節(jié)上，許多企業(yè)的培訓沒有跟上。不能夠適時地發(fā)現(xiàn)問題、總結經(jīng)驗教訓并且通過培訓體系將其轉化為人員隊伍整體的素質，企業(yè)的失敗當然就在所難免了。

顯然，中國企業(yè)的“培訓”還有很長的路要走。而企業(yè)“執(zhí)行力”的提升正有賴于真正有效的企業(yè)培訓體系的建設。

　　浙江奇正國際商務咨詢有限公司供稿,作者系浙江奇正公司培訓總監(jiān)

張春江  

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